Управление с тремя неизвестными

Менеджмент роста
Москва, 28.05.2012
«Эксперт Северо-Запад» №21 (567)
Уровень корпоративного управления в российских компаниях пока отстает от практики развитых стран, однако положительная динамика очевидна

За последнее десятилетие словосочетание «корпоративное управление» (КУ) в России перестало звучать диковинно. Рост и развитие отечественных компаний, их стремление к выходу на международную арену, необходимость привлечения инвестиций ставят перед собственниками и топ-менеджерами новые задачи. И выполнять их без построения грамотной системы распределения прав и обязанностей между сотрудниками, без выработки правил и процедур принятия решений, то есть без системы корпоративного управления становится невозможно.

Ритмы и алгоритмы

В целом причин для формирования систем КУ внутри компании может быть множество. Преподаватель Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Сергей Шкуратов условно разделяет их на три группы.

Первую группу причин можно назвать сверхобъективными. Они обусловлены необходимостью соблюдения законодательства (по закону акционерные общества обязаны иметь минимальный набор элементов системы КУ, обеспечивающий соблюдение интересов всех сторон) и создания четкого механизма взаимодействия всех структур, который не замыкался бы на конкретных людях (это, в частности, имеет важное значение для передачи бизнеса по наследству).

Другая категория причин создания в компании системы КУ – популярные. Они связаны с повышением инвестиционной привлекательности бизнеса и более легким доступом к заемному капиталу, а также с получением за рубежом статуса достойного инвестора. К сожалению, компании и собственники, движимые подобными причинами, зачастую ограничиваются лишь формой, а не содержанием системы КУ, да и мода – сущность недолговечная.

Третья группа – причины объективные, связанные уже не с требованиями внешней среды, изменить которые собственники не в силах, а с внутренними потребностями организации, которые возникают по мере ее роста. Сюда можно отнести необходимость формирования и управления интегрированными компаниями (при выходе на IPO, участии в сделках по слиянию и поглощению, создании дилерских сетей, заключении альянсов), использование стейкхолдерского подхода к управлению фирмой, следование теории максимизации ее стоимости и наконец – решение задач развития предприятия на разных этапах его существования. На последнем стоит остановиться чуть подробнее.

«На протяжении жизненного цикла компании возникают как минимум три ситуации, когда собственник оказывается перед необходимостью формирования системы корпоративного управления, – рассказывает Шкуратов. – На начальном этапе, когда происходит превращение бизнес-идеи в организационно оформленную структуру, он сталкивается с дилеммой профессионализма». С одной стороны, собственник может передать бизнес в управление менеджеру, который более компетентен в вопросах оперативного управления. Однако это порождает так называемую агентскую проблему, которая возникает в том случае, если действия менеджмента не всегда удовлетворяют интересам собственника. С другой – владелец может повысить уровень своих знаний и остаться у руля компании.

В период активного развития бизнеса и расширения его доли на рынке возникает потребность в наращивании ресурсной базы и, как следствие, дилемма собственника. Здесь есть альтернатива: либо пожертвовать ростом бизнеса (быть поглощенным более крупным игроком или уйти в безопасную узкую нишу), либо пожертвовать своей долей бизнеса, что повлечет создание иной системы корпоративного управления.

Наконец, на следующем этапе возникает дилемма инвестора, которая выражается для собственника в вопросе: продолжать держать все свои материальные и моральные вложения в одном бизнесе или продать часть акций и вложиться в другие предприятия и проекты? В первом случае он должен быть готов в одиночку нести риск снижающейся доходности, во втором – стать рядовым акционером (здесь для него вновь оказывается актуальным КУ как гарантия соблюдения его интересов уже как миноритария).

Монархи и президенты

Теория всегда отражает реально существующую практику. Но, к сожалению, собственники далеко не всегда в состоянии назвать те причины, по которым им необходимо выстроить в компании систему КУ. Так, основатель сети «Лента» предприниматель Олег Жеребцов отмечает: в большинстве случаев бизнесмены полагают, что «корпоративное управление нужно, когда компания готовится к публичному размещению либо когда собственник хочет отойти от дел». «Воспринимается это скорее как вынужденная мера, поскольку построение системы корпоративного управления – во-первых, дело долгое и трудоемкое, а во-вторых, требует от компании готовности быть прозрачной и открытой, к чему многие не очень-то стремятся», – добавляет он.

Тем не менее решение хотя бы пресловутой агентской проблемы заставляет собственников вкладывать время и силы в создание системы КУ. «Как минимум корпоративное управление позволяет уменьшить риск оппортунизма в поведении менеджмента и избежать синдрома снижения ответственности – того, что в западной практике называется moral hazard и характеризуется недобросовестным выполнением наемным управленцем своих обязательств, – говорит председатель совета директоров компании „Промышленно-строительное товарищество“ Петр Степанов. – А как максимум система корпоративного управления позволяет создать в организации внутреннюю энергетику и динамику, благодаря которым она будет эффективно развиваться».

С другой стороны на проблему смотрит основатель и член совета директоров Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров (ЦКР АНД), член рабочей группы Министерства экономического развития по совершенствованию корпоративного законодательства Виталий Королев. «Так или иначе, бизнес замыкается на фигуре собственника. Именно его профессионализм, энергия, интуиция – главные источники возможностей для компании. И одновременно – главные источники рисков. Поэтому система корпоративного управления в идеале должна не только предотвращать оппортунизм менеджмента, но и удерживать собственника от необдуманных шагов», – убежден он.

По его мнению, в компаниях могут существовать два типа власти, в зависимости от позиции владельца. Первый тип – монархический. Он характеризуется тем, что собственник-«монарх» находится над подданными, контролирует их, но сам при этом не подконтролен никому (согласно знаменитому изречению «Царь холопам не ответчик»). Второй тип – президентский. В этом случае собственник является таким же «гражданином», как и все остальные, и хотя его задача – обеспечивать соблюдение всеми общепринятых правил, он следит и за тем, чтобы их придерживались те, у кого больше всего возможностей нарушить правила, – он сам и его ближайшее окружение. «Прийти к президентскому типу власти означает для собственника бизнеса обуздать себя любимого, а к этому готовы далеко не все, – резюмирует Королев. – Однако по-настоящему мудрый собственник понимает, что в компании должны быть люди, которые скажут ему: „Вася, ты неправ!“, поскольку ни один человек не может быть прав всегда и во всем».

От «штампователей» к профессионалам

С точкой зрения Виталия Королева сложно поспорить. Совет директоров как центральный элемент системы корпоративного управления в идеале должен служить механизмом сдержек и противовесов как для менеджмента компании, так и для ее собственника. Однако зачастую существует пропасть между теорией и практикой.

На одну из проблем указывает Сергей Шкуратов. «Недостаточно, чтобы в компании был совет директоров, – необходимо, чтобы он эффективно работал, – подчеркивает он. – Многие заигрываются в коллегиальное управление и что только не называют советом директоров! При этом ни о какой вдумчивой системной работе речь не идет».

«Члены советов директоров, которых я встречал на протяжении своей жизни, часто были людьми достаточно расслабленными и не сильно озабоченными проблемами развития бизнеса, за который, в общем-то, отвечали», – дополняет Олег Жеребцов. «Конечно, есть разные модели работы совета директоров. При высокой нацеленности на работу и на выстраивание отношений внутри коллектива мы видим действительно профессиональный совет. В остальных случаях что-то „западает“, – поясняет президент профессионального кадрового клуба „Кочубей“ Валерий Куприн. – При низкой нацеленности на задачи, но высокой – на взаимоотношения мы получаем модель загородного клуба, в обратной ситуации – так называемый представительский совет. А если все делается для галочки, то перед нами – совет-„штампователь“. Профессиональных советов пока меньшинство».

Другая проблема – независимость совета директоров, и в первую очередь – от собственника. На взгляд Королева, именно ее призваны решить независимые директора, которые так и называются исходя из их главной функции – быть непредвзятыми и способными возразить даже собственнику. Они не входят ни в число владельцев, ни в состав менеджмента, что должно обеспечить их объективность. Однако вопрос, может ли человек быть в принципе независимым от нанимателя (а компания нанимает независимого директора все-таки для работы в совете директоров), остается открытым.

Еще одна сложность – совмещение одним человеком нескольких функций. По данным опроса участников бизнес-конференции ИМИСП «Совет директоров: о серьезном – серьезно», более половины из них выполняют в компаниях одновременно различные функции (собственника, генерального директора, председателя или члена совета директоров, причем в самых разных сочетаниях). Шкуратов указывает, что подобное возможно, так как конфигурация корпоративного управления зависит от типа бизнес-стратегии.

Для компаний, использующих нишевые стратегии, замена собственников на наемных менеджеров не является необходимостью. Это связано с несложной или отсутствующей корпоративной структурой. «При этом если доминирующий источник ценности в организации – отраслевые компетенции, такая замена в целом очень сложна или даже невозможна. Если же акцент сделан на общеуправленческих компетенциях, собственник может как заниматься оперативным управлением, так и отойти от дел, – рассуждает Шкуратов. – Когда же мы говорим о фирмах, нацеленных на экспансию, с началом диверсификации бизнеса эффективным решением для них будет замена собственников на профессиональных управленцев. Если компания имеет отраслевые компетенции, замене могут подлежать те собственники, которые не являются их носителями. Власть, совмещенная с управлением, должна в идеале оказаться у одного главного профессионала, заменить которого сложно или невозможно. Когда собственники выступают носителями общеуправленческих компетенций, власть и управление должны быть разделены, то есть все собственники заменены на менеджеров».

Но опять же это все в теории. А в реальности можно встретить предприятия, где разделение функций собственника и менеджера, может быть, объективно и не нужно, однако происходит, или же обратную ситуацию, когда сочетание ролей неприемлемо и тормозит развитие компании, но собственник упорно не хочет отходить от оперативного управления.

В развитии

Уровень развития корпоративного управления в России пока оставляет желать лучшего. В этом отношении показательны результаты опроса PwC, проведенного в феврале-марте 2012 года среди членов советов директоров российских компаний, и сравнение их с данными аналогичного исследования, проведенного в США годом ранее. Так, при оценке эффективности работы советов директоров отечественные респонденты поставили в среднем значительно более низкие оценки, нежели американские коллеги. Кроме того, большинство опрошенных россиян не удовлетворены принятым планом преемственности для должности генерального директора (президента), в то время как большинство американцев таким планом в целом довольны.

Среди болевых точек российских советов – также нехватка квалифицированных директоров, однако, в отличие от зарубежных коллег, сталкивающихся с подобной проблемой, лишь некоторые из них ставят перед собой задачу поиска специалистов с конкретным набором знаний, навыков и опыта.

Тем не менее в российской практике КУ есть и позитивные тенденции. Например, особенно важно, что многие советы директоров все больше вовлекаются в процесс информационного взаимодействия с различными заинтересованными группами. За последние 12 месяцев 42% респондентов стали активнее взаимодействовать с крупнейшими акционерами, 39 – с аналитиками, 32% – с сотрудниками своих компаний. Повышение уровня информационного взаимодействия со СМИ отметили 16% директоров. Это свидетельствует об общей установке компаний на открытость и о готовности все больше учитывать в своей работе интересы стейкхолдеров. И пусть уровень корпоративного управления в российских компаниях пока отстает от практики развитых стран, положительная динамика очевидна.      

Санкт-Петербург

Система корпоративного управления в компании

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №21 (567) 28 мая 2012
    Инвестиционный климат
    Содержание:
    Звоночек для инвестора

    История с «Набережной Европы» в очередной раз подтверждает, что Санкт-Петербург развивается без четкой стратегии и строгих градостроительных правил

    Реклама