Рецепт закваски лидера

Русский бизнес
Москва, 30.08.2004
«Эксперт Сибирь» №23 (37)
Омское ЗАО "Дромасс", некогда планово-убыточный дрожжевой завод, сегодня занимает около 70% местного рынка дрожжей. Своим успехом предприятие обязано прежде всего генеральному директору, сумевшему найти верные решения в эпоху экономических перемен

Генеральный директор ЗАО "Дромасс"Любовь Кузнецова сама о себе говорит так: "Я выросла из партийного резерва". Ее политическая карьера развивалась от секретаря комсомольской организации предприятия до секретаря партийной ячейки. Как профессионал-производственник она прошла все ступеньки, не перескакивая ни через одну: оператор котельной - мастер - начальник котельного и холодильного цеха - главный инженер - генеральный директор. Директором завода стала в 1985 году. Последовательный способ передвижения сразу по двум карьерным лестницам позволил Любови Васильевне досконально освоить производство и одновременно выработать собственный стиль работы с людьми. Ныне Любовь Кузнецова - заслуженный работник пищевой индустрии РФ, кавалер ордена Трудовой Славы, предприниматель I гильдии Омского областного Союза предпринимателей, лауреат российского конкурса "Женщина - директор года - 2002". Каким же принципам она следует в своем деле? Основных - всего четыре.

"Думай быстро, действуй решительно"

"Это просто принцип практицизма", - утверждает сама Любовь Кузнецова.

До 1987 года Омский дрожжевой завод был, по тогдашней терминологии, планово-убыточным. Килограмм дрожжей стоил 54 копейки. Из них государство сразу забирало себе 49, оставляя предприятию только 5 - "на чай". Но чем меньше убытков было у завода, тем больше средств в фонд зарплаты и премиальный фонд возвращала ему Москва. Зарплата директора составляла 120 рублей, рядового работника - от 60 до 90. Так продолжалось долгие годы и даже десятилетия, пока не прозвучали сверху высокие слова - сначала "ускорение", а затем "перестройка".

В 1987 году по собственной инициативе Любовь Васильевна полетела в Москву. Там она провела практически все лето, в прямом смысле выхаживая собственную идею в Министерстве экономики СССР. В то время в соответствии с планом завод должен был ежегодно выпускать 6 тыс. тонн дрожжей. А мог - 7,5 тыс. Кузнецова предложила министерству простую схему: продавая эти сверхплановые 1,5 тыс. тонн, завод оставляет себе 30% налога с оборота, а государству перечисляет 70%. О перераспределении плановой прибыли директор даже не заикалась.

В министерстве думали не одну неделю. Все-таки это было очень необычно и странно: разрешить предприятию самостоятельно распоряжаться даже малой частью своей прибыли. Но в конце концов дали добро.

Следующие 7 месяцев Омский дрожжевой завод купался в роскоши. При этом директор решительно избавилась от балласта: из 200 работников были уволены 70 - пьяницы, прогульщики, непрофессионалы. Кроме того, вместо дырявого дощатого забора вокруг завода был воздвигнут капитальный железобетонный, что позволило резко сократить всеобщую растащиловку. Зарплата оставшихся работников увеличилась сразу в три раза.

Спустя 7 месяцев государство опомнилось и решило прекратить это "безобразие". Тогда директор снова полетела в Москву и уговорила Минэкономики продлить "безобразие" еще на три месяца. В министерстве скрепя сердце согласились, рассчитывая, впрочем, что через указанный срок все вернется на круги своя. Там не знали, что у Кузнецовой совсем другие планы. В стране к тому времени уже был принят закон о кооперативной деятельности. И во второй половине 1988 года завод стал кооперативом. Будущий " Дромасс" завоевал право распоряжаться самостоятельно уже всей своей прибылью.

"Делегируй полномочия"

Это очень актуальный в настоящее время принцип доверия подчиненным. Он же - принцип опоры на профессионалов. "Я всегда окружала себя умными юристами", - говорит Любовь Кузнецова. Именно они, как следует изучив далеко не совершенный закон о кооперативной деятельности, посоветовали уже не директору дрожжевого завода, а избранному общим собранием руководителю кооператива арендовать производственные площади и оборудование с последующим правом выкупа.

1992-й стал годом рождения современного ЗАО "Дромасс", к которому перешло и право аренды производственных площадей, и право их выкупа. Кстати, выкуплены они были первыми в Омске. Забегая на десятилетие вперед, скажем, что и землю под заводом, все 2,5 гектара, ЗАО "Дромасс" выкупило также одним из первых в Омске - в самом начале 2003 года, когда стоимость была еще вполне приемлемой. Сейчас сделать это было бы гораздо труднее.

Генеральный директор ЗАО "Дромасс" отнюдь не замкнула все процессы управления на себя лично. Наоборот, оставляя себе стратегические руководящие функции, все остальные она распределяет среди менеджеров предприятия. Поэтому структура управления периодически пересматривается в соответствии с меняющимися реалиями. Сейчас, например, гендиректор даже не подписывает акты выполненных работ. "К чему? - говорит она. - Если работы выполнены и деньги уже уплачены, пусть этим занимается руководитель соответствующего подразделения". Что касается финансов, то генеральный директор решает свои вопросы, а финансовый - свои. Но функции контроля всех денежных потоков, естественно, остаются у Любови Васильевны.

"Извлекай лучшее из того, что есть"

Еще десять и даже пять лет назад руководители дрожжевых заводов в Омске, Новосибирске и Кургане запросто встречались на профессиональных мероприятиях и ездили друг к другу в гости обмениваться опытом. Сейчас идет ожесточенная конкуренция не только с зарубежными производителями, но и между дрожжевыми заводами внутри страны. Прежнее сотрудничество превратилось в сосуществование, достигнутое в суровой борьбе. Теперь все берегут свои ноу-хау как зеницу ока.

Однако специфика ЗАО "Дромасс" в том, что завод, построенный еще в 1897 году, изначально создавался не как чисто дрожжевой, а как дрожже-винокуренный. Его основные производственные помещения не вполне приспособлены для современного технологического оборудования. Какой-нибудь агрегат, к примеру, может находиться в одном месте, а обслуживающий его насос - в другом. Но и здесь директор нашла выход. Точнее, множество разнообразных выходов и увязок, объединенных в современную автоматизированную систему управления технологическими процессами. Она была разработана специально для ЗАО "Дромасс" одним из новосибирских научно-исследовательских институтов. При этом завод, работая на российском оборудовании по собственной технологии, выпускает прессованные дрожжи отменного качества. Благодаря налаженным технологиям ЗАО "Дромасс" владеет примерно 70% местного рынка дрожжей.

Особый разговор о системе розничной торговли и общепита, которой нет даже у более крупных конкурентов в соседних городах. У компании три собственных магазина, два кафе и около 20 торговых точек на рынках, в закрытых помещениях. Там всегда в продаже весь ассортимент дрожжей "Дромасса", а кроме того, можно приобрести другие продовольственные товары. Сейчас розничная торговля приносит предприятию 56% выручки.

"Не успокаиваться на достигнутом"

Этот принцип представляется самым очевидным и легко исполнимым. На самом же деле он самый субъективный, неоднозначный и требует от руководителя умения всегда быть в тонусе. Причем не только физическом, но и душевном. Более того - духовном. Можно смело утверждать, что и в комсомольский актив, и в партийный резерв, и в директорский корпус России Любовь Кузнецова вошла потому, что в душе она всегда остается юным пионером. А пионер - это первый.

Татьяна ХорошавинаТатьяна Хорошавина, президент Омской торгово-промышленной палаты

Любовь Кузнецова входит в число тех омских бизнесменов, которые заняли руководящие должности разного уровня еще в советское время, затем активно участвовали в преобразовании своих фирм или создании новых и в настоящее время не только возглавляют их, но и являются владельцами или совладельцами. Надо отдать должное этим людям - они вывели свои предприятия на передовые позиции прежде всего потому, что идут в ногу со временем, постоянно учатся, чувствуют рынок и правильно строят отношения с сотрудниками. Такие примеры показательны, но сейчас в российской экономике все сильнее проявляется новая тенденция: собственник компании, индивидуальный или коллективный, на должность первого руководителя приглашает наемного топ-менеджера. Особенно это актуально для тех фирм, которые активно действуют в разных сегментах рынка и управляют предприятиями в нескольких городах и странах.

По моим наблюдениям, в Омске, как и большинстве других крупных российских городов, сегодня ощущается недостаток опытных "топов", а также менеджеров второго эшелона. Владельцы многих омских компаний уже морально и материально готовы к тому, чтобы приглашать руководителей из других регионов и даже из-за рубежа. Понимают они и то, что одной "покупкой" менеджера дело не обойдется: нужно будет вкладывать средства в его адаптацию к особенностям работы предприятия, в дальнейшее обучение и переобучение.

Новости партнеров

Реклама