Часовой механизм нефтехимии

28 ноября 2005, 00:00
  Сибирь

"Газпром", собрав под крылом Сибирско-Уральской нефтегазохимической компании ("Сибур") лучшие активы отрасли, последовательно добивается того, чтобы из "полуфабриката" предприятий советской постройки путем глубокой переработки получился весьма презентабельный и доходный хай-тек

Производственные активы лидера российского химпрома, ОАО "АК Сибур", переданы в специально созданный " АКС Холдинг". Запутанная система владения и управления первого переверстана в вертикально интегрированную цепочку второго. Это значит, что экстенсивный путь развития "Сибура" со всеми его оптимизациями и относительно мелкими реконструкциями пройден. С 1 декабря 2005 года начинается новая эра - эра масштабных строек, бурного развития лидера российского нефтехима. Капитализация и эффективность компании растут третий год подряд, и старший вице-президент "Сибура" по корпоративной политике и стратегии Дмитрий Конов спокойно смотрит в будущее. Он - гарант успеха, своего рода производственный актив, приносящий компании прибыль.

На встрече с менеджерами уровня Конова страшно открыть рот. Потому что, во-первых, ты не знаешь даже в философских терминах "много" и "хорошо" того, что они измерили до пятого знака после запятой, а во-вторых, это они, а не ты, всегда оказывались в нужном месте в нужное время. Они молоды и элегантны и, кажется, не пропускали удовольствий в жизни. При этом давно уже многого добились. Они - то слово в российском бизнесе, которое уже не выкинуть из песни мировой истории управления.

Конов 11 лет назад окончил Московский государственный институт международных отношений. Поработал трейдером в "МФК-Ренессанс". В переломном 1998-м поступил на службу в казначейство ЮКОСа. Ему поручали самые сложные задачи на посту управляющего директора АКБ "Доверительный и инвестиционный банк" (ДИБ), подконтрольного группе МЕНАТЕП. В ДИБе Конов занимался консолидацией десятков предприятий группы " Илим Палп" в единый управляемый холдинг, проводил облигационный заем близкой к "Ростелекому" компании "РТК-Лизинг" и даже выпускал облигации администрации города Уфы.

В 2004 году его пригласили в "Сибур", где Дмитрий Владимирович из советника президента быстро стал старшим вице-президентом по корпоративной политике и стратегии.

У него просторный кабинет на седьмом этаже голубой высотки на Кржижановского, картины нашумевшего проекта "Двенадцать из ХХ" художников-дизайнеров Владимира Цеслера и Сергея Войченко на стенах, штат ассистентов и секретарей. Это он инициировал реструктуризацию "Сибура", а теперь рулит инвестиционными проектами весом в миллиарды долларов. Причем во многом речь идет о вложениях в главное сибирское владение - ООО "Томскнефтехим".

Химическая формула денег

- Дмитрий Владимирович, насколько я знаю, окончательное решение о развитии ООО "Томскнефтехим" и ООО "Тобольск-Нефтехим" еще не принято, тем не менее между этими двумя заводами планируется распределить около 2 млрд долларов инвестиций за пятилетку. Расскажите обо всех вариантах развития этих предприятий.

- Действительно, мы четко понимаем, что площадки в Тобольске и Томске необходимо развивать. Надеемся, что к марту 2006 года определимся, какой объем работ выберем. В обоих случаях речь идет о строительстве новых мощностей.

В Томске уже действует завод - он находится в 60 км от магистрального газопровода Парабель-Кузбасс, но сырье туда все еще завозят по железной дороге. Мы могли бы снабдить это производство всем необходимым, подключившись к трубе и построив завод по переработке природного газа. По Парабель-Кузбассу идет так называемый жирный (природный) газ, который состоит из метана (80%), этана (порядка 6%), пропана (4%), бутана (3%) и прочих фракций. Три последних компонента - сырье для нефтехима. Поэтому мы намерены отсечь весь газ, поставить здесь завод для отделения нужных нам газов от метана, а метан отдать дальше в трубу.

Это один проект. Второй - поставить мощности по производству полиэтилена и полипропилена. Но здесь пока больше вопросов, чем ответов: на какой объем строить предприятие - на 6 или на 8 млрд кубометров? Какая конкретно разбивка по газам будет в трубе - от этого зависит, какую мощность целесообразно строить по производству полиэтилена и полипропилена. И строить ли вообще? Ведь можно возвести завод на 4 млрд "кубов" и просто замещать сырье, которое сегодня приходит по железной дороге.

Если в Томске речь идет о достройке первых переделов, то в Тобольске - наоборот, финальных. Представьте себе: есть Западно-Сибирский регион, где ведется добыча нефти и есть попутный нефтяной газ. Здесь стоят наши газоперерабатывающие заводы, которые выделяют сухой газ и широкие фракции легких углеводородов (ШФЛУ, упрощенно - тот же пропан/бутан). Дальше сухой газ идет в Парабель-Кузбасс и Уренгой-Челябинск. А ШФЛУ собирается через продуктопровод и по железной дороге приходит на тобольский завод, где и происходит разделение на пропан и бутан. На "Тобольск-Нефтехиме" очень развитая инфраструктура, на ее основе можно легко воздвигнуть второй завод. И опять встаем перед выбором. Можно строить пиролиз, как в Томске, и запускать производство полиэтилена и полипропилена. А можно ограничиться строительством мощностей по тригидрированию пропана и получать только полипропилен. При этом полиэтилена мы можем производить строго регламентированное количество - больше нет рынка! Вопросов пока слишком много. Мы рассматриваем все наши площадки в комплексе и выбираем оптимальную конфигурацию их развития.

- И все-таки вы уже определились с минимальным и максимальным объемом инвестиций?

- Да, самая большая конфигурация в Томске потребует 1,2 млрд долларов, минимальная - 400 млн. В Тобольске - 1 млрд долларов по максимуму и 400-500 млн по минимуму. Во втором случае пока склоняемся к минимальной формуле, а в Томске, скорее всего, потратим около миллиарда.

- У вас еще есть не вполне профильное, но весьма прибыльное предприятие - кемеровский завод "Азот". Будете вкладывать деньги в его развитие?

- Инвестиции предусмотрены, но не такие значительные, как в томский завод. Строить не будем - речь может идти только о реконструкции для повышения эффективности производства. У этого предприятия изолированный рынок - в Западной и Восточной Сибири других производителей азотных удобрений нет, и мы не хотим упускать выгоду.

Равнение на холдинг

- Как вам удалось без потерь перелопатить структуру огромной компании, передав все производственные активы "Сибура" "АКС Холдингу"? Управляемость компании в переходный период сохранялась?

- Большинство изменений происходило на уровне холдинга, процесс управления производствами и дочерними обществами практически не затронут. Прежде всего нужно держать перед глазами схему владения заводами "Сибура". Был "Сибур", 51% акций которого владел "Газпром". Кроме того, газовый монополист опосредованно владел еще практически 49%. При этом "Сибур" был должен "Газпрому" 40 млрд рублей, внешнему миру - 5 млрд рублей деньгами, и еще порядка 15 млрд рублей "висели" как оборотный капитал. "Сибур" создал "АКС Холдинг", которому напрямую (за исключением шинного подразделения) принадлежат все активы компании, - так мы избавились от перекрестного владения. Потом состоялась сделка между "Сибуром" и "Газпромом": "Сибур" расплатился с материнской компанией 100-процентным пакетом акций "АКС Холдинга". Остальные долги остались на "Сибуре". "АКС Холдинг", таким образом, не вовлечен в обслуживание старых долгов - это "чистая" компания, занятая только производством и куплей-продажей.

- А какова схема управления "АКС Холдингом"? Оцените ее эффективность.

- Раньше "Сибур" покупал сырье и, оставаясь его собственником, передавал в переработку одному из профильных заводов. Потом получал обратно и продавал. За каждый заказ предприятие получало некоторое вознаграждение. С 1 декабря 2005 года "АКС Холдинг" будет покупать продукцию, передавать в производство, а потом - продавать. Мы уже перезаключили все договоры между "Сибуром" и дочерними обществами, "Сибуром" и внешним миром, продолжается процесс переоформления сотрудников компании.

Технологически схема переработки сложна, в ней слишком много вариантов. Есть природный газ, который приходит на газоперерабатывающий комбинат. Из него вырабатывается сухой газ, ШФЛУ и бензин. Газ и ШФЛУ идут дальше в переработку. Что-то продается на рынок. Дальше - то же самое: вырабатывается пропан/бутан. Потом - опционно: либо в переработку, либо на рынок. И дальше - выбор, на какой завод отдать...

Мы запустили модель, которая все это просчитывает на месяц вперед. Она строится на основании трех параметров: стоимости переработки на установках; баланса спроса/предложения и рынка цен; логистики. Модель получает все эти данные и сообщает: вам выгоднее вот этого вырабатывать больше, этого - меньше, здесь - больше продавать, здесь - меньше загружать мощности. Такая информация выдается по каждой конкретной единице на каждом заводе. Это около 150 точек планирования.

В некоторые месяцы с помощью новой системы каждому предприятию удается зарабатывать на 10 млн рублей больше. Так что оптимизация - это максимизация прибыли.

- Кого вы взяли в подрядчики и во сколько обошлась единая система планирования?

- Мы строили ее вместе с компанией Baker & McKеnzie 8 месяцев. По оценкам наших партнеров, эта модель сложнее и лучше большинства программ планирования, которые используются на аналогичных предприятиях в Европе. Главный плюс системы - она новая. Мы пожертвовали всем, что у нас было, и построили совершенно новую программу управления производственной деятельностью. Конечно, мы смогли разрушить старую систему не потому, что у нас слишком много денег, - просто та система была устаревшей. Новая система обошлась в общей сложности в 1,5 млн долларов, мы создали ее, скомпилировав несколько закупленных программ.

- Если я правильно понимаю, управленцы на местах попали в новое для себя положение, когда каждый их шаг оценивается в реальном времени и система решает, снизить нагрузку на предприятие (а значит - отказать в премии) или нет?

- Да, коллективы тех предприятий, которые недогружают из-за неэффективности, начинают думать: что сделать, чтобы работать лучше. Раньше на предприятиях было так: есть план на год, и в течение месяца необходимо сделать 1/12 запланированного. А теперь вам говорят: в следующем месяце вам поступит половина от 1/12, потому что вы плохо отработали этот месяц. Люди на местах волей-неволей начинают искать причину. И они уже понимают: фонд зарплаты "плавает" не потому, что собственники плохо относятся к рабочим, а потому, что работа построена неэффективно. В результате "Сибур" работает как часовой механизм, а система позволяет видеть, какое колесико заржавело и тормозит всю работу. Или, наоборот, заставляет торопиться, бежать впереди паровоза.

Мы много говорим о борьбе с издержками. Но часто у людей на местах недостаточно образования, чтобы оценить макроэкономику предприятия. А этот механизм позволяет наглядно выяснить место каждого сотрудника в системе. Мы мотивируем рабочих работать лучше, а с другой стороны предлагаем им средство, способное помочь оптимизировать производственный процесс. Для этого создан специальный отдел.

"Сибур" практически завершил масштабную программу по оптимизации закупок, продаж, производства и логистики. У высшего руководства есть впечатление, что из существующих активов выжат максимум. Теперь у вполне успешной компании стратегическая цель - развитие новых мощностей, обучение персонала и оптимизация производства на местах. "Сибур" просто хочет остаться первым.

Когда верстался номер, стало известно, что Дмитрий Конов назначен президентом "Сибура". А в ближайшее время ему придется стать совместителем - скорее всего, именно ему предложат пост вице-президента "АКС Холдинга".

Что такое компания "Сибур"

Открытое акционерное общество "Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания" (ОАО "АК "Сибур") образовано в 1995 году. Начиная с 1999 года компания поглотила около 60 российских нефтехимических предприятий, доля которых в различных секторах отрасли после объединения составила от 25% до 70%.

В 2000 году совет директоров ОАО "Газпром" принял решение приобрести контрольный пакет акций "Сибура". С 2003 года компания является крупнейшим дочерним предприятием "Газпрома". "Сибур" - вертикально интегрированный холдинг, перерабатывающий по единой технологической цепочке значительный объем российского углеводородного сырья, начиная от его первичной переработки и заканчивая производством товаров для конечного потребителя.

В состав холдинга входят такие предприятия, как "Томскнефтехим", "Тобольск-Нефтехим", "Тольяттикаучук", Ярославский шинный завод, Омский шинный завод, Красноярский завод синтетических каучуков, Уральский шинный завод, Волжский азотно-кислородный завод.

В 2005 году холдинг "Сибур" стал крупнейшим предприятием нефтехимической промышленности России.