Франчайзинг – это прежде всего партнерство

Эксперт года
Москва, 08.04.2019
«Эксперт Северо-Запад» №3 (768)
Журнал «Эксперт Северо-Запад» на конференции «Рожденный быть глобальным. Франшиза» вместе с представителями рынка разобрался, почему иногда не работает этот, казалось бы, прогнозируемый и понятный бизнес

ФОТО: FRANCHISE.COM

Двусторонняя опасность бизнеса

К схеме развития предприятия по франчайзингу российский бизнес относится сегодня неоднозначно. Ряд предпринимателей считают её хорошей возможностью выйти сразу на российский уровень, кто-то надеется с её помощью спасти свой тонущий корабль, а кто-то небезосновательно ищет подвоха.

И не зря: по версии каталога франшиз «БИБОСС», в начале 2019 года на российском рынке франчайзинга было представлено около 3000 франшиз, в основном сферы услуг — заведения общественного питания, салоны красоты и прочее. И, как подчеркнула эксперт по франчайзингу компании «Эксперт-консалтинг» Ирина Ищенко, настоящими при этом являются лишь порядка 25% франшиз: остальные «пустышки».

Таким образом подвох для франчайзи реально существует. Однако и франчайзер не может чувствовать себя в безопасности от нечистоплотного партнёра. Поэтому главная задача современного предпринимателя — понимать правила игры на этом поле, научившись прогнозировать возможные сложности.

И если в товарной франшизе есть некий уникальный товар, который франчайзер будет поставлять франчайзи или на производство которого будет предоставлять технологию, то во франшизе в сфере услуг такого товара нет. А значит — нет эксклюзивного продукта, с помощью которого можно регулировать отношения с франчайзи.

Опасность здесь двусторонняя. Франчайзи, оценив силу продукта и слабость бренда, вполне может уйти от франчайзера, открыв собственное дело «по образу и подобию». Именно так произошло в своё время с «Крошкой-картошкой»: в каких только городах бывшие франчайзи не открывали разнообразные точки с похожими названиями. Главный бренд в результате оказался сильнее, но бороться ему пришлось долго, дорого и тяжело.

С другой стороны, франчайзер даже с самыми благими намерениями может подвести своих франчайзи просто потому, что он не подготовился правильно к продаже франшизы и, соответственно, не ожидал провала их точек, несмотря на успешность собственного бизнеса.

Франчайзер отвечает уже не только за себя

Мы не будем рассматривать варианты, когда франчайзер изначально ведёт себя некорректно, пытаясь продавать франшизу на убыточный проект, поскольку видит в этом спасение для себя. То, что продавать можно лишь успешный бизнес, является аксиомой.

Но вот бизнес успешен. И к его собственнику начинают приходить люди, которые уговаривают его продать им франшизу. Не торопитесь это делать! — советуют эксперты.

Выбор развития по модели франчайзинга происходит не когда «у меня получилось вроде бы что-то хорошее», а когда предприятию явно требуется рост, но внутренних человеческих и финансовых ресурсов не хватает: для этого нужны новые партнёры.

«Первая задача компании, которая задумывается о развитии франшизы, — понять свою стратегию на ближайшие 3–5 лет: вы должны логично и правильно встроить франшизу в модель своего бизнеса, — объясняет Мария Кузнецова, управляющий партнёр компании «Альтера Инвест». — Потому что вы берёте ответственность уже не только за себя, но и за своих будущих франчайзи — ответственность за их успех! И должны таким образом построить свою модель, чтобы ваши франчайзи могли быть более успешными с вами, чем без вас. И если вы изначально не продумаете, какую ценность будете давать своим франчайзи, то можете не только их подвести, но и собственный бизнес развалить».

При этом потенциальному франчайзеру следует понимать, что организация его бизнеса с переходом к франчайзингу кардинально изменится.

Ошибкой многих франчайзеров является то, что они считают своё предприятие (или предприятия, если их несколько) своим бизнесом, а предприятия, открытые франчайзи, — бизнесом франчайзи. Однако это не так.

Как поясняют эксперты, это тот же самый бизнес франчайзера, за который он полностью отвечает: франчайзи — лишь часть данного бизнеса. Это очень хорошо понимают опытные франчайзеры — такие, как, например, компания «Сабвэй».

«Если вы выходите во франчайзинг, то советую уходить туда полностью, относясь как к собственному бизнесу и занимаясь его организацией, — говорит Татьяна Богомякова, региональный менеджер по франчайзингу и развитию территории Subway Russia. — Наши франчайзи — это основная рабочая сила, наша команда, которая, собственно, и создаёт этот бизнес. Важным преимуществом франшизы является то, что это сообщество. «Сабвей» — это 270 предпринимателей с одними и теми же целями, одними и теми же мыслями, и все они являются носителями одного и того же бренда — это настоящая сила!»

Франчайзи как сила франчайзера

Но чтобы франчайзи стали силой – надежными партнерами, франчайзеру нужно понимать, как с ними работать, как их контролировать, а поначалу – как понять, что предприниматель, пришедший покупать франшизу, разделяет ценности ее бренда. Конечно, речь в данном случае идет, скорее, о проверенных франшизах, а не о новичках, к которым не стоит очередь из франчайзи. Но даже те, кто только начинает продавать франшизу, ответственно относясь к этому, достаточно быстро переходят от количества франчайзи к их качеству.

Каждый франчайзер вырабатывает свои критерии выбора франчайзи

«Иногда мы даём человеку управленца, обучаем его, и это очень успешный кейс: это увеличивает доход точки, — говорит Анна Козлова, основатель сети «Печь и Ланч». — Второе, что помогает нам строить с франчайзи успешный бизнес, — созданный нами отдел контроля, работающий в постоянном режиме».

«Первостепенная задача владельца франшизы — объяснить потенциальному франчайзи, куда он приходит, чтобы понять, готов ли он сюда прийти, — рассказывает Ирина Ищенко. — В своё время компания «Унция» — старый проверенный бренд — провела исследование, почему, получая один и тот же франчайзинговый пакет, у франчайзи оказывались разные результаты».

В компании составили подробный портрет своего потенциального франчайзи, и желающих купить франшизу приглашали сначала на собеседование, а потом начинали обучать — консультировать по поиску помещения под магазин розничной торговли.

Но главной была не консультация как таковая: на желающего купить франшизу смотрели как на потенциального партнёра, оценивая его реакцию и активные действия по итогам обучения.

«И если он уже на этом этапе начинал раздражаться, говоря, что он лучше знает, что делать, мы воспринимали это как тревожный звонок, — объясняет Ирина. — И были люди, которым мы отказывали в покупке франшизы. Потому что система франчайзинга предполагает ведение бизнеса по определённым правилам и стандартам, диктуемым франчайзером. А если франчайзи — авторитарная личность, которая  знает «лучше франчайзера, как ему вести бизнес в своём городе», то такому партнеру будет «тесно» и, научившись вести бизнес, он выйдет из сети и, скорее всего, будет работать на своей территории под собственным брендом, создавая конкуренцию франчайзеру».

Франчайзи не собственные сотрудники

Франчайзи — часть бизнеса владельца франшизы, но франчайзеру следует понимать, что собственный бизнес, например, собственные розничные магазины или рестораны, и франшиза — это совершенно разные направления. С которыми нужно уметь по-разному работать.

Потому что сотрудникам в своих магазинах и ресторанах можно просто дать указание: теперь работаем так, — и они будут работать так. Дав подобное указание франчайзи, рискуешь развязать войну.

Парадокс в том, что предприятия, открытые франчайзи, являются бизнесом франчайзера, но сами франчайзи не его сотрудники! Они партнёры, и им важны не указания, а аргументация: почему теперь нужно работать так и что из этого получится. Если результат их устроит, они вложат деньги, но если от них требуется просто «вложить» — скорее всего, они откажутся это делать.

Словом, с франчайзи трудно. Недаром опытные игроки рынка часто выбирают путь основного развития только в одном направлении: организовав бизнес, либо продают его франшизы, самостоятельно занимаясь лишь единичными точками; либо продолжают заниматься им самостоятельно, продавая франшизу в исключительных случаях или не продавая вовсе.

Хотя, конечно, у всех складывается по-разному. Евгений Драй, например, основатель сети Gelateria PLOMBIR, развивает 20 собственных точек и 200 — франчайзинговых.

«Это трудно, — говорит Евгений. — Периодически мы боремся с несоблюдением стандартов, а есть и печальные случаи: у нас закрывается порядка 15% точек франчайзи, тогда как по статистике в среднем закрывается около 10%».

«Мы в отношении к своим франчайзи давно перешли от количества к качеству, — рассказывает Полина Гришанкина, директор по франчайзингу ГК «22 Вольт». — У нас более 220 франчайзи, и при этом часть из них не читает стандарты, игнорирует рекомендации и прочее. И одно дело — их обучить: это достаточно легко, а другое — проконтролировать, как они усвоили знания».

Компания Полины в результате начала ужесточать условия договора в части соблюдения прохождения обязательного обучения и аттестации, а для начинающих франчайзи помимо менеджера по сопровождению добавила бизнес-куратора, который в течение первых трёх месяцев полностью курирует их в плане развития ключевых показателей, рекламной активности, обучения, мотивации персонала.

«В результате бизнес франчайзи стал более успешен, и у нас всего 5–7% закрытий», — резюмирует Полина.

«Мы не помогаем партнёрам открывать собственные точки: мы открываем их кофейни самостоятельно — готовим персонал, управляющего, учим бариста», — делится опытом Андрей Шустов, директор по развитию и сооснователь сети кофеен Coffit.

«Наш специалист отдела поддержки, можно сказать, 24 часа на связи с франчайзи. Ведь для многих это первый опыт в бизнесе. Сколько бы они ни изучали бизнес-бук, живое общение со специалистом помогает лучше и быстрее, — поддерживает коллег Николай Андрущенко, директор по развитию сети «S&IFitness». — От правильной регистрации ИП и помощи в выборе помещения до сценариев продажи в определённой ситуации — масса вопросов, которые мы решаем быстро и зачастую индивидуально».

Словом, с франчайзи надо быть готовым работать постоянно и очень плотно.

К чему готовиться потенциальному франчайзи

А что же сами франчайзи? На что им обращать внимание, выбирая подходящий для себя бизнес?

«Франчайзинг передаёт право на использование товарного знака и ведение бизнеса по проверенной и подробно описанной модели, — объясняет Ирина Ищенко. — Поэтому у франшизы должен быть зарегистрирован товарный знак, и работать она должна либо по договору коммерческой концессии, либо по лицензионному договору — третьего не дано».

Конечно, у потенциального франчайзера должна быть действующая система стандартов и система контроля качества.

Кроме того, как объясняет Ирина, бизнес должен быть проверен временем: лучше, когда он проработал не менее трёх лет.

Франчайзи должен быть готов к тому, что он не будет полностью самостоятельным: ему придётся вести бизнес по инструкциям и стандартам, созданным франчайзером, при этом его будут контролировать и начислять штрафы, если что-то пойдёт не так по его вине. Он будет зависеть от поставок/поставщиков и ценообразования головной компании, а при выходе из бизнеса ему могут поставить достаточно жёсткие условия.

Словом, ему так же, как и франчайзеру, нужно искать подходящего партнёра, с которым он сможет работать и договариваться.

При этом многое из того, что поначалу кажется недостатком — зависимость от поставок, контроль и прочее, — вполне может оказаться преимуществом.

«Когда мы объявили своим франчайзи об усилении контроля и введении штрафных санкций, они сначала были недовольны, но, оценив результат, своё мнение поменяли. Сейчас уже не возникает вопросов с соблюдением стандартов магазина или вопросом "А зачем подтверждать квалификацию персонала?"», — говорит Полина Гришанкина.

«У нас есть своё производство, и развитие франшизы — это, по сути, расширение производства нашей продукции, — рассказывает Елена Шевченко, президент АО «Север-Метрополь». — Тем самым мы облегчаем жизнь франчайзи: им предоставляется качественный товар, обеспечивается логистика, и, конечно, многие их проблемы из-за этого уходят».

«Наша концепция построена на вкусной и недорогой кухне, производство выстроено грамотно — всё это позволяет сделать бизнес рентабельным и высокомаржинальным, — говорит Николай Белоусов, основатель проекта Joly Woo Cafe. — Да, сейчас количество партнёров у нас не так много, как, возможно, хотелось бы, но ведь выбор партнёра крайне важен! У нас есть определённые критерии, по которым мы оцениваем человека: помимо суммы, которая у него должна быть, он должен иметь желание работать, развиваться в направлении общественного питания. Ведь мы болеем за наш продукт, знаем, как его вкусно приготовить, чтобы наши гости были довольны и приходили вновь, и ждём от наших партнеров такую же вовлечённость в процесс».

На бренд надейся, а сам не плошай

Но франчайзеры предостерегают потенциальных франчайзи от ожидания того, что бренд будет работать сам по себе — стоит лишь открыть точку.

«Конечно, нельзя ждать, что бренд вывезет! — отмечает Елена Шевченко. — Покупка франшизы сама по себе не гарантирует, что бизнес будет успешным».

«Не очаровывайтесь при покупке франшизы только брендом, — советует Иван Фисенко, управляющий партнёр петербургской сети TOPGAN. — Надо внимательно оценить локацию, трафик, наличие парковки и прочие важные моменты».

Иван открыл первый барбершоп, и он сразу «выстрелил». После этого он сразу приобрёл ещё 17 франшиз. Позже две точки пришлось закрыть и перевезти в новые локации: понадеявшись на бренд, он не учёл тех самых важных и, казалось бы, очевидных вещей — отсутствия многоэтажного жилого массива, удобной парковки и активного пешеходного трафика.

Таким образом, франчайзинг для владельцев франшиз — весьма привлекательный, но непростой способ масштабирования и ведения бизнеса. Для франчайзи это отличная возможность быстро, с низкими рисками и при экспертной поддержке запустить собственный бизнес. Однако при этом, чтобы не потерять деньги, следует очень внимательно подходить к выбору будущего партнёра-франчайзера.

У партнеров

    Реклама