Штучное производство

Экономика и финансы
Москва, 05.11.2012
«Эксперт Северо-Запад» №44 (590)
Каждый проект банковского слияния уникален – здесь не может быть универсального рецепта, уверен Дмитрий Олюнин

Фото:

Вправительстве России не исключают дальнейшего укрупнения банковской системы страны, уточняя при этом, что этот процесс должен проходить без какого-либо принуждения со стороны государства. Более того, федеральному центру необходимо предложить банковскому сообществу специальные стимулирующие меры. Дмитрий Олюнин, первый вице-президент ТрансКредитБанка (ТКБ, проходит процедуру интеграции в Группу ВТБ), рассказал «Эксперту С-З» о том, какова в целом ситуация на рынке банковских слияний и поглощений, а также на примере своего банка обозначил основные приоритеты в деятельности финансовых институтов, находящихся на переходном этапе.

– Любой процесс в экономике должен носить осмысленный характер и реализовываться естественным путем, а не путем жестких административных воздействий на систему. Это критерии, которые можно считать основополагающими при обсуждении укрупнения банковской системы. Бесспорно, одна из задач – повышение обеспеченности капитала, снижение числа банков, занимающихся, скажем так, деятельностью не совсем банковской – незаконным обналичиванием денежных средств, иными сомнительными финансовыми операциями. Таким образом, с одной стороны, процесс укрупнения можно только приветствовать. С другой – как только мы начинаем обсуждать процессы консолидации в банковской системе, речь заходит о снижении конкуренции, доступности банковских продуктов, особенно в регионах. Поэтому ответ на вопрос, сколько банков требуется России, на данный момент неоднозначен. В этом уравнении много неизвестных, а значит, важно просчитать все варианты, чтобы не совершить непоправимых ошибок.

– Что происходит сейчас на банковском рынке слияния и поглощения?

– Серьезных интеграционных процессов не так много. Большинство банков развиваются за счет собственных ресурсов, ведь приобретение банковского актива – капиталоемкий и затратный проект. Из последних событий можно вспомнить слияние Росбанка и «Сосьете Женераль Восток», но там, по сути, речь идет о слиянии внутри одной банковской группы, оптимизации структуры. Недавно объявлено об интеграции банка «Открытие» и Номос Банка, но подробности этого объединения пока неизвестны. В целом на этом рынке, пожалуй, наиболее заметна Группа ВТБ. Это и присоединение Банка ВТБ Северо-Запад, и интеграция Банка Москвы и ТрансКредитБанка. Тем не менее за этими примерами сложно увидеть тенденцию. Для ВТБ все рассматриваемые сделки стали либо результатом экономического расчета, либо сочетанием экономических интересов с необходимостью поддержать стабильность в банковской системе в целом.

Масштаб больше

– ТКБ находится на переходном этапе. Предполагается, что бренд «ТрансКредитБанк» исчезнет в ноябре 2013 года. Корпоративных клиентов вы должны будете передать ВТБ, розничных – ВТБ24. Какие основные этапы интеграции предстоит провести?

– Процесс приобретения ТрансКредитБанка Группой ВТБ начался в конце 2010 года, управляющие функции появились в начале 2011-го. Завершение основного этапа интеграции – присоединения – действительно намечено на ноябрь следующего года, но замечу, что говорить о полной интеграции можно будет только в 2015-м, когда произойдет переход на единые информационно-технологические решения. Учитывая, что у группы есть специализация, мы должны передать в корпоративный банк тот пул клиентов, который относится к сфере ответственности Банка ВТБ. Здесь предстоит миграция – передача бизнеса с баланса на баланс. Этот процесс нами опробован в проекте по присоединению Банка ВТБ Северо-Запад, когда, закрывая сеть за пределами Северо-Западного федерального округа, мы передавали клиентов филиалам ВТБ.

В случае с ТКБ масштаб существенно больше – кредитный его портфель на конец года составит 280-300 млрд рублей. Плюс процесс интеграции окрашен тем, что основной клиент банка – компания «Российские железные дороги», поддержание качества взаимоотношений с которой является одним из главных приоритетов. Равно как и сохранение клиентской базы и ключевых сотрудников, обеспечение бесперебойности банковских расчетных процессов. Пока проект развивается успешно, идем по графику. Если не произойдет внешних проектных изменений, в ранее намеченные сроки уложимся. Мы не преуменьшаем сложность задач. Одно дело – понимать алгоритм успеха, другое – в реальности пройти этой дорогой, на которой много деталей и сложностей, не делающих путь легким.

– Как отнесутся клиенты ТКБ к тому, что их переведут в другой банк? Вы можете оценить в процентах возможные потери в клиентской базе?

– ВТБ ставит более амбициозную задачу, чем просто сохранить клиентов: мы намерены прирастить клиентскую базу. Напомню, что в случае с ВТБ Северо-Запад наш объем бизнеса в СЗФО с момента начала присоединения вырос в пять раз. В случае с ТКБ достаточно сказать, что в 2011 году корпоративный бизнес вырос на 50, розничный – на 70%. Текущий год более умеренный по темпам роста, тем не менее ожидается рост кредитного портфеля на треть. В прошлом году ТКБ получил прибыль 8,6 млрд рублей, что стало рекордом для него, в этом году мы готовы этот рекорд превзойти.

Очевидно, что в ближайшие годы произойдет более активное изменение ландшафта ТКБ. Отказ от бренда, переход в ВТБ24 – эти меры заметнее для клиентской базы, и здесь будет необходимо усилить внимание к сохранению клиентов. Для физических лиц мы гарантируем сохранение номеров счетов, всех условий обслуживания, связывающих клиента с банком, ценовых условий. Уже проведена гармонизация клиентской политики – ценовой и продуктовой – с ВТБ24, есть единое представление наших продуктов на рынке. «Упаковки» по цвету разные, но содержание схожее: и уровень процентных ставок, и условия, по которым клиент получает кредит либо размещает депозит. В розничном сегменте мы рассчитываем, что благодаря этим шагам, а также правильному PR-сопровождению интеграция станет максимально безболезненной для наших клиентов.

Для корпоративного бизнеса вопросы правильной коммуникации, безусловно, тоже очень важны. Тем не менее миграция корпоративных клиентов имеет особенности. Хочу подчеркнуть: мы не передаем ВТБ всю клиентскую базу, ведь ВТБ24 тоже обслуживает корпоративных клиентов. В головной банк переводим только клиентов с выручкой свыше 300 млн рублей. Это порядка 2 тыс. клиентов.

Акцент делается на индивидуальном подходе к клиенту, выходе на него с понятной коммуникацией двух банков и, соответственно, с продуктовым предложением, которое обосновывает важность процесса и заинтересованность в переходе. Понятно, что цессия кредита должна быть сделана в любом случае, но это – минимальная задача. Цель, которую мы перед собой ставим, – передать весь транзакционный и кредитный бизнес. Очевидно, что на этом пути необходимы и сближение рисковых политик, и анализ клиентской базы на предмет наиболее целесообразного набора продуктов. Эту работу мы делаем. Требуется перенести в ВТБ те клиентские компетенции, которые делали ТКБ конкурентоспособным.

– Как вы оцениваете качество портфелей ТКБ?

– ТКБ исторически очень консервативен. Кризис 2008 года банк прошел очень хорошо, так как работал в достаточно узком спектре клиентов, в основном из транспортной отрасли. Рыночная экспозиция на корпоративный рынок стала формироваться только в 2010 году. Мы рады такому интенсивному росту корпоративного портфеля, однако это заставляет нас пристальнее контролировать качество корпоративной базы. Правильная кредитная деятельность позволила ТКБ в годы интенсивного роста сохранить высокое качество кредитования. Сейчас объем созданных резервов банка составляет 4-5%, на конец года будет 4,6%, при этом доля просроченных кредитов в корпоративном портфеле – 2,1, в розничном – 2,4%.

Развиваясь длительное время как группа, мы выработали инструменты единого управления рисками. Это не только организационная структура по управлению рисками, но и методологическая база, которая не умаляет практики и наработки каждого банка группы. Наш менеджмент провел анализ практик и стандартов группы, создав микс из локальных практик ТКБ и глобальных практик Группы ВТБ. И этот микс позволяет выдерживать единый подход и оценку рисков, а также сохранять созданные в ТКБ условия, которые стали привычными для клиентов.

– Какие проекты банк реализует в регионах СЗФО?

– У ТКБ есть филиалы в Петрозаводске и Калининграде, оперофисы в Пскове и Великом Новгороде, а основной для банка регион на Северо-Западе – безусловно, Санкт-Петербург. Наше присутствие на банковском рынке СЗФО пока нельзя назвать значительным, тем не менее филиал генерирует прибыль, обеспечивает предоставление сервисных услуг для работников железных дорог, расчетно-кассовое обслуживание корпоративных клиентов. Планируется, что слияние обеспечит синергию затрат и существенно увеличит продажи розничных банковских продуктов в регионах Северо-Запада. Планируем начать пилотные продажи продуктов ВТБ24 уже с февраля следующего года.

Внутренние правила поведения

– Банки еще прошлой осенью испытывали тревогу в связи с нестабильной экономической ситуацией в мире и стране, колебанием валютных курсов. Что изменилось в оценке ситуации? Каков ваш прогноз на среднесрочную перспективу?

– Давайте констатируем: стабильно нестабильная ситуация становится привычной, стресс прошел, банки адаптировались к новой, пусть и не самой комфортной, экономической конъюнктуре. На мой взгляд, успешен любой бизнес, способный даже в бушующем море держать свой курс. Если бизнесмен не просчитывает кризисные точки, его бизнес не доживет до тучных времен. Важно динамично развиваться, но иметь четкий план реакции на стресс. Банки в большинстве своем показали здравую реакцию на кризис.

Нервозность на рынке есть – она связана с нерешенными проблемами США, с опасениями, что евро окажется неустойчивой валютой, с пониманием, что Китай не может быть вечным драйвером экономики и в какой-то момент темпы его роста станут сокращаться. Как все это разрешится, ни один экономист в мире не понимает.

В ТКБ мы постоянно проводим внутреннее стресс-тестирование, включаем самые жесткие гипотезы о развитии ситуации в свой анализ вариантов событий. Ограничиваем себя в доступе к межбанковскому кредитованию – не хотим быть слишком зависимыми от него. Выработали внутренние правила поведения и следуем им, даже когда это не позволяет зарабатывать больше, чем сейчас. Делаем подобное осознанно, закрыли все операции на рынке долгосрочных ценных бумаг. Мы поддерживаем определенные позиции в сегменте краткосрочных долговых облигаций, так называемых казначейских, которые можно сдать в Центробанк, – это позволяет более эффективно утилизировать ликвидность. При этом у ТКБ высокий уровень самофинансирования – весь розничный бизнес профинансирован за счет розничных депозитов и остатков. Уровень покрытия корпоративного бизнеса тоже высокий – корпоративные пассивы в настоящее время составляют порядка 240-245 млрд рублей.

– Объемы розничного кредитования увеличиваются темпами, намного опережающими повышение доходов населения. Не приведет ли это к росту «плохих» долгов?

– Сами по себе «плохие» долги – естественный результат коммерческой деятельности. Банковская система России имеет неплохую маржу, хорошо резервирована. Темпы роста потребительского кредитования постепенно приближают нас к уровню кредитования в европейских странах. Увеличится просроченная задолженность – банкам придется наращивать резервы. Но это предсказуемый процесс, ведь в борьбе за расширение рынка финансовые институты начинают активнее работать среди малообеспеченных слоев населения. Впрочем, высокая доля государства как работодателя дает хорошую опору для розничного развития, обеспечивает определенную «подушку безопасности».

– Сдерживают ли банки рост корпоративных портфелей или просто инвестиционная активность бизнеса падает?

– И банки, и заемщики стали более осознанно подходить к кредитному портфелю. Совсем не хочется обращаться к клиенту с неприятным известием о взыскании долга, равно как и ему – решать подобные проблемные вопросы. Можно говорить и о роли регулятора. Корпоративное кредитование – занятие для банков весьма затратное, учитывая необходимость формирования резервов. Центробанк внес в нормативную базу много изменений, увеличивающих резервирование. Не нужно забывать и о том, что со следующего года вступает в действие свод новых норм и стандартов по структуре и качеству банковских активов, разработанный Базельским комитетом по банковскому надзору. Главная идея «Базеля-3» – увеличение имеющегося у банков свободного капитала для покрытия своих финансовых потерь. Тем самым повышается степень способности банков противостоять финансовым кризисам.

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама