Не спешите нас хоронить

Владимир Бухин: «Наши конкуренты очень переживают: как же так – банкротное предприятие генерирует оборот в два раза больше, чем в 2009 году. Вот такая получается парадоксальная, но реальная ситуация»

Фото: архив «Эксперта С-З»

Слово «банкротство» ассоциируется с зоной из фильма Андрея Тарковского «Сталкер»: брошенные корпуса, замершее проржавевшее оборудование, эхо в безжизненных цехах. К сожалению, такие зарисовки встречаются, причем нередко, и в реальности. До сих пор с ужасом вспоминаю возникшее ощущение гулкой пустоты и краха, когда пришлось в начале нулевых побывать на банкротившемся заводе «Красный треугольник». Однако в последние годы объявление о банкротстве совсем не означает разорение и исчезновение предприятия. Все чаще кредиторы принимают решение не останавливать производство, а сохранить актив в работоспособном состоянии.

Примеров адекватного банкротства в том же Петербурге более чем достаточно. Как управлять предприятием или целой группой заводов, где идет процедура банкротства, каковы механизмы управления активом и как удается удерживать ситуацию от хаоса, корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал Владимир Бухин, генеральный директор группы компаний «Севкабель», которая управляет активами «Севкабель-Холдинга», занимающего 111-ю строчку рейтинга топ-250 журнала «Эксперт Северо-Запад».

Естественно, первый вопрос был о том, как удается совместить казалось бы несовместимые понятия – банкротство и работу. Генеральный директор дал четкий ответ, проиллюстрировав его цифрами: «Удается, и мало того, даже получается наращивать оборот компании». Оборот «Севкабеля» с 7 млрд рублей в 2009 году возрос до 14,5 млрд по итогам 2011-го. И это всех шокирует. «Есть такая шутка: уже давно у всех куплены билеты на наши поминки, но поминки никак не состоятся. Конкуренты очень переживают: как же так – банкротное предприятие (а если точнее, то уже более года, как в холдинге запущена процедура банкротства) генерирует оборот в два раза больше, чем в 2009 году. Вот такая получается парадоксальная, но реальная ситуация», – рассказывает Бухин. «Мы управляем бизнесом, который принадлежит двум основным кредиторам – банку „Санкт-Петербург“ и Сбербанку, которым хватило мужества в кризис принять решение о том, что процедура банкротства должна проходить без остановки хозяйственной деятельности», – говорит генеральный директор.

Не справились с темпами

– Вы сказали: «Мы управляем бизнесом». А кто это – «мы»?

– Чтобы не было путаницы, сразу поясню. Поскольку я работал в старой команде «Севкабель-Холдинга» в должности коммерческого директора, то застал период, когда холдинг активно развивался и стремительно поглощал новые активы за счет привлечения внешних кредитов. Во многом это и стало одной из причин раскола в команде. К сожалению, победила тактика финансистов, а не экономистов и коммерсантов. Моя позиция была такая: поглощать, безусловно, надо, но необходимо сохранять определенные темпы. То есть, купив новое предприятие, надо его полностью интегрировать, чтобы оно было управляемым, финансовые потоки шли в холдинг, а само предприятие давало прибыль. Лишь после этого можно двигаться дальше и делать новое приобретение.

Однако, к сожалению, темпы были настолько велики, что холдинг в год покупал по два завода, которые требовали новых инвестиций, смены топ-менеджеров, а процесс интеграции этих предприятий в холдинг занимал от полугода до года. Такая политика не давала клиентам возможности разобраться, кто пришел на это предприятие, можно ли работать с новыми собственниками, заключать долгосрочные контракты. Из-за чего портфель заказов купленного производства мог сократиться до 50%. В связи с этим возникла так называемая денежная дыра, то есть внешние обязательства есть, а внутренних потоков нет.

До этого нас спасал достаточно уверенный рост рынка – до 40% в год. А в 2008 году начался кризис, рынок упал на 60%. Денежный поток иссяк, в результате холдинг оказался не в состоянии обслуживать внешние долги. Были привлечены кредиты Сбербанка на сумму более 6 млрд рублей и банка «Санкт Петербург» на 3 млрд под залог имущества некоторых предприятий. На тот момент бизнесом управляла компания «Севкабель-Холдинг», которая полностью или частично владела девятью заводами на территории России и СНГ: «Агрокабель», «Белэлектрокабель», «Донбасскабель», «Микропровод», «Молдавкабель», «Сарансккабель», «Севгеокабель», «Севкабель» и «Цветлит».

Однако когда холдинг не смог обслуживать и кредиты, активы многих предприятий оказались в залоге у Сбербанка и банка «Санкт-Петербург». Вне процедуры банкротства оказались лишь «Севгеокабель», «Молдавкабель», «Донбасскабель» и «Цветлит».

Поскольку оба основных кредитора приняли решение сохранить компанию в работоспособном состоянии, была учреждена новая компания – ГК «Севкабель», которая и стала работать с предприятиями, входившими ранее в «Севкабель-Холдинг», по договорам переработки. То есть мы обеспечиваем их портфелем заказов, полным набором комплектующих для производства кабельной продукции, ведем хозяйственную деятельность с целью сохранения актива и персонала. Также ГК «Севкабель» управляет компаниями, которые не были вовлечены в процедуру банкротства, но интегрированы в структуру холдинга. Мы не являемся ни совладельцами, ни даже маленькими акционерами ГК. Мы просто нанятые люди, которые нормально ведут бизнес. Все.

– Чтобы управлять, недостаточно иметь команду топ-менеджеров, нужны и оборотные средства. Где вы их берете?

– По решению акционеров оборотные средства для нашей деятельности в полном объеме предоставляет банк «Санкт-Петербург» в виде краткосрочных кредитов, которые оборачиваются в течение года. Берем – отдаем.

– И какие средства необходимы для поддержания предприятий в работоспособном состоянии?

– Порядка 2,5 млрд рублей. Получаемая в результате хозяйственной деятельности прибыль аккумулируется в руках акционеров (двух банков), они ее нам пока оставляют на наращивание оборотных средств, поскольку мы продолжаем развиваться. Повторюсь, чтобы не было путаницы: говоря «мы», я имею в виду ГК «Севкабель» – новую компанию, которая вообще никакого отношения к банкротству не имеет.

– Но ведь кредиторы могут назначить и другую управляющую компанию?

– Да, и у нас есть такой пример. Например, Сбербанк принял решение отдать управление заводом «Сарансккабель» другой управляющей компании. В результате с 1 января текущего года мы этим активом не управляем. Соответственно не учитываем оборотные средства, которые необходимы для работы предприятия в Саранске. Что Сбербанк будет делать с этим заводом дальше, говорить не могу – не знаю. Могу лишь предполагать.

– То есть гасить кредиторскую задолженность за счет текущей деятельности вы не можете?

– Все долги, которые попали в кредитную массу, могут быть возвращены только за счет продажи активов. То есть актив продается, выручаются определенные деньги, которые и направляются на погашение долговых обязательств в рамках законодательно прописанной очереди.

Если бы в свое время совет кредиторов принял решение о введении процедуры финансового оздоровления, которая подразумевает отмену процедуры банкротства и реструктуризацию долгов, то была бы возможность гасить долги за счет текущей хозяйственной деятельности.

К сожалению, в 2009 году совет кредиторов отказался от варианта финансового оздоровления и запустил процедуру банкротства, поэтому мы и идем по данному пути.

– Таким образом, продажи активов не избежать?

– Да. Согласно закону, после прохождения окончательной фазы банкротства все активы должны быть выставлены на торги согласно утвержденным лотам, которые, в свою очередь, будут одобрены советом кредиторов и внешним управляющим.

– Но ведь и процедура банкротства имеет сроки?

– Все заводы, проходящие эту процедуру, находятся в разных фазах. Мы предполагаем, что в конце 2012-го и в течение 2013 года все это завершится. То есть в следующем году процедура банкротства завершится.

Для денежных партнеров

– Но еще в 2011 году глава Сбербанка говорил о возможной продаже банкротящихся активов «Севкабеля», даже назывались потенциальные компании-покупатели. Ясность в этом вопросе появилась?

– Да, очень много заинтересованных, огромное количество. Буквально чуть ли не каждый день раздаются звонки от неких акционерных компаний, которые заявляют, что нас уже купили, что завтра придет новый собственник и т.д.

К сожалению или к счастью, можно констатировать, что данный холдинг в таком объеме может приобрести только крупная корпорация или крупный холдинг. Мнение, что его можно купить за копейки, ошибочно. Цена достойная.

Безусловно, Сбербанк как основной кредитор имеет право принять решение о продаже активов. Но на данный момент ничего, кроме разговоров, мы не наблюдаем. Реальных партнеров по покупке нет. Либо есть партнеры, но они приходят без денег и говорят: можно мы поуправляем этим активом и потом его, может быть, когда-нибудь выкупим?

Такой плачевный опыт мы уже приобрели с группой компаний «Инвэнт». Мы допустили их к частичному управлению на полгода и получили, так скажем, значительное ухудшение финансовой ситуации на наших предприятиях, после чего совет директоров принял решение расстаться с этой управляющей компанией.

Мы не скрываем, что ищем партнера по ведению бизнеса с последующим предоставлением плана выкупа этого бизнеса. Речь идет о крупных отечественных кабельных холдингах и трех кабельных компаниях мирового уровня – Prysmian, Nexans и General Cable. В связи с этим мы сохраняем свой производственный потенциал. У нас не было массовых сокращений персонала. Госкорпорации подписывают с нами долгосрочные контракты, мы участвуем во всех крупных энергетических проектах страны. С прошлого года возобновили внешнеэкономическую деятельность. Набираем молодых специалистов, в основном с техническими специальностями, и в этом году будем делать небольшие инвестиции в рамках ГК «Севкабель».

– Инвестиции, я не ослышалась?

– Да. И в этом есть острая необходимость, которая продиктована тем, что значительно увеличился пакет заказов со стороны оборонного комплекса – буквально в сотни раз. Таких заказов не было уже лет 20, наверное. Для сравнения: в судостроительном секторе у нас был средний пакет заказов на 150 млн рублей в год, в 2012-м мы уже заключили контрактов на 1 млрд. Планируется, что сумма контрактов по судовому кабелю в течение года возрастет до 3 млрд рублей. Мы предполагаем, что по крайней мере в ближайшие пять лет наши центральные площадки, такие как «Севкабель» и «Агрокабель», будут полностью загружены.

– Уже понятно, как и кому могут быть проданы предприятия холдинга?

– Конечный результат понятен. Холдинг будет продан. Полностью как холдинг – это первый вариант развития событий, по отдельным активам – второй вариант. Оба варианта имеют право на жизнь. Повторюсь: на сегодня активы достаточно дорогие и перспективные, поскольку до банкротства производилась глобальная модернизация основных средств. Купить его за копейки не получится. Кроме того, у банков-кредиторов есть свои интересы – вернуть долги, которые в целом составляют около 14 млрд рублей. Понятно, что такие деньги могут заплатить только крупные корпорации.

Согласно закону, основные кредиторы могут сами выкупить залоговые активы. Банки имеют намерение вернуть свои долги, поэтому вкладывают средства и капитализируют активы. Естественно, продав предприятия за хорошую цену внешнему партнеру, акционеры могут еще и заработать большую прибыль.

Но в данном случае главное – не путать продажу бизнеса и продажу залоговых активов. Если речь идет о залоговых активах, то это всего лишь продажа оборудования (определенный набор станков, инструмента и т.п.). Капитализация не имеет никакого отношения к станкам. Если же мы говорим о продаже бизнеса, то тут уместно рассматривать капитализацию, которая складывается из бренда, объема занимаемого рынка, того, кто и как управляет и работает в компании. Залоговая стоимость не меняется – она была определена, когда брались кредиты и проводилась оценка имущества. А вот капитализация очень даже может измениться.

– Каково это психологически – управлять таким активом?

– Достаточно тяжело. Во-первых, очень сильный прессинг идет с рынка. Во-вторых, люди внутри компании должны все время понимать, для чего ходят на работу и какие у них перспективы не на два-три дня, а хотя бы на год. Руководитель должен все время излучать этот потенциал, чтобы люди ему верили. Именно в коллективе наша уникальность. Конечно, можно иметь современнейшее оборудование, супербренд, гигантские корпуса, но люди опять же должны верить, в том числе в команду, которую сформировал топ-менеджмент, и не уходить с завода. Сейчас на «Севкабеле» есть стабильность. Мы выполняем все, что декларируем: платим день в день зарплату, на основных заводах прошла ее индексация. И в той тяжелой экономической ситуации, которая сложилась в режиме мирового кризиса, мы – достаточно успешное предприятие.

Новый контур

– Что может произойти с предприятиями холдинга, которые не вовлечены в процедуру банкротства?

– Они ведут нормальную хозяйственную деятельность. Рассматривается вопрос об эффективности управления заводами в Белгороде, Саранске, а также заграничными активами, которыми достаточно сложно управлять из-за постоянной смены законодательной базы и рисков, от которых хотелось бы уйти. Скажем, по Украине таможенное законодательство за последние пять лет менялось семь раз.

– Получается, что вы уже очерчиваете некую новую комбинацию предприятий постбанкротного «Севкабеля»? Какие могут быть варианты?

– Вариаций может быть бесконечно много. К примеру, если базироваться на том, что есть сегодня, то целесообразно сгруппировать такие предприятия, как «Севкабель», «Агрокабель», а также «Цветлит», потому что там существует свой металлургический комплекс. Вот эти три базовых завода должны работать в связке.

– Но такая усеченная структура приведет к снижению вашей доли на рынке...

– Мы пока сохраняем свою долю даже с учетом прогнозов потери некоторых заводов, поскольку мощности на предприятиях холдинга загружены на 53%, но при этом наша доля на рынке – 13%. Поэтому при распределении существующего пакета заказов загрузка мощностей составит 90% .

Есть еще один важный момент. Мы уже несколько лет занимаем верхние строчки рейтинга Ассоциации «Электрокабель», в которую входят более 100 заводов, однако доходность бизнеса падает, причем не на проценты, а в разы. Чистая прибыль от бизнеса составляет от 2 до 4%. При этом считается, что если бизнес приносит меньше 12% дохода, то он должен быть закрыт. Поэтому, скорее всего, нам придется менять концепцию. Мы не будем настаивать на увеличении объемов, а постараемся их сохранить. Ничего страшного, если наша доля на рынке будет сокращаться за счет увеличения доходной базы. Ведь нам надо повышать людям зарплату, инвестировать в новое оборудование. А с доходностью 2% с оборота этого не реализовать.

Выбор спектра

– То есть будете пытаться переориентировать производства на какой-то четкий сегмент?

– Необходимо уйти от общей промышленной группы, к которой я отношу весь спектр производимых более чем 50% заводов в России кабелей, и ориентироваться на специализированный интеллектуально сложный кабель (высокого напряжения, для атомной промышленности, судостроения и спецкабель). Нет смысла конкурировать, когда на тендер заявляются до 72 заводов и продажа продукции осуществляется в ноль.

– Какова ситуация на отечественном рынке кабельной продукции?

– На российском рынке сложилась уникальная ситуация. В стране есть один критерий выбора поставщика кабельной продукции – цена, а качество, бренд и гарантии на последнем месте. Это привело к появлению на рынке маленьких компаний, производящих недоброкачественную дешевую продукцию. В результате на рынке 10% кабеля – контрафакт, не соответствующий ни ГОСТам, ни международным стандартам, ни даже ТУ. По заключению МЧС, 80% причин возгораний, взрывов и поломок – недоброкачественный кабель. Тем не менее даже солидные корпорации в России покупают кабель по принципу «чем дешевле, тем лучше». В связи с этим крупные кабельные компании вынуждены уходить в сегмент спецкабелей из-за невозможности конкурировать по цене с производителями недоброкачественной продукции. Попытки добросовестных производителей на государственном уровне отрегулировать этот вопрос не увенчались успехом.

Что касается динамики отечественного рынка кабельной продукции, то в среднем он растет на 16% в год. Однако это не означает, что каждый производитель увеличивает свою выручку, потому что мощностей для производства ровно в два раза больше, чем потребность рынка.

– Значит, неизбежна трансформация рынка?

– Совершенно верно. На наш взгляд, на рынке останутся три-пять крупных холдингов, в нынешнем виде отрасль сможет прожить лишь два-три года. Дальше либо начнутся массовые банкротства, либо за этот период произойдет массовая консолидация рынка. В свою очередь, укрупнение может идти под флагами или мировых брендов, или крупных отечественных игроков.

– Какое место в этом процессе может занять ГК «Севкабель»?

– Себе мы отводим скромную роль, так как на сегодняшний день не имеем финансовых ресурсов, необходимых для поглощения. Планируем сохранить бренд, которому уже более 130 лет, загружать производственные мощности и максимально увеличивать доходность бизнеса.      

Санкт-Петербург