Просчитанный рост

Опыт органичного развития дилерского холдинга «Мега-Авто» оказался успешен и на стадии роста российского авторынка, и во время кризиса, и на этапе посткризисного восстановления

Фото: архив «Эксперта С-З»

Большинство петербургских дилерских холдингов выдержали испытание кризисом и на этапе посткризисного восстановления демонстрируют отличные результаты – в первом полугодии 2011 года 20 компаний обеспечили 80% продаж новых автомобилей. На рынке Северной столицы им стало тесно, и основной вектор развития дилерских сетей устремлен в регионы. При этом каждая выбирает свою стратегию развития. Опытом органичного развития бизнеса с корреспондентом журнала «Эксперт С-З» поделился генеральный директор группы компаний «Мега-Авто» Дмитрий Зайцев.

– В портфеле брендов вашей компании десять марок из всех сегментов рынка, что свидетельствует об идейном подходе к их выбору. В чем состояла идея и как менялся подход по мере развития российского рынка?

– Все происходило органично. Идеология, конечно, была, но она менялась, так как рынок развивался. В 1999 году мы стали дилерами АвтоВАЗа и Audi – у нас был первый в Петербурге и второй в России автосалон этого премиального бренда. До нашего открытия за год в стране продали всего 120 новых машин этой марки.

Наша стратегия была проста – понять, как продавать и обслуживать автомобили премиального бренда в России, как обучить этому персонал, как выстроить взаимодействие с автопроизводителем. Отечественный потребитель тогда ориентировался в основном на подержанные машины, и новые продавались с большим трудом. Поэтому значимым элементом нашей стратегии в то время стала и по-прежнему остается ориентация на сервис: мы поставили себе цель стать лидерами по сервису.

Проработав лет пять, мы выросли вместе с брендом Audi, его российские продажи увеличились до нескольких тысяч автомобилей в год. Но одновременно обнаружилась неприятная тенденция. Когда вместо немецкой марки ввели евро, новая валюта начала расти по отношению к доллару, и мы почувствовали, что у нашего бизнеса есть некоторая незащищенность от неблагоприятных колебаний курса, так как в портфеле компании был только один валютный бренд.

Решили поискать еще одного-двух партнеров, но в долларовом сегменте. В это время у нас уже было дилерское предприятие «Восток-Авто», однако мы не стали форсировать работу с Hyundai, так как тогда у бренда не было импортера и мы плохо понимали, как пойдет его развитие в России.

В тот момент активно расширяли дилерскую сеть японские бренды, поэтому первым серьезным проектом в рамках стратегии защиты бизнеса от скачков курса евро стало открытие в 2005 году дилерского центра Mitsubishi «Галант-Авто». Дальше пошло по нарастающей. Наш портфель пополнился брендом Mazda, мы построили автоцентр на Выборгском шоссе. Все получилось и с этой маркой, стали расширять портфель брендов дальше. Появились новые франшизы, новые автоцентры.

Но тогда же мы задались вопросом, сколько брендов должно быть у компании, которая может позволить себе дальнейшее развитие. Опираясь на опыт, сделали вывод, что правильнее вести бизнес с партнерами, имеющими четкое стратегическое понимание развития своего бренда на российском рынке. Нам понятны требования партнеров-производителей, а они, в свою очередь, предоставляли технологии, позволявшие нам развиваться дальше.

Шире круг

– Среди петербургских дилерских холдингов ваша компания едва ли не крупнейшая – 22 автоцентра. С чем связан столь динамичный рост бизнеса, выход в регионы, на рынок Москвы?

– Что касается выхода в регионы, то мы в первую очередь рассматривали движение на Северо-Запад – в Мурманск, Петрозаводск: не хотели усложнять управление, логистику. Впоследствии круг регионов расширился.

Выход на московский рынок стал стратегическим проектом, причем не только потому, что Москва – самый большой рынок России. Нас больше интересовал фактор обмена опытом: было важно понять, какие ноу-хау в дилерском бизнесе Москвы, чем они могут помочь нам в дальнейшем развитии. Московский кластер холдинга, который продолжит расти, помогает более четко ориентироваться на рынке, правильно оценивать себя.

– Удается ли адаптировать свои технологии к столь разным рынкам?

– В Петербурге мы хорошо знаем рынок. Сложился своего рода петербургский стиль ведения бизнеса. Приходя в другие регионы с проектами и открывая новые центры, видим, что местный автобизнес ожидает, что мы привнесем нечто новое и научим их работать эффективнее.

Закалка кризисом

– Как компания прошла испытание кризисом – с плюсом или минусом?

– Не могу сказать, что мы в кризис выиграли. Финансовая стратегия развития холдинга выстроена сбалансированно, менеджмент и акционеры всегда следили за тем, чтобы наши обязательства не превышали объемы, которые мы можем заработать. Всегда проводили и проводим стресс-тестирование своих финансов, поэтому не были перекредитованы. Но кризис высвободил большие оборотные средства, запланированные под объемы поставок авто. Эти деньги направили на погашение некоторых долгов, оставшиеся – инвестировали в проекты, в том числе московские.

Еще кризис помог некоторым отрезвлением. Мы в 2007-2008 годах продавали по 2,5 тыс. автомобилей Hyundai и полагали, что вот оно, счастье, – рынок пошел. Тогда хорошо реализуемые бренды не требовали вложений в персонал, все продавалось благодаря стабильно высокому спросу, лояльности потребителей. Сложно было предположить, что рынок упадет на 50%.

Кризис выявил и технические моменты, которые нами недооценивались, и заставил заняться издержками, по-новому взглянуть на все процессы – на продажи, сервис. И сегодня у нас действует серьезная программа по этим вопросам. Все это помогло нам подойти к периоду выхода экономики из кризиса с удвоением оборота по сравнению с минимальными объемами в кризис. Так что в настоящее время компания практически вышла на докризисные объемы.

– На рынке слияний-поглощений вы ничего не приобрели?

– Подобные попытки предпринимались еще в 2006-2007 годах. Мы интересовались такими сделками, в нескольких участвовали. Но на тот момент однозначно поняли, что в России данный рынок еще не сложился. Не было представления о цене дилерского бизнеса, до кризиса многие переоценивали себя.

В кризис цены упали, но покупать что-то умирающее нам не хотелось. Мы понимаем, что уже есть успешный опыт, в том числе петербургских компаний, в частности РРТ, «Олимпа». У них это получилось. Мы же не готовы приобретать бизнес, когда его перспективы туманны, а цену трудно определить. Так что пока это не наше.

– Если согласиться с утверждением, характерным для Запада, что бизнес начинается с борьбы за долю рынка, то на какую долю вы ориентируетесь?

– Кризис показал, к чему может привести такая борьба. Некоторые из компаний, слишком активно боровшихся за долю рынка, за стоимость своих ценных бумаг, пострадали.

Автомобильный рынок развитых стран формировался 100 лет, нашему – всего 10-15. Сформулированные на Западе лозунги ориентированы на зрелый бизнес, опираются на определенные критерии оценки. А отечественный дилерский бизнес пока находится на том этапе, когда еще нужно много заниматься оптимизацией. Мы не знаем толком даже возможную доходность этого бизнеса в российских условиях – при нашем уровне налогов, при наших людях, которые работают в дилерских центрах.

Есть много вопросов, которые необходимо оптимизировать, причем именно в российских условиях, чтобы каждый винтик этой системы был понятен. Мы пока не готовы заявить, что претендуем на какую-то долю рынка: надо решить много вопросов с технологиями, кадрами, бизнес-процессами. Когда придем к тому, что уже есть в развитых странах, тогда и можно будет вернуться к этому мерилу успеха и рассуждать о долях рынка.

Новый поворот

– В одном из недавних интервью вы сообщали, что компания пока не планирует не только расширение портфеля брендов, но и рост количества автоцентров. С какой целью сделана пауза в развитии и какие задачи вы хотите решить за это время?

– В крупных городах, таких как Москва и Петербург, автомобильный рынок уже сформирован. Здесь сложилась достаточно сложная конкурентная среда, и планы развития нужно строить в расчете на клиентов, живущих в небольших городах. И лучше всего это делать через сервис. В этом направлении мы и будем разворачивать свою стратегию. Мы над ней работаем: привыкли все просчитывать – и рынок, и возможности брендов в конкретных городах.

Наш опыт работы в тех же Мурманске или Калуге свидетельствует, что дилерский сервис в небольших городах востребован. Люди избавились от мифов, связанных с ним, и понимают, что дилерский сервис – не только профессиональный и качественный, но и не дороже, а иногда и дешевле недилерского. В современном автомобиле многие вещи, на первый взгляд элементарные, без специального оборудования не сделаешь. В Луге человек с удовольствием купил бы себе новый Volkswagen, если бы знал, где его обслужить, что ему не надо будет для этого ехать за 100 км в Петербург. В небольшом городе должен быть небольшой дилерский центр, который не требует значительных инвестиций и управленческих усилий, так как здесь риски меньше, практически отсутствует конкуренция.

– Вы говорите о полноразмерном дилерском центре или о сервисном агенте?

– Мы говорим о полноразмерном дилерском центре с точки зрения предлагаемых услуг, но в масштабах, необходимых для данного города. И по площади выставочного зала, и по мощности сервиса, и по кузовному производству, которое может быть на несколько автоцентров одно. Но там должны быть и продажи автомобилей, и сервис, и запчасти, и кузовной ремонт.

– У импортеров такая ограниченная по мощности модель дилерского центра присутствует?

– Конечно. Есть конфигурация дилерского центра для городов с населением до 300 тыс. человек, есть – для городов с населением до 100 тыс. Есть и так называемые сервисные сателлиты – небольшие предприятия с салоном на одну машину и два-три сервисных поста. И такие модели мы сейчас просчитываем. Это просто как заявка о бренде в небольшом городке.

Время брендов

– Как решается вопрос позиционирования холдинга «Мега-Авто» на российском авторынке?

– Поступательно, так как нужно соответствовать и своему времени, и своей позиции на рынке. Пять лет назад локальные бренды «Восток-Авто», «Галант-Авто» помогали продавать, и мы старались не мешать их существованию. Не хотели запутывать потенциальных клиентов, которые из-за упоминания бренда «Мега-Авто» могли начать сомневаться, что же произошло с этими автоцентрами. Сегодня вопрос о брендировании всего холдинга уже стоит. Намерены изменить и фирменный стиль, и логотип, будем использовать символику Петербурга. Это, как мы уже поняли, влияет на отношение клиентов к дилерским центрам, особенно в регионах.

– Есть ли специфика взаимодействия управляющей компании холдинга с автоцентрами, импортерами?

– Мы не искали в фолиантах или в интернете, как управлять нашим бизнесом, но руководствовались многолетним опытом, здравым смыслом, соображениями эффективности и логикой. Так, в управляющей компании по каждому бренду есть персональный куратор, который взаимодействует как с импортером, так и со всеми дилерскими центрами бренда. Это удобно для распределения и работы, и ответственности. Такая схема выбрана не потому, что она уже используется кем-то, а потому, что удобна и дает положительный результат.

– Удалось ли выработать единые стандарты бизнес-процессов при работе со столь разными брендами или вы не видите особой необходимости в этом?

– Есть вещи, одинаковые для всех брендов, и это закон для дилерского бизнеса. Свод технологических правил по продажам, сервису един. Этому можно обучать в университете, институте, училище, где по определенной программе преподают основы. Существуют специальные программы, которые реализуются импортером: как представлять клиенту конкретную модель, как ее позиционировать, какие слова при этом говорить. Так что суть проста: мы не можем прописать и научить персонал всему, так как многое входит в компетенцию производителя. Мы просто подготавливаем сотрудников к тому, чтобы они могли понимать и воспринимать требования автопроизводителя.     

Санкт-Петербург