90% успеха – это умение продавать

Русский бизнес
Москва, 18.05.2015
«Эксперт Северо-Запад» №20-21 (706)
Сергей Дубовик: «Передовые компании активно вкладываются в людей»

Фото: Архив «Эксперт С-З»

Залог успеха высоких продаж продукции не только в ее качестве, но и умении правильно преподнести конечному потребителю. Пренебрегая этим правилом, российские производители в разы сокращают свою прибыль, свое развитие и рост отрасли в целом. Особенно это относится к кластеру легкой промышленности. Директор тренингового центра «Больше» бизнес-тренер практик Сергей Дубовик рассказал о главных ошибках производителей и о том, на кого стоит равняться.

Сергей Дубовик на протяжении десяти лет проводит бизнес-тренинги в ведущих компаниях страны как на производственных предприятиях, так и в компаниях розничной торговли. В беседе с бизнес-экспертом выяснилось, что стремление к переменам у предприятий российской легкой промышленности стало наблюдаться относительно недавно, однако свои подходы к работе в условиях рыночной экономики они пока пересматривают с большим трудом.

– Применительно к легкой промышленности: почему до прилавков магазинов доходит больше иностранной одежды, чем отечественной?

– Причин много. Есть разные компании, которые занимаются производством и продажей одежды, но если уйти в сторону, то анализ деятельности наших производителей сводится к тому, что подавляющее большинство занимается исключительно производством одежды. В целом компании по духу своему – производственные. Но если, например, еще в 90-е годы на коне был тот, кто умел производить, то в 2000-х годах такая концепция изменилась. Сейчас 90% успеха – это то, как ты умеешь продавать. Среди российских производителей цивилизованно продавать научились единицы. Приведу пример: я общался с коммерческим директором достаточно крупного завода-изготовителя мужской верхней одежды – деловые костюмы, брюки, пиджаки. Она мне рассказывала, какая у них потрясающая ткань для их изделий. Такую же ткань, по ее словам, используют итальянцы, которые шьют очень дорогие костюмы, они широко представлены во всем мире. Наши берут ткань там же, шьют из нее, однако их продажи во много раз ниже, чем у итальянцев. Это связано в том числе и с тем, что, например, наши не умеют выбрать свою нишу и пытаются работать со всеми, пытаются привлечь абсолютно каждого потребителя.

Первая проблема – нет четкого позиционирования продукта в той рознице, которой компания занимается. Потому что сейчас потребитель в большей степени привязан к месту покупки, а не к тому, кто производит товар, который он покупает. На это нужно обращать внимание собственников.

– Как, по вашему мнению, легкая промышленность отреагировала на удорожание «импорта»?

– Однозначно, что те, кто работал на низком уровне прибыли, повысят свои доходы. Я уже наблюдал такую реакцию в некоторых компаниях – потирание рук: «Ага, теперь импорт сократился, и мы получим дополнительное конкурентное преимущество». Самое главное, чтобы это их не развратило. Что значит «развратить»? На мою продукцию раньше был спрос, и я продавал 5 тыс. единиц изделий, сейчас на спрос увеличился, и я теперь могу продавать 7 тыс. единиц. Но это счастье на меня «снизошло» не благодаря тому, что я эффективно развился, а, попросту говоря, потому что курс доллара вырос, потому что те, кто был со мной на одном уровне по характеристикам продукта, просто стали процентов на 30 дороже. Да, покупатели рублем голосуют за меня, но это не потому, что я хороший, а потому что вот там стало еще хуже. Было бы здорово, если бы это было использовано с пользой, и та дополнительная прибыль, которая появилась, была направлена на развитие компании – больше бы обратили внимание на маркетинг, обновили парк оборудования.

– Почему для большинства дистрибуторов удобнее работать с импортными поставщиками, чем с российскими?

– Импорт выбирают, потому что более четкая система, более налажены бизнес-процессы. Просто у западных компаний больше опыта работы в рыночной экономике, было больше времени внедрить бережливое производство, организовать менеджмент таким образом, чтобы не делать тех ошибок, которые есть сейчас у нас. У многих наших организаций процессы не отлажены. К примеру, размещаешь заказ, который выполняют на треть, а остальные две трети обещают сделать позже. Или, наоборот, постоянно тебе что-то навязывают. Те, кто работает с российскими поставщиками, говорят, что с импортом работать легче, потому что тратишь меньше нервов и сил.

Один из ключевых вопросов, который стоит перед российскими компаниями, – научиться продавать свою продукцию, можно разделить на два канала. Первый – это розница, то есть умение работать с конечным потребителем, второй – умение продавать через посредников, дистрибуторов.

Легкая промышленность должна сделать нелегкий выбор – в пользу современных технологий управления 021.jpg Фото: Архив «Эксперт С-З»
Легкая промышленность должна сделать нелегкий выбор – в пользу современных технологий управления
Фото: Архив «Эксперт С-З»

Есть очень хороший пример в Екатеринбурге – компания «Стайер». Шьют спортивную одежду, имеют собственный цех. Они здорово развились в работе с конечным потребителем – корпоративными заказчиками, и их клиентоориентированности имеет смысл учиться не только легкой промышленности и не только отечественным производителям. Это им позволило из небольшой компании превратиться в одного из ключевых игроков на рынке.

– Как российским производителям увеличить продажи дистрибуторам и посредникам?

– В первую очередь поменять подход. У российских производителей, которые работают с посредниками, одна из ключевых ошибок – это ориентированность только на то, чтобы сбыть свою продукцию со склада.

Приведу пример. Компания шьет одежду, у нее нет своей розницы. Фабрика, например, по производству мужской одежды. Кому они ее продают? Всем, кто ее купит. Это неправильный подход. Они должны занять какую-то свою нишу, уметь воспитывать дистрибуторов, своих клиентов, помогать им, вместе с ними выстраивать линию продаж и поведения на рынке, помогать им зарабатывать на своей продукции.

Как только компанию начинает волновать вопрос, как увеличить продажи продукции у дилеров, серьезно меняется и мотивация тех людей, которые отвечают за продажи. Совершенно по-другому стоятся отношения с дилером. Одна задача – сбыть все, что изготовило производство. Другой подход – это когда компания нацелена на то, чтобы та продукция, которую она выпустила, уходила быстрее с прилавков.  

Необходимо заниматься повышением управляемости цепочки – от дилера до цеха. Есть серьезные проблемы, например, задержка информации, бюрократия самого производителя. С точки зрения бизнес-модели, которая существует, хорошим примером является бренд ZARA. Они развились очень успешно, благодаря тому что мобильные и оперативные. Покупатель охотно заходит посмотреть, что есть нового, делает это часто, поэтому их коллекции хорошо продаются.

Сегодня мой совет нашим производителям: наладить три вещи – активнее общаться со своими клиентами, быть надежными и работать быстрее.

– Что необходимо сделать, чтобы увеличить продажи в розничных точках?

– В рознице я рекомендую начать с людей. Очевидная проблема, с которой сталкиваются производители, – это неквалифицированный персонал. Говорят, в регионах очень трудно найти людей, которые хотели бы работать. Я бы сформулировал, скорее, так: трудно найти людей, которые готовы работать за те деньги, которые им готовы платить. Это как замкнутый круг. Работают люди низкоквалифицированные, за небольшие деньги, а более квалифицированного работодатель взять не может, потому что денег больше платить не готов.

У нас культура продавца развита в очень небольшом количестве компаний. Мне было приятно провести в прошлом году обучение для сотрудников нашей петербургской сети «Луук». Я был удивлен, что у них были очень подкованные продавцы, а они, тем не менее, продолжают обучение. Оказалось, что они в людей активно вкладываются. Призываю любого нашего производителя одежды отправиться к ним в магазин и сравнить своих продавцов и их консультантов.

Мой совет для розницы: в первую очередь учить продавцов активным розничным продажам.

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама