Эффект взросления

Наиболее активный интерес к автоматизированным системам управления взаимоотношениями с клиентами проявляет средний бизнес. Компании дозрели до борьбы за удержание клиентов

Принято говорить: малый и средний бизнес. Но в нашем случае выделение среднего в отдельную группу имеет принципиальное значение. Малому не нужна CRM-система (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), достаточно блокнота или в лучшем случае локальной системы. Но по мере того, как компания взрослеет, управлять лояльностью клиентов «вручную» становится невозможно.

Среди производителей на этом рынке доминируют SAP (Германия) и Oracle (США). Исторически SAP является ведущим поставщиком для крупнейших организаций. Сегодня это лидер на рынке CRM-систем. В последнее время компанию стремительно догоняет Oracle, одного за другим скупая как крупных, так и мелких конкурентов.

Корпорация Microsoft в свою очередь занимает ведущие позиции на рынке среди компаний с оборотом от 5 до 500 млн долларов. В России это большой и быстрорастущий рынок. Для дальнейшего развития этим компаниям необходима автоматизация бизнес-процессов.

Серьезный интерес производителя и его партнеров к бизнесу в регионе вылился в первый в Сибири Microsoft Business Forum — конференцию, призванную познакомить руководителей сибирских компаний с современными решениями для управления бизнесом. Об особой системе координат в CRM рассказывает директор департамента Microsoft Business Solutions Евгений Воронин.

— Существует много толкований CRM, но полное понимание есть далеко не у каждого. Что вы вкладываете в это понятие?

— Равно как и любое другое автоматизированное бизнес-решение, CRM — это прежде всего философия. Воля руководства нужна для того, чтобы поставить перед сотрудниками компании цель — сделать бизнес эффективнее. Готовность директора осуществлять контроль необходима для правильного построения соответствующих бизнес-процессов. Без этих компонент сама система бессмысленна.

Российский бизнес взрослеет. Усиление конкуренции ведет к тому, что потребителя начинают ценить не на словах, а на деле. Наивысший приоритет приобретают задачи удержания существующих клиентов и расширения отношений с ними. А информационная система — это всего лишь инструмент, позволяющий уделять больше внимания потребностям клиента и работать с ним наиболее эффективно.

Как технология CRM-система автоматизирует определенные подклассы задач единой бизнес-стратегии. Все начинается с «продающих департаментов» — тех, что ближе всего к клиентам. Затем появляется соблазн и возможность автоматизации маркетингового планирования. И только после этого в системе прописываются сервисные функции, управление связями с партнерами и аналитика спроса.

— Каким компаниям подходит CRM, а каким нет?

— CRM помогает управлять лояльностью клиентов. Она нужна в первую очередь организациям, работающим на конкурентном рынке, с большим числом клиентов. Если их мало, автоматизация не нужна: все отношения можно держать в голове. Если нет конкуренции, пропадает стимул к снижению затрат на работу с клиентами, повышению их лояльности. В России сегодня наибольший интерес к CRM проявляет сфера услуг, например туристические агентства. Или финансовые институты, оказывающие услуги широкому кругу предприятий и частных лиц.

В наиболее развитых, в плане автоматизации, видах бизнеса внедрение CRM стало необходимым условием вхождения на рынок. Так, в мобильной телефонии, информационных технологиях, секторе интернет-услуг отказ от использования CRM делает предприятие неконкурентоспособным. В иных случаях система может стать серьезным преимуществом. Например, в последнее время в Сибири CRM интересуются строительные организации. Они наконец-то начали конкурировать не только на уровне качества строительства, но и в плане сервисной работы с клиентами.

— Существует ли идеальная модель CRM?

— Есть две крайности. Поставщик пытается создать для каждого клиента абсолютно уникальную систему, с нуля. Либо, наоборот, навязывает клиенту свои рекомендации по изменению бизнес-стратегии таким образом, чтобы имеющуюся систему пришлось меньше дорабатывать.

В идеале нужно стремиться к золотой середине. Поставщик должен иметь заготовки, созданные под тот или иной вид бизнеса, содержащие стандартные бизнес-процессы. Их не стоит изобретать заново, они уже давно придуманы. Под эти решения нужно перестроить бизнес клиента. Но в то же время у каждого бизнеса есть свои уникальные преимущества. И вот тут самое главное — не выкидывать их. Они должны стать частью информационной системы. Такой баланс дает максимальное преимущество, но достичь его не так просто.

Пример — производственный холдинг «Омский бекон». На крупном предприятии сложно внедрить стандартное решение. Конечно, оно будет работать, но не так эффективно, как хотелось бы. Поэтому сразу после внедрения базовой системы началась ее доработка под требования заказчика. Было переработано около 30%, но все изменения коснулись исключительно той части, где есть какая-то уникальность.

Сегодня большинство заказчиков осознали, что гораздо дешевле и удобнее использовать стандартные вещи. Никто, как раньше, не занимается их перепиской. Изменения касаются только уникальных бизнес-конструкций — мы постепенно приближаемся к тому самому оптимальному балансу.

— Как вы оцениваете уровень бизнес-решений российских производителей? Способны ли они конкурировать с мировыми брендами?

— Мир ИТ-систем — глобальный. Здесь нет границ. И когда речь идет об игре на широком рынке, локальным разработкам бессмысленно соревноваться с грандами. Просто потому что масштаб здесь очень важен. Microsoft в прошлом году инвестировал 6 миллиардов долларов в разработку. Большинство людей даже не могут себе представить, куда осмысленно потратить 1 миллиард долларов. 6 миллиардов — огромная сумма. Это инвестиции в разработку и инвестиции в продвижение. Технология, как бы она ни была хороша, должна стать стандартом.

Локальным разработчикам нужно искать свою нишу. И ниши есть. Например, во многих странах есть особенность законодательства, обеспечивающая необходимость реализации местного бухучета, на чем собственно строит бизнес компания 1С.

Способность управлять

Российские компании, даже динамично растущие, не всегда готовы отдавать свои бизнес-системы на аутсорсинг: боятся утечки конфиденциальной информации.

Кроме того, как правило, половина предприятий не довольны результатами CRM-проектов. Это объясняется тем, что менеджмент компании, решивший внедрить систему, ожидает сиюминутного эффекта волшебной палочки. При этом на реализацию проекта выделяются не самые лучшие кадры. Неготовность на самом верхнем уровне значительно повышает риск неудачи.

Чтобы избежать подобных проблем, руководитель организации должен четко сформулировать цель, подготовиться к определенному упорядочиванию процессов, грамотно определить партнера по внедрению и сделать правильный (с формулированием критериев, определением инвестиций, внимания и времени) выбор решения, считает директор центрального регионального филиала авиакомпании S7 Airlines (Москва) Алексей Савченков.

— Алексей Геннадьевич, как вы пришли к решению о внедрении CRM?

— Чтобы удержаться на прежнем уровне и расширить географию полетов, нам требовалось увеличение штата сотрудников, но мы выбрали иной путь. На тот момент в нашей компании работала собственная система, но ее функционал был ограничен квалификацией наших разработчиков. Мы решили, что деятельность компании не может зависеть от программистов, и отказались от этого решения в пользу стандартного.

— Какие проблемы вы пытались решить при помощи системы?

— Проблема одна и большая — снижение способности конкурировать на рынке. Чтобы купили именно твой товар, нужно активнее работать. А когда внутри компании проводятся совещания и планерки, все это отвлекает от основной работы — с клиентом. CRM нужна для того, чтобы сотрудники тратили как можно меньше времени на организационные вопросы и больше внимания уделяли клиенту.

Поскольку наши филиалы разбросаны по разным городам, немаловажно было обеспечить своевременный обмен данными. Ведь в каждом регионе есть свои особенности и уникальный опыт. Корпоративные собрания для этого не совсем подходят, они организуются редко, и зачастую теряется актуальность информации. В CRM все происходит в реальном времени.

— Эффект уже заметен?

— Нельзя инсталлировать готовую систему и на следующий день получить решение всех проблем. Тем более сейчас сложно вычленить эффект, поскольку в компании происходят колоссальные изменения во всех направлениях. Внешние изменения — это скорее упаковка для нового внутреннего содержания. Конечно, подвижки уже есть. За последнее время отношения с клиентами стали значительно лучше, сотрудники начали понимать, что зарплату им платит не генеральный директор, а клиент. В этом есть заслуга и CRM-системы. Хотя проблемы встречаются, но они бывают даже у лучших компаний.

— А понимают ли сотрудники, что такое CRM?

— Большинство из них слышали эту аббревиатуру впервые. Но в процессе обучения многим понравилась новая система. В этом смысле мы предугадали потребности сотрудников. Естественно, для адаптации требуется какое-то время. Важно не только объяснить, как что работает, но и разделить для него ценности продукта. Ведь заставить человека гораздо сложнее, чем объяснить преимущества.

— Учитывает ли система особенности вашего бизнеса?

— Стандартные функции — это батарея. Чтобы пошло тепло, нужно еще подвести трубы, а они у каждого свои. Когда мы начали внедрение, посыпалась масса всевозможных вопросов и новых задач, которые нужно реализовать программно. Поначалу казалось, что это невозможно, но в процессе все необходимые модули были созданы. Хотя многое из того, что мы вместе с интегратором сейчас делаем руками, в последующих версиях системы наверняка будет реализовано в виде стандартных функций. Даже обидно как-то.
Все начинается с "продающих департаментов" - тех, что ближе всего к клиентам  

— Есть ли перспективные направления развития системы и ИТ-инфраструктуры в целом?

— Недавно мы запустили проект «Интернет-авиакассы». По большому счету в этом нет ничего необычного — стандартный интернет-магазин, но для российской авиации это большой шаг вперед. Не только повышается удобство клиентов, но и снижаются расходы компании на дистрибуцию. И таких примеров достаточно. Так, в старой системе мы пытались реализовать что-то вроде корпоративного чата, чтобы сотрудники могли в режиме онлайн обмениваться информацией.

К сожалению, раньше очень много перспективных систем погибало. Но хорошо то, что сегодня уже есть понимание важности информационных технологий для бизнеса. И компании вкладывают большие деньги в это направление.

Особое мнение

ИТ-решение можно отдать на аутсорсинг, только когда бизнес в значительной степени стабилизирован. В противном случае разумнее сформировать собственную команду разработчиков, считает ИТ-директор торговой сети ЛАМА (Томск) Николай Молдован.

— Николай Александрович, почему вы выбрали именно вертикальное решение?

— После двукратного увеличения сети магазинов количество транзакций возросло настолько, что существующая система постоянно «висела» — работать стало невозможно. Наш бизнес в прямом смысле слова находился на грани смерти. Мы были ограничены во времени и хотели внедрить систему как можно быстрее. В результате допустили ряд ошибок, проект стартовал позже запланированных сроков.

Из-за дефицита времени мы предпочли базовой модели вертикальное решение. Оно изначально предполагает модификацию многих бизнес-процессов именно в том направлении, которого требует наш бизнес. Используй мы базовую версию системы, все пришлось бы делать с нуля. На устранение несоответствия между существующими бизнес-процессами и идеологией информационной системы тоже требуется время. Мы делали это в течение полугода. Систему приходится модифицировать и сейчас. Поэтому мы изначально выбрали систему-конструктор, на базе которой можно строить что угодно.

— Для многих компаний подобные перемены требуют больших вложений…

— Да, внедрение влетело в копеечку. Только внешние затраты на покупку модулей, лицензий и собственно вертикального решения составили 250 тыс. долларов. На тот момент эта сумма составляла около трети месячного оборота компании. Но CRM сняла массу системных ограничений развития бизнеса. В итоге за последний год мы получили увеличение оборота в 2,5 раза.

А так как наш бизнес очень динамичный и бизнес-процессы изменяются постоянно, требуется регулярное обращение за доработками и модификациями к внешним консультантам. Это неудобно и к тому же очень дорого. Поэтому мы решили создать собственную команду разработки Axapta. Это позволило избежать затрат на услуги внешних консультантов и более оперативно реагировать на изменения.

Алексей СавченкоАлексей Савченков:

«CRM,в отличие от  ERP не требует сиюминутного охвата. Внедрение можно осуществлять постепенно, мелкими шагами. Поэтому в нашем случае инвестиции невелики - несколько десятков тысяч долларов"

Евгений ВоронинЕвгений Воронин:

"Уникальные преимущества бизнеса нужно сделать частью информационной системы. А стандартные вещи там уже есть, переписывать их заново не имеет смысла"

Николай МолдованНиколай Молдован:

«ИТ-решение можно отдать на аутсорсинг, только когда бизнес в значительной степени стабилизирован. В противном случае разумнее сформировать собственную команду разработчиков»