В этом году ОАО «Инвестиционный Городской Банк» (ИГБ, Новосибирск) сменил направление работы, переквалифицировался из закрытой организации, которая являлась крупнейшим кредитором местных органов власти и поддерживала финансовые процессы группы компаний «ЛЭНД», в розничный банк. Новая концепция — «банковский макдональдс»: в основном, cash-кредиты, депозиты, обслуживание кредитных карт. В жестко конкурентный сегмент ИГБ зашел с необычным форматом. Он продвигает свои услуги через сеть мини-офисов, расположенных в людных местах города, в том числе в крупных торговых центрах и супермаркетах «Холидей Классик». В начале реализации этой программы, в июне уходящего года, руководство банка озвучило планы развития, которые наблюдатели осторожно называли амбициозными. К 2010 году Инвестиционный Городской Банк собирается довести объем выданных кредитов до шести млрд рублей, а объем депозитов физических лиц — до семи-восьми млрд рублей.

На российском рынке банковской розницы высоких показателей прироста, какие были еще пару лет назад, уже нет. Хотя борьба за население продолжается. Основные игроки в рознице определились: это те банки («Русский стандарт», «Ренессанс-Капитал»), которые за счет оптимальной ставки или качества риск-менеджмента за несколько лет работы в экспресс-кредитовании собрали клиентскую базу и теперь переводят своих заемщиков на более «длинные» кредиты. Именно этот переход в потребительском секторе — сегодня основная тенденция. Это логичный этап развития для всех банков, которые успели вложить средства в бизнес в период бурного роста сегмента, выстроить эффективный риск-менеджемент и теперь, сформировав клиентскую базу, уходят в менее рисковые секторы рынка. ИГБ сделал ставку на небанальный маркетинг — один из инструментов новичка для формирования круга постоянных клиентов.

Об итогах реализации первого этапа блицкрига рассказывает генеральный директор Инвестиционного Городского Банка Анатолий Дубейко.

— Анатолий Петрович, почему банк принял решение выйти на внешний рынок и сделал ставку на развитие розницы?

— Старый банк существовал для обеспечения финансовых процессов в группе компаний «ЛЭНД». Имеющиеся у нас ресурсы мы могли использовать для создания специализированного банка, поскольку организация работы универсального банка требует налаживания более сложных механизмов и привлечения большого объема инвестиций, что успешно отработано нашими коллегами, присутствующими на рынке не один год. Розница представляется нам достаточно привлекательным рынком, на котором мы можем достичь своих целей. Это молодой рынок: основные направления на нем определились, а детализации линейки продуктов еще не произошло. Сегодня отчетливо видна потребность в разных предложениях.

— Насколько востребован выбранный банком формат?

— Второго такого формата в регионе нет. Будем ориентироваться на то, что примерно треть наших точек будет расположена в крупных торговых центрах. Но мы столкнулись с трудностью выбора подходящих площадок — мало торговых центров, которые нас устраивают. Мы развиваем линейку розничных продуктов, но не идем по пути банковских супермаркетов. Хотя количество наших продуктов ограничено: кредит, депозит, кредитная карта, платежи, — мы стараемся гибко реагировать на потребности рынка. В рамках стратегии, которую банк не намерен менять, у нас есть возможность детализировать линейки, предлагать новые продукты, улучшать сервис. Мы готовы легко корректировать бизнес-планы в те мо-менты, когда необходимо отвечать новым условиям рынка.

— Какой объем инвестиций потребуется для реализации программы развития в новом формате? Из каких средств она финансируется?

— В целом программа перепрофилирования банка укладывается в объем собственного капитала, который сегодня составляет около 600 млн рублей. Для ее запуска нам не потребовалось привлекать ни внешние финансовые инструменты, ни дополнительные средства акционеров.

— Какие финансовые инструменты для развития бизнеса в целом вы рассматриваете: аффилированные с торговой сетью «Холидей Классик» активы, облигационные займы?

— Наши финансовые активы не связаны с активами «Холидей Классик». Мы даже не основной обслуживающий компанию банк. Сотрудничество с «Холидей Классик» продиктовано рыночными взаимовыгодными условиями. Это наш VIP-клиент. У нас есть программы лояльности с сетью супермаркетов «Холидей». Скоро к ней добавится аналогичная программа с «Сибириадой» (сибирские торговые сети «Холидей Классик» и «Сибириада» заключили договор о слиянии — Ред.). Мы рассматриваем возможность привлечения среднесрочных кредитов и облигационных займов в 2007 году и выход на IPO, но не раньше 2009 года. Для этого нам необходимо пройти международный аудит, выбрать консультанта, провести другие необходимые процедуры.

— Какова основная линия отношений между банком и потребителем?

— Наша задача — сделать все возможное для удобства и упрощения взаимоотношений между клиентом и банком. Мы хотим изменить стандарты представлений о работе с банком. Принято считать, что человек приходит туда, чтобы подписывать какие-то бумаги, общаться с консультантом, производить денежные операции. По-моему, клиент должен приходить в банк не чаще двух раз в год — и только для того, чтобы его «не забывали». В целом, мы идем к тому, чтобы клиент мог дистанционно управлять своим счетом. Хотим наладить удаленный информационный обмен. Сейчас разрабатываются и внедряются соответствующие сервисы: «Интернет-банк» и «SMS-банк». При помощи этих сервисов клиент, получив авторизованный доступ на банковский портал, может произвести необходимые операции: например, перевести средства с депозитного счета на погашение кредитной задолженности. Программа «SMS-уведомление», которая является составной частью «SMS-банка», позволит информировать клиента о состоянии его счета и возможных операциях с ним, получить данные о сроке погашения кредита, его объеме, о непогашенном овердрафте, об окончании срока депозита и так далее. Каждый из этих сервисов мы проверяем на сотрудниках банка, как мы называем их, «guinea pigs» — морские свинки. Мы предлагаем им услугу на пробу, после чего они говорят, нравится им это или нет. «SMS-уведомление» уже запущено в тестовом режиме, вскоре услуга дойдет до потребителя. «Интернет-банк» запустим в следующем году. Нужно предусмотреть все вопросы, связанные с безопасностью.

— Предстоящая концентрация — одна из сквозных тем российского банковского рынка. Как вы считаете, сколько времени есть у ИГБ, чтобы стать структурой, которая может успешно противостоять федеральным игрокам, зарубежным банкам, приходящим на сибирский рынок?

— Все зависит от коммерческой и рыночной целесообразности. Если слияние с крупным банком будет для нас интересно в коммерческом плане, значит, такая сделка произойдет. Что касается конкуренции, то могу сказать, что мы оценивали рынок и свою долю на нем, учитывая конкуренцию со стороны других банков — как федеральных, так и иностранных. Думаю, что сможем достичь наших целей. В следующем году начинается поэтапный старт, переходящий в равномерное открытие офисов в крупных городах Сибирского федерального округа. Банк пойдет в регионы Сибири вслед за своим партнером — наши приоритеты в регионах расставлены там, где будет развиваться «Холидей Классик».

— Актуальна ли для ИГБ проблема невозвратов? Насколько велик риск наступления кризиса платежеспособности населения?

— Никто не знает, когда наступит этот кризис. Если вы покажете мне человека, который точно предскажет это, я немедленно возьму его на работу. Каждый банк, начиная деятельность, рассматривает свои потенциальные риски. Те банки, которые точно определяют набор рисков в своей работе, могут избежать несистемных кризисов. Если же кризис пойдет системно, тогда ни один банк не выдержит. В рознице, несмотря на высокие риски, логически ими можно управлять. Невозврат предотвращаем тщательной проверкой клиентов, несмотря на кажущуюся упрощенность выдачи кредитов и кредитных карт. У нас, я считаю, одна из лучших систем скоринга, основанная на математическо-статистических моделях исторических данных и множества характеристик заемщика. К тому же в банке есть профессиональная система розыска. Банку необходимо постоянно находиться в стадии изучения, чтобы контролировать свои риски.