Корпоративное культуротворчество

Спецвыпуск
Москва, 06.06.2011
«Эксперт Северо-Запад» №22 (518)
Казалось бы, тема корпоративной культуры изъезжена вдоль и поперек. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что здесь еще немало вопросов, не имеющих однозначного ответа

Иллюстрация: Владимир Басов

Словосочетание «корпоративная культура» 15 лет назад воспринималось в России как что-то не вполне понятное, но, безусловно, очень привлекательное. Оно было откуда-то из западного мира красивых, успешных, активных людей, которые знают свое дело и достигают все новых и новых высот. Постепенно романтический флер рассеивался, отечественные специалисты все глубже погружались в изучение феномена корпоративной культуры, руководители компаний все усерднее пытались взрастить ее на российской почве. В результате сегодня даже в крошечных организациях, состоящих из трех человек, с гордостью заявляют о своей корпоративной культуре. Что уж говорить о среднем и тем более крупном бизнесе, где вопросами формирования и управления корпоративной культурой занимаются целые отделы.

Что понимают разные компании под корпоративной культурой? Может ли она формироваться стихийно или это всегда целенаправленный процесс? Должна ли она насаждаться «сверху» руководством или же, напротив, прорастать «снизу», через сотрудников? Наконец, уделяют ли отечественные предприятия достаточное внимание построению корпоративной культуры или все красивые принципы прописаны лишь на бумаге? Это – далеко не все вопросы, на которые не так просто найти ответ.

В паутине дефиниций

Считается, что термин «корпоративная культура» ввел в ХIХ веке немецкий фельдмаршал Хельмут Мольтке для описания взаимоотношений в офицерской среде, которые регулировались не только посредством законов и предписаний, но и целым набором негласных, но общепринятых правил.

Впоследствии это понятие перекочевало в теорию управления, зарождавшуюся на рубеже столетий как полноценная дисциплина, а широкое распространение получило во второй половине ХХ века, когда появилась возможность включать в круг управляемых переменных в организационной жизни предприятия не только производственные факторы. Активное употребление термина, однако, вовсе не означает наличие его общепринятого и бесспорного определения. Сегодня у понятия «корпоративная культура» более 500 разных дефиниций, и мы рассматриваем только то, что происходит в теории: о том, как корпоративная культура понимается на практике, говорить очень сложно.

Первое, на что обращают внимание эксперты, – слияние в обыденном сознании понятий организационной и корпоративной культуры. На это указывает заведующая кафедрой организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ Вера Минина. По ее наблюдениям, эти понятия часто отождествляются, хотя с точки зрения научного менеджмента это неверно. «Под организационной культурой я подразумеваю устойчивую систему отношений и действий сотрудников организации, основанных на коллективно разделяемых ценностях и нормах, которая формирует уникальную, общую для них психологию, – поясняет она. – В то время как корпоративная культура в моем представлении – это подсистема корпоративного управления, которая формируется целенаправленно собственниками бизнеса для более эффективной реализации бизнес-стратегии».

«Эти понятия, тесно связанные между собой, четко детерминированы в западных учебниках по менеджменту или классическом курсе „Организационное поведение“ любой программы MBA, – продолжает директор дилерского центра Ленд Ровер „РОЛЬФ Автопрайм“ Родион Колесников. – Не уходя в терминологические дебри, обозначу главное различие: если организационная культура – это способ реально существующего сотрудничества, то корпоративная – это стандарты, ориентиры организационного поведения и развития». Однако он делает важную оговорку, что в реалиях бизнеса эти понятия чаще всего смешиваются, что не может не сказываться на понимании глубинной сути предмета управления, хотя в ежедневной практике существенного значения не имеет.

Показательно, что опрос представителей петербургских компаний подтверждает эти слова. Кто-то говорит о корпоративной культуре, кто-то – об организационной, хотя вполне очевидно, что при этом речь идет об одних и тех же вещах. Практически во всех определениях, данных опрошенными, под корпоративной культурой понимаются ценности, разделяемые коллективом, и отношения людей в рамках этого коллектива, построенные на основе этих общих ценностей.

Не мешать или вмешиваться?

Как ни странно, дискуссия о терминологии не является чисто интеллектуальной «игрой в бисер», не имеющей никакого отношения к жизни. Четкое разграничение указанных понятий дает возможность ответить на один из острых вопросов: насколько управляем процесс формирования корпоративной культуры и должен ли он жестко контролироваться руководством компании?

Если мы понимаем корпоративную культуру как стандарты и ориентиры для развития предприятия, то понятно, что они могут и должны быть заданы. Если опираться на работы известного западного исследователя Эдгара Шейна, то они могут быть заданы на трех уровнях: метаценностей (то есть базовых убеждений и верований), ценностей, норм и правил поведения, и наконец, символов и символических действий.

Таким образом, о корпоративной культуре в организации мы можем говорить, когда внутри нее присутствуют четко осознаваемые (прописанные или проговоренные) ценности и основанные на них нормы, правила, процедуры и т.п., регулирующие как формальное, так и неформальное общение.

Соответственно, если мы ничего подобного не находим, то речь может идти лишь о наличии организационной культуры. Она способна формироваться стихийно, поскольку люди всегда как-то ведут себя, взаимодействуют, общаются, даже если стандарты этого взаимодействия никем не заданы. Все это формирует определенную атмосферу в компании и создает модели поведения, которые используются как стереотипные. Однако при отсутствии единого вектора движения, который понимается и принимается сотрудниками, говорить о наличии корпоративной культуры в организации не приходится. Вполне вероятно, что это различие между организационной и корпоративной культурами интуитивно схватывается многими и бессознательно фиксируется на уровне языка: не случайно словосочетание «корпоративная культура» имеет даже не нейтральную, а положительную коннотацию и употребляется применительно к развитым компаниям, где к вопросам управления корпоративной культурой подходят системно и продуманно.

Под одну гребенку?

Однако это не решает важной проблемы: может ли корпоративная культура способствовать развитию сотрудников организации, если она управляемая, задаваемая так или иначе «сверху», в идеале – отвечающая интересам бизнес-стратегии? Кажется, что при таком подходе корпоративная культура становится инструментом «стандартизации» сотрудников, который навязывает им принципы, диктует, что говорить, что делать и в целом как жить. А в этом мало привлекательного.

«Когда понятие корпоративной культуры только пришло в российский бизнес из западной практики, оно воспринималось многими компаниями как набор правил, которые работают в прогрессивных западных компаниях и, следовательно, должны быть внедрены здесь. Организации слишком формально отнеслись к нововведению: корпоративную культуру стали прописывать, создавать некие положения, правила и кодексы, подчас пытаясь регламентировать все, что возможно, – вспоминает директор „HeadHunter Санкт-Петербург“ Юлия Сахарова. – В настоящее время мода на четко прописанные правила прошла, так как стало очевидно, что декларированная философия организации может сильно отличаться от реального положения дел. Теперь преобладают неписаные, но гласные принципы: что в конкретной организации принято, а что – нет».

«Сложно представить, что компания может быть успешной, когда ее ценности и философия, прописанные руководством исходя из его представлений о том, „как правильно“, претят сотрудникам, – соглашается генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций ВС Communications Ольга Чернышева. – Да, корпоративная культура должна обозначать вектор развития организации, но необходимо, чтобы он отражал коллективное видение и топ-менеджмента, и подчиненных. Соответственно, если компания хочет иметь адекватную корпоративную культуру, надо выделять общие и близкие всем ценности и цели, на которых она будет строиться. А искусственное пересаживание на свою почву того, что где-то хорошо работает, – едва ли эффективный путь».

Юлия Сахарова обращает внимание на еще один важный аспект: «Если HR-бренд и корпоративная культура не противоречат друг другу, их взаимодействие привлечет в компанию только тех сотрудников, которые готовы разделять ее ценности и идеологию, что, в свою очередь, будет работать на укрепление и развитие корпоративной культуры. Если компании удастся сомкнуть части этого цикла, он будет работать на нее без необходимости жесткого императивного управления корпоративной культурой».

Кто за главного

Не менее важный вопрос – чья роль в формировании и управлении корпоративной культурой должна быть определяющей? Вера Минина полагает, что ответ во многом зависит от уровня организационного развития предприятия. «Во вновь созданных компаниях преобладает культура отдельных ее носителей (сотрудников), прежде всего основателей, – констатирует она. – В компаниях с длительной историей существования корпоративная культура выражена более рельефно. В ней есть внутренние институты трансляции ценностей, традиций, ритуалов. Особенность высокоразвитых организаций как раз в том, что в них изучают корпоративную культуру на систематической основе, анализируют ее связь с бизнес-стратегией и в контексте этой стратегии воплощают в жизнь».

Варианты институализации процесса управления корпоративной культурой могут быть разными. Как правило, структуры, занимающиеся этим, – HR- и/или PR-отделы компании. Руководитель департамента маркетинга и PR Knight Frank St Petersburg Галина Черкашина рассказывает, что в их компании функция управления корпоративной культурой лежит на плечах отдела внешнего и внутреннего PR – это его прямая обязанность. А руководитель службы HR и организационного развития i-free Фаина Лернер отмечает, что среди ее подчиненных есть отдельный менеджер по корпоративной культуре. Однако она уточнила: «Сфера полномочий этого сотрудника – инструменты нематериальной мотивации и стимулирования: корпоративные события, интернет-газета, фришки – наша корпоративная валюта, праздники, семинары для новых сотрудников и т.д.».

Чаще же всего отдел персонала и отдел по связям с общественностью занимаются управлением корпоративной культурой общими силами. «У нас есть служба внутренней и внешней коммуникации, охватывающая широкий круг мероприятий, связанных с коммуникацией внутри и за пределами компании. А также служба персонала, которая непосредственно поддерживает многие процессы, имеющие отношение в том числе к корпоративной культуре», – объясняет Римма Маслова, директор по персоналу компании «Оркла Брэндс Россия» (в состав которой, в частности, входит Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской).

Специалисты единодушны в том, что работа над корпоративной культурой не может быть заботой одного человека или даже отдела. «Этого недостаточно, поскольку каждый сотрудник, включая генеральный менеджмент, должен внести свой вклад, – убеждена Черкашина. – Без этого корпоративная культура останется лишь сводом номинальных правил, а не общей идеологией». К этим словам присоединяется Маслова, однако делает акцент на том, что рядовые сотрудники (что особенно важно для производственных компаний и промышленных предприятий) должны разделять ценности организации и быть их носителями. «Можно продекларировать на высоком уровне самые привлекательные принципы, но если люди не понимают, что конкретно они должны делать на своих рабочих местах и как эти продекларированные принципы соотносятся с их деятельностью, мы останемся на уровне лозунгов, – поясняет она. – К примеру, каждый рабочий на производстве должен понимать, что сегодня нужно работать лучше, чем вчера. В этом смысле корпоративная культура – общее дело».

Также для всех очевидно, что важнейшую роль в процессе управления корпоративной культурой играет руководитель. «Целенаправленно и системно высокоразвитую корпоративную культуру можно создать, но при этом требуется лидер как носитель основных ее компонентов, – уверен директор по развитию компании „ДоксВижн“ Сергей Курьянов. – Если сам лидер будет такой „выращенной“ культуре противоречить, она не приживется». Римма Маслова добавляет, что руководитель не может проповедовать какие-либо принципы, если сам не способен их придерживаться. Фаина Лернер указывает на то, что во многих случаях корпоративная культура естественным образом вырастает из жизненных ценностей руководителей организации. «Корпоративная культура прежде всего отражает жизненные принципы, важные для владельцев или ключевых топ-менеджеров, и, по сути, отражает их личности. Поэтому практически нереально привнести в компанию ценности, которые не близки руководству, и искусственно поддерживать их, – говорит она. – В i-free, например, очень заметно, что корпоративный стиль является прямым, непосредственным отражением жизненных принципов владельцев и топ-менеджеров компании». А Юлия Сахарова резюмирует, что важное значение для компании имеет все: лидерские качества руководителя, его харизма, характер, темперамент, даже отношение к жизни – оптимистическое или пессимистическое.

И наконец, как признают эксперты, и руководство компании, и отделы, на которых лежит функция управления корпоративной культурой, должны быть примером для остальных сотрудников. «Мы считаем развитие корпоративной культуры общим делом, в которое каждый вносит свой вклад, а служба по работе с персоналом и руководство компании заботятся о том, чтобы быть достойными представителями корпоративной культуры „Амвэй“, с которых можно брать пример», – делится директор по персоналу компании «Амвэй» Марина Рудковская.

Все путем

Безусловно, все сказанное выше – это скорее размышление на тему, как должно быть, а не на тему, как все есть на самом деле. А это как раз самый интересный вопрос. Ведь нередко звучит мнение, что российский бизнес до сих пор не осознает стратегическое значение корпоративной культуры для здорового функционирования и развития компании и деятельность по управлению ею носит бессистемный характер.

С одной стороны, можно указать, что понятие корпоративной культуры остается не до конца проясненным (даже специалистами) и �%B

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №22 (518) 6 июня 2011
    Реформа медицины
    Содержание:
    Виртуальная концепция

    В России нет концепции развития системы здравоохранения. Однако законы, продвигаемые правительством, свидетельствуют о целенаправленном дрейфе государственной медицины в сторону платных услуг

    Реклама