Прозрачные, но непонятные

Вопрос, эффективны ли программы долгосрочного вознаграждения сотрудников, при экономической нестабильности приобретает особую остроту

Топ-менеджмент все чаще вынужден применять «ручное управление» в условиях сложной экономической ситуации. От вовлеченности топ-менеджеров, мотивированности и способности увязывать собственные задачи с целями компании напрямую зависит качество принимаемых ими решений. Достижение же мотивированности высшего менеджмента связывается собственниками бизнеса прежде всего с программами долгосрочного вознаграждения, дающими дополнительный стимул сотрудникам работать не покладая рук.

Результаты ежегодного бенчмаркинга системы управления персоналом отечественных компаний, проведенного КПМГ, показывают, что программы долгосрочного вознаграждения в 2011 году применяли 32% компаний из выборки (в нее попали 65 предприятий разных отраслей экономики, имеющие различную структуру капитала и выручку). Эта цифра увеличилась по сравнению с 2010-м, и вкупе с тем, что в 2012-2013 годах значительное число организаций (26%) стремятся внедрить программы долгосрочного премирования, она свидетельствует о заинтересованности в подобных программах.

Из этих 32% половина компаний использует в качестве долгосрочного вознаграждения денежные выплаты, остальные – акции или опционы на акции. Участниками программ преимущественно становятся топ-менеджеры (52% общего числа сотрудников, получающих долгосрочное вознаграждение). При этом ряд предприятий подобным образом поощряют управленцев среднего звена и ключевых специалистов.

Что скрывается за простотой

Каждое предприятие имеет свою систему долгосрочного премирования, зависящую от его специфики. «Для сотрудников есть, естественно, базовый оклад и бонусная программа, в которой на данный момент более сотни участников. Бонусы выплачиваются по результатам достижения показателей эффективности, отражающих приоритетные цели компании. Выплаты могут производиться частями, в зависимости от того, есть ли на тот момент аудированная отчетность», – рассказывает директор по компенсациям и экономике труда Группы «Илим» Ярослав Тормышев.

«Для нас (а мы – совместное предприятие) приемлемым решением являются и популярные в России долгосрочные программы, построенные на оценке эффективности деятельности за период свыше года. Выбор может быть не связан напрямую с ростом стоимости компании на фондовом рынке, но при этом и не зависит от его колебаний, подкупая при этом простотой и прямой привязкой к эффективности деятельности предприятия, – объясняет Тормышев. – Кроме того, такие программы могут использоваться на разных этапах развития. Фокус внимания в подобных программах должен быть направлен на установление реалистичных и напряженных целей на долгосрочную перспективу, обеспечивая тем самым адекватное результату вознаграждение менеджера».

Эта схема на первый взгляд кажется достаточно простой и логичной, но, как уточняют специалисты, за простотой скрываются сложнейшие финансовые выкладки и многосторонний анализ. «В филиалах западных компаний программы долгосрочного вознаграждения – в основном „коробочные“ решения, внедрение которых в корпорациях поставлено на поток, что, естественно, снижает их мотивирующий эффект, – говорит директор по персоналу и связям с общественностью Кировского завода Дмитрий Сыромятников. – Но на российских предприятиях такое пока невозможно из-за отсутствия отработанных программ. Поэтому стоит признать, что сделать систему вознаграждения прозрачной можно, но при этом простой и универсальной – едва ли. И ее администрирование требует очень серьезных усилий».

В том, что западные решения, как правило, не адаптированы к российским реалиям и специфике ведения бизнеса, сходятся большинство экспертов. Если эти решения просто переносить на нашу почву, полагают они, от системы долгосрочного вознаграждения не будет никакой пользы – только вред. Прежде всего потому, что не всегда понятные критерии оценки работы сотрудника создают впечатление непрозрачности механизма принятия решения, и это деморализует персонал, вместо того чтобы мотивировать. В то же время слишком однозначный подход, выражающийся в использовании лишь одного показателя в качестве мерила эффективности деятельности сотрудника, порождает ту же проблему. При этом следует отметить, что, по данным исследования КПМГ, в 2011 году 48% компаний в программах долгосрочного вознаграждения использовали лишь один показатель.

Смена ориентиров

Выбор ключевых показателей для разработки системы долгосрочного вознаграждения неизбежно сопровождается вопросом, должны ли они меняться со временем и должен ли при этом меняться круг сотрудников, участвующих в программе долгосрочного премирования. «Наша долгосрочная программа также предусматривает выплату раз в три года, что, однако, не отменяет ежегодный анализ результатов работы ее участников, – говорит менеджер по зарплате и компенсациям „Петро“ (группа компаний JTI) Марина Султанова. – Результаты этой оценки становятся критерием для определения круга сотрудников, которые войдут в следующий трехгодичный цикл. Получение долгосрочного вознаграждения нужно заслужить. Иными словами, тот факт, что сотрудник был участником программы в цикле 2009-2011 годов, не является гарантией того, что он останется им в 2012-2014 годах».

Опыт JTI – один из вариантов, как определяется круг участников программ долгосрочного вознаграждения и как часто он должен пересматриваться. Директор Morgan Hunt в Санкт-Петербурге Юлия Крижевич замечает, что обычно такой пересмотр происходит, когда компания переживает период самоопределения.

Пересмотр программ может быть связан не только с естественным взрослением предприятия, но и с резкими скачками в его развитии, например, связанными с процессами слияния и поглощения. «„Ростелеком“ пережил слияние компаний, что, безусловно, продиктовало необходимость серьезных изменений в самых разных областях его деятельности, – делится опытом директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала „Северо-Запад“ компании „Ростелеком“ Ирина Тамбовская. – Взвешивая риски, одним из которых мог стать уход руководителей, работавших до слияния, и чтобы удержать ценные кадры, организация использовала программу долгосрочного вознаграждения, выраженного в ее акциях, которая имела место еще в преддверии объединения. Таким образом компания показала людям свою заинтересованность в них, веру в их способности и смогла удержать руководителей, а также укрепить свою репутацию ответственного и честного работодателя».

Не в деньгах счастье

По мнению Ирины Тамбовской, программы долгосрочного премирования позволяют собственникам бизнеса реализовать несколько целей. Привлечение или удержание ценного персонала, особенно топ-менеджмента, – одна из них. При этом подразумевается, что вознаграждение, которого человек ждет несколько лет как достойную плату за свой труд, – эффективный инструмент мотивации. Однако ряд экспертов склоняются к мысли, что в условиях экономической нестабильности он теряет актуальность. «Удержать топ-менеджера, да и любого сотрудника премией, которая будет выплачена ему через три года, в ситуации, когда совершенно непонятно, что ждет бизнес завтра, – сомнительная затея, а в каких-то случаях и демотивирующая, – убежден начальник управления по работе с персоналом СЗРЦ Банка ВТБ Владимир Вавилов. – Более эффективным способом мотивации в условиях постоянных перемен на внутренних и внешних рынках оказывается получение бонуса в рамках операционного года».

Помимо прочего, на взгляд Дмитрия Сыромятникова, для акционеров компании долгосрочное вознаграждение – не только и даже не столько инструмент мотивации наемных менеджеров, сколько способ привязать их интересы и цели к целям компании, заставить управленцев почувствовать себя в одной лодке с собственниками бизнеса, а значит, добиться их большей эффективности. Но с точки зрения Вавилова, и этот аргумент в пользу использования программ долгосрочного вознаграждения можно легко подвергнуть критике. «Что значит быть в одной лодке? – задает он вопрос. – Одинаково радеть и переживать за компанию? Это, конечно, желанный вариант для собственников бизнеса, но наемный менеджер всегда понимает, что это не его предприятие, а значит, он относительно безболезненно может поменять место работы. И маячащая где-то премия едва ли удержит его при наличии других оснований покинуть организацию».

При этом эксперты сходятся в том, что программы долгосрочного вознаграждения способны мотивировать людей благодаря тому, что задают им ориентиры для развития и критерии (пусть и не всегда исчерпывающие) оценки собственных профессиональных результатов, а материальная часть здесь вторична. «Если топ-менеджер часто перескакивает из одной компании в другую, где предлагают более интересные условия, продать себя ему будет сложнее, так как он продает свои результаты, – уверен управляющий директор Morgan Hunt Матвей Горбачев. – Соответственно, он должен уметь достигать этих результатов, и не только краткосрочных, но и долгосрочных. И в этом плане не наличие финансового вознаграждения заставляет человека стремиться показать высокий результат. Заданная высокая планка достижений рождает азарт и жажду самосовершенствования, а денежная премия по факту соответствия ей – лишь приложение».

Эту мысль подтверждает тот факт, что, по наблюдениям специалистов, в мотивации персонала, особенно высшего управленческого звена, возрастает роль нематериальной мотивации. «Система бенефитов сегодня в разных организациях может включать дополнительный день отдыха между праздниками или неделю отпуска, право несколько дней в месяц работать дистанционно без потери заработной платы и другие привилегии, – поясняет Юлия Крижевич. – Для топ-менеджеров, у которых уже достаточно денег, время и возможности для саморазвития подчас куда весомее, чем вознаграждение – неважно, краткосрочное или долгосрочное».    

Санкт-Петербург