Дзен вещей

Спецвыпуск
Москва, 06.06.2011
«Эксперт Северо-Запад» №22 (518)
Эндрю Ньютон: «Все принципы нашей философии управления кайдзен направлены на повышение производительности труда и качества продукции, а также на создание комфортных и безопасных условий работы. Поэтому мы не можем позволить себе тратить силы на простое декларирование красивых постулатов

Фото: архив «Эксперта С-З»

Японскую культуру управления считают в мире одной из самых эффективных, но одновременно – одной из самых строгих. Учебники по менеджменту излагают истории о фанатичной преданности сотрудников японских корпораций работе и суровом самурайском духе, царящем в офисах. Однако эти представления, сформировавшиеся у западных наблюдателей почти полвека назад, сегодня едва ли имеют что-то общее с действительностью. В процессе глобализации национальные культуры управления взаимопроникают и обогащают друг друга, сохраняя свои лучшие черты и меняя то, что перестает быть актуальным в текущих экономических условиях.

О том, как принципы японского менеджмента приживаются на российской почве, насколько полезны для развития бизнеса и чем вдохновляют людей, «Эксперту С-З» рассказал генеральный директор петербургской фабрики «Петро», входящей в группу компаний Japan Tobacco International (JTI), Эндрю Ньютон.

Маленькими шагами

– На каких принципах строится управленческая культура JTI?

– В своей работе JTI опирается на философию кайдзен, которую японские компании стали применять после Второй мировой войны. Суть этого подхода заключается скорее не в конкретных решениях, а в особом отношении к делу, которое подразумевает постоянное совершенствование рабочих процессов через личное развитие и рост сотрудников.

Система менеджмента по улучшению процесса работы, согласно кайдзен, состоит из полутора десятков частей, среди которых и тотальный контроль качества продукции, и производственная профилактика оборудования, и работа небольших групп над проблемами улучшения характеристик продукции, и автоматизация процессов производства. Кроме того, одна из основных составных частей кайдзен – система предложений по улучшению, которые может внести любой сотрудник, обосновав их необходимость и эффективность.

Само слово «кайдзен» в переводе с японского означает «дзен вещей», иными словами – «улучшение маленькими шагами». Существует и несколько иная трактовка: kai – «изменение», а zen – «хороший». Таким образом, в рамках этой философии в основе любой эффективной производственной системы лежит не просто модернизация – внедрение нового оборудования и новых марок продукции, а качественные изменения в личной и социально-общественной жизни человека, которые приводят и к прогрессу в его трудовой деятельности. Ставка делается на энергию и энтузиазм сотрудников – они помогают сформировать чувство общности в коллективе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителя.

Процесс совершенствования деятельности компании должен происходить на всех уровнях, поэтому участие в нем должны принимать все без исключения сотрудники компании. Эта философия стала ключом к «японскому чуду», поразившему весь мир после войны. Ее элементы успешно применяют многие японские компании, среди которых Toyota, Nissan, Honda, Canon, Panasonic и др.

– Та или иная культура управления всегда имеет отпечаток особенностей конкретной нации, ее менталитета и культурных традиций. С этой точки зрения возникает вопрос: можно ли эту культуру перенести на другую почву, точнее – будет ли она эффективно работать на иной почве?

– На мой взгляд, философия кайдзен не противоречит и не конфликтует с любой культурой, поскольку в ней речь идет о совершенствовании процессов и эффективном вовлечении персонала в улучшение производства. Основатель Института кайдзен Маасаки Имаи описал менеджмент двух уровней. Первый подразумевает неуклонное поддержание уже принятых стандартов – и здесь все измеряется прибылью и результатами, а второй – управление, которое ведет к улучшению систем и процессов. В рамках второго уровня японские менеджеры стремятся поощрять сотрудников к подаче как можно большего числа предложений по улучшению, вне зависимости от их значимости. Причем выгода здесь даже не так важна, как инициатива, самосовершенствование и самодисциплина.

Кайдзен дает людям интерес к работе, делает их работу творческой. Он может быть с успехом применим в любой стране на предприятиях, нацеленных на долгосрочную перспективу и готовых вкладывать средства в развитие персонала. Ведь и в СССР существовала система рацпредложений. Правда, они в основном вносились сотрудниками в рамках профессиональной деятельности. А согласно кайдзен, ценится любое предложение, независимо от того, насколько оно совместимо с должностными обязанностями работника, главное – чтобы оно что-либо реально улучшало. При этом людей никто не принуждает подавать предложения. JTI начала внедрять упомянутую систему предложений на всех своих фабриках с 2002 года и добилась хороших результатов. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2009-м – 1955, а в 2010-м – уже 2658.

Без фанатизма

– Многие принципы управления могут быть прописаны на бумаге, но тот факт, что они декларируются, не всегда означает, что организация на самом деле живет по этим правилам. Насколько строго в JTI подходят к соответствию менеджмента компании и японской культуры управления?

– В условиях жесткой конкуренции, которые требуют внедрения новейших технологий, самого совершенного оборудования, кайдзен приобретает особенное значение. Ведь в конечном итоге все принципы этой философии направлены на повышение производительности труда, качества продукции, снижение ее себестоимости и на создание комфортных и безопасных условий работы.

Мы не можем позволить себе тратить силы на простое декларирование красивых постулатов. Так, для продвижения проекта по созданию системы предложений в женевской штаб-квартире компании в свое время создали специальный комитет, разработали соответствующую программу и документацию. В свою очередь, на фабрике «Петро» основные процедуры системы предложений адаптированы к местным условиям. Сформирован комитет из экспертов по каждому бизнес-направлению для рассмотрения предложений, определения их статуса и контроля за внедрением.

– Японская культура управления требует от сотрудников полной лояльности и практически фанатичной преданности корпорации – по крайней мере об этом пишут в учебниках по менеджменту. Это действительно так или мы имеем дело с мифом, который настолько укоренился в сознании, что никто не хочет видеть другую практику?

– Я бы не спешил говорить о фанатичности. С одной стороны, в японском менеджменте и сегодня царит самурайский дух, который обязывает добиваться победы упорством и силой воли. С другой стороны, Япония по-своему переформулировала и использовала американский и европейский опыт управления, взяв самые лучшие практики. В деятельности транснациональных корпораций, таких как JTI, тем более нельзя не учитывать местную специфику.

Обучать, поощрять, вдохновлять

– Как в рамках компании воспитывается приверженность сотрудников к ее ценностям? Достаточно ли для них вводного курса при устройстве на работу с целью скорейшей адаптации или предприятие работает с персоналом постоянно, даже если человек трудится на нем уже годы?

– С целью повышения интереса к системе кайдзен мы стали разъяснять ее суть и принципы по фабричному телевидению, в корпоративных изданиях, на различных стендах. Стараемся постоянно информировать людей о том, какие предложения приняты и рекомендованы к внедрению, а какие внедрению не подлежат. Все инициативы учитываются в корпоративной сетевой базе данных. Для привлечения сотрудников к системе предложений отмечаем призами тех, кто подал наибольшее количество предложений. Ну и, конечно, авторы внедренного предложения получают материальное вознаграждение, которое выплачивается неукоснительно и сразу. Премии небольшие, однако, как показывает многолетний опыт, моральное удовлетворение не менее важно для сотрудников, нежели материальная выгода.

Очень важно, чтобы человек ощутил себя важным звеном четко отлаженного механизма, увидел, как функционирует система кайдзен на других производствах, как творческая энергия нескольких сотен рационализаторов и изобретателей преобразуется в синергию многотысячного коллектива глобальной компании. Поэтому авторы лучших предложений участвуют в региональных конференциях по кайдзен и в глобальных мероприятиях JT в Токио, а по возвращении делятся впечатлениями и опытом с коллегами.

В декабре прошлого года по приглашению JTI Петербург посетил гуру кайдзен Масааки Имаи. Он провел аудит нашего предприятия, высказал очень лестные слова касательно организации производства, выступил с докладом перед сотрудниками фабрики, а для студентов петербургских вузов и представителей бизнес-сообщества прочитал лекцию в Университете экономики и финансов.

– Есть ли какая-то специфика в программах корпоративной социальной ответственности, которые существуют в JTI? Что выделяется в них в качестве приоритетов?

– JTI всегда была ориентирована на топ-пакет, который учитывает все возможные страховки, льготы и бенефиты. Но, конечно, как крупное производство, на котором занято большое количество персонала, в первую очередь мы заботимся о безопасности. Наши сотрудники имеют всю необходимую защиту. Помимо страхования жизни и здоровья, а также медицинской страховки мы предлагаем и корпоративную пенсионную программу.

По части безопасности проводится и серьезная разъяснительная работа. Сокращение количества инцидентов на предприятиях JTI в Петербурге – важнейшая задача для менеджмента. И здесь недостаточно просто установить более современное и безопасное оборудование – необходимо внушить сотрудникам основные принципы безопасности и сделать это таким образом, чтобы они распространялись не только на рабочие места, но опять-таки стали философией жизни. Вкупе с охраной труда рассматриваются и вопросы защиты окружающей среды. Обеспечить производственную безопасность и минимизировать воздействие на окружающую среду – наши важнейшие приоритеты.  

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №22 (518) 6 июня 2011
    Реформа медицины
    Содержание:
    Виртуальная концепция

    В России нет концепции развития системы здравоохранения. Однако законы, продвигаемые правительством, свидетельствуют о целенаправленном дрейфе государственной медицины в сторону платных услуг

    Реклама