Игра, из которой не выйти

Новосибирская компания «Катрен» претендует на позицию в тройке национальных фармацевтических дистрибьюторов. Быстрые темпы роста оборотов компании и особый пакет предложений для партнеров по бизнесу — основа этих притязаний

О

кна комнаты переговоров компании «Катрен» выходят в чистое поле. Дальше нет никаких признаков сибирского мегаполиса. Здание Института физиологии СО РАМН — последнее в ряду строений. Это не просто окраина города, это его предел, его черта.

— А что, вы знаете хотя бы один офис, который расположен лучше, чем наш? — прерывает мои размышления генеральный директор ЗАО НПК «Катрен» Леонид Конобеев.

 — Ну, в центре города, наверное, — осторожно предполагаю я, не переставая удивляться выбору места для офиса столь крупной по российским меркам компании.

— Мне здесь очень нравится: поля, луга, просторы. А в центре что? Зачем нам центр? Наши партнеры находятся в Магадане, Владивостоке, Калининграде, Москве, Санкт-Петербурге, Брюсселе, Нью-Йорке. Есть ли им дело до того, где расположен наш офис? Основные объемы продаж делаются за пределами Новосибирска.

Географическое положение офиса действительно не мешает росту. «Катрен» — единственная сибирская компания, входящая в первую пятерку национальных фармдистрибьюторов.

Физика дистрибуции

Дистрибьюторов национального уровня готовит физфак.
Л. Конобеев

— Леонид Валентинович, с чего начинался ваш бизнес?

— В 1993 году любой бизнес был специфическим. Каждый работал в меру получаемой информации и своих способностей. Тематика работы менялась со скоростью изменения законов и налогов, то есть раз в квартал страна начинала жить по-новому. По такому же принципу какое-то время работали и мы. В нашем бизнес-арсенале была классика того времени: строительство, мелкое кооперативное производство, автодизайн, торговля чем попало. А потом в какой-то момент смена занятий надоела, и мы решили начать продавать медикаменты.

 — Лично вы не фармацевт и не имеете никакого отношения к фармацевтике?

— Я вообще к медицине не имею никакого отношения. Как и вся наша команда, которая участвовала в создании бизнеса и которая продолжает его развивать все эти 13 лет. Мы выпускники физфака Новосибирского государственного университета. Кстати, многие основатели национальных дистрибьюторских компаний тоже получили родственные физическому факультету специальности технических вузов.

Наша нынешняя работа по сути очень близка к постановке задач физика-экспериментатора. Основных требований к работе с медикаментами не так много, и они изучаемы. Около 90% деятельности в фармацевтической дистрибуции не имеет отношения к медпрепаратам. И в этой комнате переговоров, где мы с вами находимся, и где обычно проходят совещания, фармацевтическая терминология звучит редко.

— Вы работаете только в коммерческом секторе фармацевтического рынка. С чем это связано?

— Это наше требование к бизнесу, которое было сформировано еще до продажи первой партии медикаментов: спрос должен возобновляться и поддаваться счету. Подобное правило работает только в коммерческом секторе, где точно знаешь, что если сегодня ты продал 100 упаковок, то завтра с вероятностью 80% тоже продашь эту сотню. В ситуации с государством это практически невозможно. И законы логики и теории вероятности здесь бессильны. Наша работа строится на прогнозировании, статистике, вычислениях. Мы с самого начала выстраивали механизм, а не достигали каких-то определенных суммарных результатов. А бюджетные деньги — это удел специализированных компаний, которые сейчас есть во всех регионах, их деятельность слабо пересекается с коммерческим сегментом.

— Значит ли это, что в вашей работе совсем не было импровизаций?

— Почему же? Без них невозможны инновации, а они и дают развитие компании, позволяют опережать конкурентов. Мы непрерывно что-нибудь изобретаем в дистрибуции. Например, конкурентное преимущество или лидерство можно создавать технологически. В частности, мы учитываем дебиторскую задолженность с точностью до дня, до копейки, с начислением процентов начиная с 1995 года. У нас практически каждая сделка совершается с отсрочкой платежа, под проценты. Ежедневно мы выдаем около 10 тысяч таких кредитов. При этом все их учитываем в реальном времени. Я думаю, что в той или иной степени многие компании пытались воспроизвести подобное. Более того, предполагаю, что успешные национальные дистрибьюторы имеют системы, которые в принципе по результатам выдают то же самое. Но вряд ли у них есть система, аналогичная нашей.

Секреты любви

Клиента можно удержать сочетанием уникального и банального.
Л. Конобеев

— А как вы выбирали направления своей работы, ведь у вас не только дистрибуция в чистом виде?

— Обычные маркетинговые приемы. У компании есть основной товар, а есть дополнительный. Кроме того, у нее может быть еще уникальное достоинство товара или сам по себе уникальный товар. Если ты не создашь определенные отличия, то проиграешь. Продажа медикаментов — наша основная деятельность. Второй уровень работы с клиентом — сервисный пакет: продажа товара в кредит или предоставление кредита на развитие аптечной сети. Третий — дифференциаторы бизнеса, то есть набор отличий от конкурентов. Например, стильная медицинская одежда. Таким образом, мы предлагаем товар, пакет сервиса и уникальный набор проектов, который обеспечивает прочную связь с клиентом. Кто он конкретно, особой разницы нет. Базовые инстинкты у всех людей одинаковы. Вы же знакомы с пирамидой потребностей Маслоу? Вот. Мы в точном соответствии с ней напротив каждого фактора выстроили по одному проекту. Это чисто расчетный путь.

Спрос должен возобновляться и поддаваться счету

 — И он не подвел?

— А как может наука подвести? Мы просто действуем согласно азбучным истинам. И потому у нас нет ни одного проигрышного проекта. Любой свой эксперимент, импровизацию мы реализуем, имея, как правило, какие-то вполне нормальные практические обоснования. Возможно, поэтому наши шаги сложно называть экспериментом. Скорее, это просто процесс развития компании.

 — Выходит, что вы не изучали рынок модной медицинской одежды, прежде чем запустить этот проект?

 — Нас не интересует модная медицинская одежда и ситуация на этом рынке тоже. В данном случае важна эмоциональная связь с клиентом. Сегодня, когда у аптеки есть сто поставщиков, то сто первого она на порог уже просто не пускает. А модная медицинская одежда — хороший повод поговорить. Ведь в аптеке работают в среднем 20–30 женщин, которые, конечно, хотят быть красивыми. Неужели они откажутся посмотреть буклет эксклюзивной медицинской одежды? Неужели у них не появится желание выглядеть лучше? У нас нет серьезных коммерческих интересов именно в этой области, основной целью является развитие отношений с клиентами.

— И никто не пытался создать что-то похожее?

— Мы единственные в стране держатели бренда модной медицинской одежды. Мы его развивали естественным путем, поэтапно, и сегодня этот проект самоокупаемый. Реализовывать такой проект в условиях, какие сейчас есть на рынке, мне кажется, нет смысла. Развитие направления стильной медицинской одежды под силу «Протеку» и компании «СИА Интернешнл» — лидерам дистрибуции, но они и так присутствуют в каждой аптеке. Зачем им поводы для знакомств?

 — А что дает кредитование?

— Это стандартный сервис рынка, мы, как и все фармдистрибьюторы, отпускаем медикаменты в кредит. Что касается займов на развитие аптечной сети, это отдельный проект под названием «Катрен-Финанс». В этом случае мы выдаем «живые деньги» нашим деловым партнерам на развитие их бизнеса. Это тоже составляющая нашей общей стратегии. А в принципе, в том или ином виде такая услуга есть у всех компаний, просто у нас это системное решение, которое находится в рабочем алгоритме. Вообще же хочу сказать, что каждая компания создает свои собственные дифференциаторы. А поскольку конкуренция в нашей отрасли строится только на ценах, то если ты не создашь определенные отличия или какие-либо другие конкурентные преимущества, то проиграешь. Букет наших проектов — это дифференциаторы компании.

Сделки наступившего века

Кто-то должен уйти, но полагаю, что это будем не мы.
Л. Конобеев

— В фармдистрибуции не так давно произошло событие, которое аналитики назвали знаменательным. Я имею в виду покупку «Аптеки-Холдинг» британской компанией Alliance UniСhem. Что вы думаете по этому поводу? Это действительно первая крупная сделка с участием западного профильного инвестора?

— На мой взгляд, это не совсем так. Скорее, можно говорить о крупной сделке российской компании со стратегическим инвестором. Например, у нас был финансовый инвестор — Европейский банк реконструкции и развития, с которым мы в прошлом году завершили свое сотрудничество. Отличие стратегического инвестора заключается в том, что он приходит в компанию с намерением поглотить весь бизнес и никогда не продавать его. До этой сделки на российском рынке присутствовали главным образом финансовые инвесторы. То есть те, кто покупал пакеты акций, с расчетом перепродать их в какой-то срок с доходностью 30–40%. Просто европейские лидеры рванули на российский рынок. И в целом это соответствует общеэкономической ситуации — повышенному интересу иностранных инвесторов к российскому бизнесу.

— Наш рынок интересен иностранным инвесторам?

 — Я думаю, что в международном рейтинге интересов мы на втором месте после Китая. Если рассуждать логически, то большинство крупных иностранных фармдистрибьюторов — компании открытого типа, которые котируются на бирже. Если они приобретают быстрорастущие активы, то у них формируется позитивный новостной фон на повышение стоимости их акций. Приобретение активов на быстроразвивающихся рынках вызывает ажиотажный подъем капитализации компании. По этой причине покупка российских фирм сейчас самым лучшим образом может повлиять на динамику курса акций ведущих мировых компаний.

— То есть это не последняя сделка?

 — Вот в этом я как раз сомневаюсь, потому что потенциал российского рынка на покупки исчерпан. Российские дистрибьюторы сегодня по карману только американским компаниям, но их не очень привлекает наш рынок. Европейцам купить лидеров российского рынка дистрибуции достаточно сложно. К тому же из трех ведущих европейских компаний две уже присутствуют у нас. К нам пока не пришла только Celesio AG. Но если она проявит интерес к России, то ей придется покупать очень дорого.

— А вы ищете покупателя?

 — Этот процесс в любой крупной компании происходит непрерывно.

— В прошлом году рост фармрынка России составил 30%. Следует ли ожидать столь стремительного подъема в этом году?

— Действительно, рынок вырос, но такой высокий темп обеспечила программа дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). Государство влило в фармсектор более 1,5 миллиарда долларов, но потребление медикаментов в упаковках не изменилось. Естественный рост рынка составил 15–20%, хотя это тоже немалая цифра.

 Сегодня в нашей стране происходит изменение структуры потребления медикаментов, в том числе благодаря программе ДЛО. Растет процент потребления дорогих медикаментов и снижение спроса на дешевые. Поэтому прирост рынка идет в основном за счет изменения структуры спроса. А в среднем количество таблеток из года в год потребляется одинаковое. Это константа нашего рынка. Я надеюсь, что в наступившем году рост составит 15–20%.

 — Есть ли у компании планы по выходу на международный рынок?

 — Для того чтобы «Катрен» начал работать в других странах, мы должны реализовывать продукции хотя бы на 1 миллиард долларов в год. «Протек» имеет 1,5–1,7 миллиарда долларов оборотных средств, и работает в России и других странах СНГ. Наш оборот по итогам прошлого года составил 343 миллиона долларов. При этом нам не интересен рынок ближнего зарубежья. Мы бы хотели работать в Китае, Индии, США. И это возможно только в том случае, если у нас появится удачный стратегический инвестор. Может быть, сам «Катрен» в этом случае прекратит свое существование как самостоятельная компания, но это не важно, мы в любом случае постараемся сохранить свои конкурентные преимущества. А бизнес по природе своей становится интернациональным. Все ведущие производители медикаментов сегодня транснациональны. Фармацевтическая дистрибуция движется туда же.

— В России со временем число компаний уменьшится?

 — У нашей отрасли есть международный стандарт — на рынке должно присутствовать всего три национальных дистрибьютора. В США их три, в объединенной Европе тоже три. В России произойдет нечто подобное. Остальные либо прикроют свой бизнес, либо перейдут в нишевые компании, либо займутся бюджетными деньгами, либо станут специализироваться на развитии аптечных сетей. Что касается претендентов на позиции национальных дистрибьюторов, то сейчас у нас есть пять сильных компаний. Вероятность, что какая-то из этих компаний уйдет с рынка, достаточно низка. Они будут объединяться, сливаться, перекупаться. Короче, будет какая-то кухня.

— Зайти на российский рынок фармацевтической дистрибуции уже невозможно?

 — Невозможно. Сегодня одно из основных конкурентных преимуществ нашего рынка — масштаб деятельности. Причем 343 миллиона долларов — это пороговый уровень. Чтобы маржинальная прибыль превосходила постоянные расходы, требуется увеличить объемы продаж. В результате получается, что 343 миллиона — это очень мало, чтобы компания чувствовала себя уверенно. На нашем рынке необходимо продавать хотя бы на 1 миллиард долларов. Поэтому вновь созданная компания пока не сделает этого миллиарда, не сможет обеспечить удовлетворительный уровень возврата инвестиций. А в то время, когда она сделает миллиард долларов, требования возрастут в несколько раз. Средний оборот американской компании сейчас, наверное, миллиардов 60–70. У европейского дистрибьютора около 25–30 миллиардов. У нас средний оборот лидеров — 1,6 миллиарда долларов. То есть мы находимся в интересном положении: с одной стороны, недопустимо малы, с другой — нас догнать уже сложно.