Мотивация мозга

Русский бизнес
Москва, 12.12.2011
«Эксперт Северо-Запад» №49 (545)
Топ-менеджеру можно дать управленческие инструменты и технологии, но способы личностного развития он скорее определит сам

Иллюстрация: Владимир Басов

Одна из наиболее сложных категорий персонала с точки зрения как подбора и оценки, так и мотивации – топ-менеджеры. Любопытны результаты исследования, проведенного в сентябре 2011 года HeadHunter в Санкт-Петербурге. На вопрос «Что на самом деле вы думаете о своей работе?» 50% опрошенных топов ответили так же, как примерно 54% рядовых сотрудников: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Моя компания не лучше и не хуже других». Между тем принято считать, что управленцы лучше мотивированы на высокую отдачу и более лояльны к компании-работодателю.

Какие методы наиболее эффективны при мотивации топовых сотрудников и почему управленцам высшего звена полезно спускаться в цех в поисках смысла жизни? Эти и другие вопросы обсуждались в ходе круглого стола «Путь к вершине: где искать, как воспитать и чему учить топ-менеджеров», организованного журналом «Эксперт Северо-Запад» совместно с компанией HeadHunter в Санкт-Петербурге в рамках II Форума крупного бизнеса Северо-Запада.

Понятие «топ-менеджер» имеет широкое толкование, и участники круглого стола решили сконцентрироваться на руководителях крупных и средних компаний и их подразделений. Согласно статистике HeadHunter, на рынке топового персонала в этом году предложение все еще превышало спрос: в сентябре на одну вакансию в этом сегменте приходилось в среднем 160 откликов. «Индекс HeadHunter, показывающий дефицит специалистов в определенной профессиональной сфере, в сентябре в сегменте топов составил 3,1, – комментирует ведущий менеджер по работе с клиентами „HeadHunter Санкт-Петербург“ Елена Зельдина. – Это означает, что на каждую новую компанию на рынке появляются три новых специалиста. В других отраслях этот показатель меньше».

HR-директора и рекрутеры признают, что, несмотря на избыток претендентов на топовые позиции, по-прежнему ощущается дефицит зрелых управленцев, умеющих мыслить долгосрочными категориями. Так что в данном сегменте можно говорить о возвращении рынка кандидатов. При этом кризис 2008 года внес коррективы в список основных требований работодателей. В частности, теперь они склонны рассматривать в качестве претендентов на топовые позиции людей в возрасте от 30 до 45 лет, имеющих не менее шести лет опыта работы на руководящих должностях. Впрочем, есть ряд исключений, когда приоритет отдается молодым кадрам. Это в основном отрасли, где требуются нестандартный подход, креатив, умение быстро впитывать новую информацию: ИT, маркетинг, PR, фитнес-индустрия.

Квинтэссенция знаний

Руководители высшего звена – особая каста специалистов, от которых требуются совсем иные компетенции и навыки, нежели от среднего менеджмента. Выяснилось, что хотя бизнес-амплуа «наемный управленец» существует в России уже более 20 лет и представители данного класса прошли через три кризиса, с точки зрения набора необходимых компетенций они пока не раскрыли потенциал полностью.

«Мы провели исследование изменений в личностных и профессиональных качествах топов, которые произошли в период с 1998-го по 2010 год, – поделилась директор петербургского филиала компании SHL Ольга Рапкина. – Выяснилось, что отечественные управленцы успешно освоили такие менеджерские навыки, как организация обратной связи с персоналом, планирование рабочего времени и т.д. Кроме того, они приобрели опыт и научились транслировать опробованные схемы на новые ситуации. И это хорошо, так как десять лет назад эти лучшие практики не были сформированы и топы не умели делать даже этого». Тем не менее компетенции, связанные со стратегией, у многих специалистов высшего звена до сих пор недостаточно развиты и предложить принципиально новое решение в глобальном масштабе, по усредненным оценкам, они не могут. «Еще один ключевой момент – топы не готовы брать на себя ответственность за решения», – добавляет Рапкина.

Возникает дилемма: если готовых высококвалифицированных специалистов мало, то нужно либо перекупать таковых у конкурентов, либо выращивать в компании. Второй вариант позволяет привить будущему руководителю те компетенции, которые работодатель хотел бы в нем видеть, подстраивая его под корпоративные стандарты. Однако чтобы такой способ был приемлем для компании, должны соблюдаться два условия. «Если ты знаешь, что у тебя есть время растить своего топа, это один вариант. Когда же специалист нужен здесь и сейчас, то иного выхода, кроме как найти его на стороне и купить, просто нет, – размышляет руководитель отдела по управлению персоналом Северо-Западного региона ГК „О’Кей“ Ксения Битулина. – Ведь топ-менеджер представляет собой квинтэссенцию знаний и управленческих характеристик, которые нужны компании. Когда растишь специалиста, ты покупаешь эти знания и внедряешь в свой персонал. В другом же случае привлекаешь человека, у которого эти знания уже есть».

Двигая перспективного кандидата по карьерной лестнице, нужно не забывать, что при его повышении освобождается место, которое он занимал ранее. Соответственно, либо предприятие заблаговременно формирует кадровый резерв, либо ему все равно придется привлекать специалистов со стороны. Хотя порой закрыть более низкую позицию внешними ресурсами все же проще, чем топовую.

Вариант выращивания собственных управленцев, с одной стороны, привлекателен тем, что такой сотрудник пропитан корпоративной культурой, более предсказуем и надежен, настроен под требования компании и теоретически более лоялен к ней. Но с другой – существует риск, что работодатель продолжительное время вкладывает время и деньги в развитие и подготовку специалиста, а тот, набравшись знаний за счет компании, решает заняться поиском более амбициозных и выгодных предложений.

«В качестве примера можно привести руководителей, прошедших дипломную программу MBA для топ-менеджеров. По нашей статистике, около 35% выпускников программ Executive MBA меняют место работы, – констатирует советник проректора Санкт-Петербургского государственного университета, директор программ МВА Высшей школы менеджмента СПбГУ Дмитрий Волков. – Поэтому количество компаний, которые финансируют своим специалистам такое обучение, постепенно снижается. Работодатели опасаются, что вложат в сотрудника деньги, а он после этого уйдет». Но подобный сценарий возможен только в том случае, когда специалист, получивший новое видение и знание, понимает, что теперь он в компании лишний, перерос ее. «Поэтому важно, чтобы происходил совместный рост – и компании, и топ-менеджера. Если работодатель предложит соответствующие его новому уровню задачи, то человек, скорее всего, останется», – полагает Волков.

Создан для революции

Международный опыт свидетельствует, что растить своих управленцев все же эффективнее, хотя и дороже. По словам управляющего партнера Санкт-Петербургского офиса Ward Howel Бориса Рохина, в мировой практике успешных менеджеров из выращенных внутри компании – 20%, из пришедших извне – 30%. «Мы опросили компании, наиболее успешные в привлечении и удержании эффективных менеджеров, работающих в России. И только 10% фирм заявили, что никогда не привлекают управленцев со стороны. И это логично, учитывая, что в нашей стране многие рынки относятся к быстроразвивающимся и у предприятий, которые на них работают, на взращивание топа просто нет времени, – отмечает он. – Даже компании, работающие на стабильных зарубежных рынках и выращивающие кадры, при открытии новых направлений предпочитают брать сотрудников со стороны».

Управленец, пришедший извне, способен привнести новое видение. Значит, его целесообразнее принимать на позиции, перед которыми стоят задачи скорее революционного, нежели эволюционного характера. Классическая схема предлагает 20% персонала набирать со стороны, а остальных готовить самостоятельно. «Если речь идет о знании определенных технологий, например в ИT-сфере, то здесь, скорее всего, руководитель вырастет внутри компании, – считает директор Санкт-Петербургского офиса Coleman Services Елена Новоселова. – А если перед руководителем стоят задачи по реорганизации, по глобальным реформам в компании или его цель – освоение новых регионов или рынков, такого сотрудника стоит искать на стороне. Потому что, вполне вероятно, он принесет не только свой опыт, но и клиентскую базу, наработки».

Зачастую, когда требуется уникальный специалист, у компаний нет другого выхода, чем найти его на открытом рынке труда, причем не всегда локальном. «Предприятия все чаще сталкиваются с тем, что просто не могут найти в пределах страны нужные компетенции. Например, мы ведем проект, в рамках реализации которого экспертизу можно провести только в Чили. И здесь дело уже не в компетенциях отечественных специалистов, – объясняет партнер компании Boyden Екатерина Ильина. – Фирма, которой от топа нужно решение конкретных задач, может столкнуться с тем, что в России такого опыта просто нет, а научить этому пока не представляется возможным. Например, один российский собственник намерен заняться созданием органических ферм – пришлось обратиться за экспертизой в Германию, Италию, ЮАР».

Они такие уязвимые

Увлекаться перекупкой топовых кадров, особенно в рамках одной отрасли, тоже рискованно. Подобный подход чреват тем, что несколько наиболее профессиональных специалистов будут мигрировать на рынке, повышая свою стоимость. «В принципе, это нормальная мировая практика, когда нелояльный к компании топ-менеджер совершенно спокойно путешествует по рынку, выторговывая наиболее привлекательный компенсационный пакет, – рассуждает Дмитрий Волков. – Вопрос только в том, хорошо это или нет. Некоторые работодатели относятся к таким ситуациям нормально, и рынок топов становится более мобильным. Все зависит от того, как компания удерживает этого специалиста».

Смена топ-менеджера – для любой организации процесс болезненный, особенно если это касается первого лица. Генеральный директор – один из самых уязвимых сотрудников. Ведь не секрет, что в случае серьезных проблем в компании проще всего уволить генерального директора и главного бухгалтера. Но второго редко увольняют, а вот с генеральными директорами это происходит гораздо чаще. Замену топ-менеджера можно сравнить с хирургической операцией на мозге. А много ли вы знаете примеров удачной имплантации мозга? Это всегда происходит через болезнь всего организма. Так и в бизнесе: есть период приживаемости нового топа в компании, и он не всегда заканчивается удачно. Поэтому эффективность внутренних назначений гораздо выше, чем покупки специалистов, в том числе дорогие, и с использованием кадровых агентств, и без них.

Опрос HeadHunter продемонстрировал, что отношение ряда управленцев к работодателю ничем не отличается от того, что испытывают рядовые сотрудники. Однако мотивы у топов чаще кроются в личностных установках и амбициях, нежели в деньгах. Несомненно, обучающие программы для этих специалистов могут выступить способом увеличения их лояльности, одновременно решая и задачи компании по развитию компетенций управленца. Однако, выбирая такие программы, стоит опять же учитывать, кого предстоит выучить.

«Мы все время ведем речь о знаниях и опыте топов, но забываем, что важную роль играют также их коммуникативные и личностные навыки. Умение топ-менеджера моментально реагировать на рисковые ситуации и принимать решения не всегда основаны на знаниях, но зачастую – на мудрости и интуиции, – убежден старший партнер компании „РАУД“ Татьяна Пилецкая. – Например, очень многие конфликты – а наша компания занимается защитой активов и процедурами банкротства – связаны с неумением коммуницировать на уровне топ-менеджеров, акционеров и собственников. Знания можно получить, как и инструменты или технологии. Но как дальше их применять, быть уверенным, что тебя услышали, поняли? Это уже зависит от развития личностных качеств».

Спуститься в цех

Участники круглого стола единодушны в том, что топу можно дать инструменты и технологии, но свою готовность развиваться как личность и способы этого развития он скорее определит сам. «У таких специалистов есть уже сформировавшееся, порой отличное от других, в том числе HR-директоров, мнение. Поэтому им нужно давать некую почву для изучения и размышления. Мой опыт показал эффективность приглашения на тренинги для топов гуру бизнеса, когда слушатели получают из первых уст информацию, также пропущенную через личность, – рассказывает директор по персоналу и корпоративным вопросам „ЮИТ Лентек“ Алексей Устинов. – Топ-менеджера не научишь мыслить – ему нужно дать зерно, над которым он будет размышлять и создавать нечто, что принесет дополнительную стоимость компании».

Для таких людей важно общение со специалистами своего уровня, особенно если дело касается холдинговой структуры, в рамках которой ряд топов возглавляют компании, представляющие собой отдельные юридические лица. «Мы ощущаем в 2011 году взрывной рост подобных заказов от крупных и крупнейших компаний. Кроме того, для первых лиц актуален индивидуальный коучинг, который скорее не дает им знания, а помогает их структурировать. Эффективна и комбинация обучения топа с корпоративным тренингом, – рекомендует Дмитрий Волков. – Как правило, это короткая программа для топа и его команды, имеющая стратегический характер, например по развитию лидерских качеств, где первое лицо выступает то участником тренинга, то наставником».

Для самого топ-менеджера важно понимать, чего он ждет и от предприятия, и от жизни в целом. Ведь важно не только то, как он двигается по карьерной лестнице, но и как при этом себя чувствует. Именно четкое осознание целей позволяет сделать выбор в пользу той или иной компании. Иногда полезно посмотреть на ситуацию под другим углом, поэтому HR-специалисты рекомендуют топам чаще бывать в кругу коллег из других сфер бизнеса, а в идеале – и стран. Это дополняет сформированную картину мира и способствует личностному росту. «Но парадокс в том, что чем выше должность занимает человек, тем больше он закрыт для новой информации. Он не сомневается, что уже знает, как действовать в той или иной ситуации, у него сформировались свои техники и шаблоны», – замечает член правления, административный директор ТГК-1 Игорь Дубинников.

«Мы внедряем программу бережливого производства и столкнулись с тем, что пока управленцы не пошли в цех, сложно было выяснить, чего же в действительности каждый из них хочет получить от своей работы, – продолжает Дубинников. – А когда специалист четко это знает, мотивация уходит на второй план. И если руководитель смог в себе разобраться, он должен научить этому другого». Внутренний корпоративный коучинг необходим компании, в противном случае она начинает тратить большие средства на системы мотивации. Если же создана грамотная корпоративная культура, то она будет работать и без огромных денег.    

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №49 (545) 12 декабря 2011
    Балтийский завод
    Содержание:
    Лед тронулся

    Чтобы приступить к размещению заказов на строительство ледокольного флота и сохранить работоспособность Балтийского завода, государство решилось на банкротство предприятия

    Реклама