Наши люди

Ольга Шадрина
9 апреля 2007, 00:00
  Сибирь

Управлять компанией стратегически, назначать на руководящие должности носителей философии компании — главные принципы «семейственности» немецкой компании VEKA

Структура управления в немецкой компании VEKA, несмотря на ее транснациональный масштаб, удивительно проста. Менеджмент компании до сих пор придерживается принципов управления, присущих небольшому семейному бизнесу.

В самом начале своей деятельности, около сорока лет назад, VEKA действительно являлась семейным бизнесом. В частности, компания — это акционерное общество, акции которого никогда не выставляются на продажу и не находятся в публичном биржевом обращении, а принадлежат семье основателя VEKA — Лауманн. Генрих Лауманн все это время возглавляет концерн. Он практически не прибегает к услугам наемного топ-менеджмента и сохраняет за собой право вето, право любого окончательного принятия решений. Руководители локальных проектов (дочерних предприятий VEKA в других странах) напрямую подчиняются собственнику компании, с которым согласовывается лишь общая стратегия развития местного производства, утверждаются инвестиционные планы. В остальном руководителям направлений предоставляются неограниченные полномочия.

«Позиция Правления такова: мы не считаем необходимым вдаваться во все тонкости, нюансы того, что происходит на каком-то конкретном рынке, — поясняет при встрече генеральный директор компаний VEKA Rus и VEKA Ukraina Йозеф Бекхофф. — Есть руководитель, хозяин проекта, и он делает всю работу без какого-либо мелочного контроля со стороны Правления. Это главный принцип компании VEKA. Его придерживаются все, кто работает в ней. Строительство завода VEKA в Новосибирске — как раз один из плодов нашей самостоятельности. Хотя, строго говоря, этот проект недешевый. Но мы полагались и полагаемся во всех наших начинаниях не только на экономические расчеты, но и на веру в успех, уверенность в том, что все будет так, как хотим мы». Такое начало разговора породило массу вопросов о специфике принятия решений в немецкой компании, построившей второй завод на территории России, в Сибири.

Наша его семья

— Господин Бекхофф, такой уровень доверия предполагает щепетильный подход к выбору топ-менеджеров для региональных проектов. Как решается вопрос, кто станет руководителем?

— Мы стараемся рекрутировать персонал из наших собственных ресурсов. Руководящую должность, как правило, занимают те люди, которые проработали в компании VEKA от пяти до десяти лет. Причина проста — для нас очень важно в каждом новом проекте обеспечить преемственность корпоративных ценностей. Так называемые старички знают философию компании и могут привнести ее в новый коллектив. Так что сейчас на Украине, где мы планируем реализовать инвестиционный проект, пост директора производства займет наш человек. Тот, кто живет принципами компании VEKA, кто разделяет их. При этом знание языка, конъюнктуры местного рынка не имеет особого значения. Вот я, например, совершенно не умею говорить по-русски, хотя с конца 1990-х годов возглавляю российский проект.

— Но, тем не менее, почему-то именно вы, а не кто-то другой возглавил российский проект. С чем это было связано?

— Думаю, я в большей степени обязан случаю. Ведь моей задачей было построить завод в Подмосковье и этим ограничиться. Затем предприятие должно было быть передано в руки русского менеджмента. Но, к сожалению, мы не нашли человека, который разделял бы философию компании, не оказалось рядом подходящего русского менеджера. В результате генеральным директором стал я. За последующие семь лет нам удалось сформировать очень хорошую команду. Сейчас на предприятии работают только два немца. Один — ваш покорный слуга, другой — руководитель производства. Все остальные сотрудники, даже включая руководящий состав, российские граждане. Мы образуем великолепную, гармоничную команду, которая работает очень успешно. Поэтому сейчас вопрос о российском генеральном директоре на нашем предприятии не возникает. Скорее наоборот — эту модель, которая сформировалась из опыта, из практики, мы намерены реализовать на Украине.

— И как, не жалеете, что остались здесь?

— Лично для меня это был шанс карьерного роста. Я считаю, что та работа, которую я делаю, — одна из самых лучших. Радуют результаты нашего коллективного труда, они впечатляют даже по самым строгим меркам, которые мы привыкли применять к себе. Мы семь лет назад начали здесь работу и были тогда и сейчас остаемся самым молодым дочерним предприятием VEKA в Европе. В 2006 году мы впервые стали крупнейшим дочерним предприятием компании в Европе. И вес его, и значимость за эти годы очень серьезно выросли.

— Все-таки странно: по всем канонам семейный бизнес невелик по своим масштабам. А тут такая корпорация с успехом живет принципами семейственности. Что это дает? Какие особенности в свое время удалось найти Лауманну, что он не отказался от нее впоследствии?

— Конечно, для семейных предприятий VEKA очень крупная компания. Ее оборот в 2006 году составил порядка 700 миллионов евро. Это уже показатели крупного акционерного общества. В то же время, как предприятие, которое управляется собственником, мы можем очень эффективно осуществлять долгосрочное планирование, намечать себе цели на перспективу, скажем, на ближайшие пять или даже десять лет, и, соответственно, вырабатывать стратегии по достижению этих целей. Фирмы, акции которых продаются на бирже, или фирмы, учредителями которых являются финансовые инвестиционные группы, работают совершенно по-другому. Они работают в режиме краткосрочного планирования, горизонт составляет, как правило, два года. Любой финансовый инвестор после осуществления первичных капиталовложений по прошествии этих двух лет старается предприятие перепродать. При этом оборот является более приоритетным по отношению, скажем, к уровню прибыльности компании в целом, к уровню рентабельности производства. Это классическая схема работы финансовых инвесторов. В результате уровень целеполагания различен даже во временной перспективе. В частности, если у VEKA какой-то год получился, строго говоря, с точки зрения формальной отчетности не очень удачным, то собственников это волнует в меньшей степени, чем волновало бы финансовых инвесторов. Поскольку у нас этот год рассматривается в контексте долгосрочного планирования. Исходя из этого, у нас есть возможность больше времени тратить на собственное развитие, чтобы потом получить максимальный эффект от вложения. Например, мы обслуживаем наших клиентов исключительно напрямую, не прибегая к услугам дилеров. Все наши конкуренты, напротив, формируют систему торговых посредников или дилерскую сеть. В России мы тоже пошли путем прямых поставок. На первичной стадии развития бизнеса это давало меньшую скорость роста объема продаж. Поставки продукции осуществлялись только из Москвы, потому у меня не было возможности изначально обеспечить ту оперативность в работе, какая была у наших конкурентов, имеющих в регионах своих дилеров. Зато в нашем распоряжении было время на то, чтобы пустить здесь корни, прочно обосноваться. Если бы наша компания управлялась каким-то финансовым инвестором, мы бы не смогли себе позволить такой роскоши! Подчиняясь одному собственнику, мы работаем как предприятие, у которого долгосрочные цели. У которого есть намерение и через 10, и через 20, и 30 лет оставаться в России и занимать одну из ведущих позиций на местном рынке. А вот один из наших конкурентов в следующем году опять перепродается. Можно ли в этом случае говорить о каких-то долгосрочных инвестиционных проектах на российском рынке, когда инвесторам надо получить деньги и поставить очередную галочку?

Русско-немецкий стиль

— А в других странах ваша компания учитывает особенности менталитета в управлении? В России, например, вам пришлось стать немножко русским?

— В области менеджмента скорее нет, тут все в принципе очень похоже. Если брать культурологический аспект, то тут есть, конечно, некоторые особенности. В России очень важен контекст личных отношений между поставщиком, то есть нами, и клиентом, то есть компаниями, которые делают пластиковые окна. Для российской предпринимательской культуры характерно демонстрировать друг другу взаимную важность, нужность, чувство одобрения и признания достигнутых результатов, ощущение того, что компания идет правильным путем. В Германии, напротив, хозяин какой-то компании, производящей пластиковые окна, не готов выслушать комплимент в свой адрес, он никогда и виду не подаст, что ему нравится это слышать. Он примет ваше мнение к сведению, и только. В России люди гордятся своими достижениями и не скрывают этого. На мой взгляд, это вполне нормально, и в данном случае немецким предпринимателям есть чему поучиться у российских. Кстати, все мои немецкие коллеги, кто здесь бывал (Правление в полном составе, консультанты из технического, коммерческого отделов), отмечали, что в России интересный предпринимательский дух и что у наших российских коллег нужно учиться искренности в отношениях, умению радоваться и за себя и за других.

— Хорошо, а если говорить о русском стиле управления компанией, что вам показалось интересным?

— Скажем так, организационный талант у российских компаний не является сильно выраженным качеством. Я не хочу ничего уничижительного сказать, просто так исторически сложилось, что немцы при своей работе в хозяйственной области стараются прежде всего подходить к делу рационально. В случае если возникают проблемы, они стараются разобраться в происходящем. Стремятся понять, как можно исправить положение, стать его хозяином и контролировать его. Хотя, конечно, это только одна из возможных версий ментального различия русских и немецких менеджеров. Ведь на самом деле есть очень успешные российские компании, которые действуют в глобальном масштабе и работают более чем эффективно. Если же переводить эти знания в практическую плоскость опять-таки нашего управления, то я как генеральный директор расставляю приоритеты, определяю основное направление деятельности компании. Мои российские коллеги занимаются их осуществлением, претворением в жизнь. То есть в VEKA Rus мы соединили русский подход к делу на стадии реализации и немецкий на уровне генеральных направлений и расстановки приоритетов.

Кроме того, немецкая предпринимательская культура имеет еще ряд особенностей. Например, отношения с конкурентами у нас достаточно сдержанны. Допускаются только формальные отношения: обмен какой-то информацией, приветствия, пожелания здоровья при встрече. Ходить к конкурентам, говорить по душам, выпивать за жизнь — это немцам несвойственно. С клиентами в Германии тоже общаются достаточно сдержанно, с гораздо меньшим, как это принято в России, эмоциональным градусом. Мы сейчас, конечно, в России вообще и в Сибири тоже достигли той стадии развития, когда доверие возникает не на основании совместных праздников, а является итогом трезвых экономических расчетов. Но, тем не менее, походы в ресторан, приглашения на корпоративные вечеринки остаются неотъемлемой частью нашей работы с клиентами в России. Это позволяет быть ближе друг к другу, находить общий язык. Резюмируя, можно сказать, что личные отношения, привязанности играют в России огромную роль.

— А вам самому легко было перестроиться на русский стиль общения? Или до сих пор приходится делать над собой усилия?

— У меня есть один плюс: поскольку русского языка я не знаю и всегда обращаюсь через его носителей, во время переговоров у меня всегда есть выигрышные минуты для того, чтобы подумать. Это во-первых. А с другой стороны, мне нравится, что российские коллеги много уделяют внимания личным отношениям. Я работаю по 12–14 часов в день. И если ограничить деятельность только сухими финансовыми показателями и цифрами, то никакой вовлеченности в дело не будет. Эмоции, эмоциональная окраска деловых отношений как раз и позволяет мне трудиться в России очень много и хорошо.

— Теперь ясно, почему вы русский язык не учите… Это такая маленькая хитрость немецкого менеджмента.

— Это, как это ни странно, помогает. Хотя могу, кстати, сказать в качестве оправдания, что я в России толком никогда и не жил. Здесь я только на работе. Моя семья живет в Германии, и каждые выходные я летаю туда. Москва, Киев, Индия — это те регионы, в которых я бываю, но каждые выходные провожу дома. То есть в России у меня нет личной жизни, и это отчасти объясняет, почему нет необходимости в знании русского языка. На работе же всегда есть люди, которые мне смогут перевести. И потом, на изучение нужно очень много времени. Исходя из немецкой логики: если я обхожусь без этих знаний, зачем мне тратить на это время?

— Тем более что пора учить индийский…

— Нет, все индусы прекрасно говорят по-английски, поэтому там ничего другого не надо.

— А в каких странах вам еще удалось работать, и заметили ли вы там какие-то отличия в управлении от вашего стиля?

— В Великобритании, где я, правда, не работал, а учился, мне удалось познакомиться с англо-американским стилем управления. Не очень понравилась их ограниченная способность и ограниченное желание менеджеров принимать на себя ответственность за совершаемые действия. Если вы работаете с американским или английским менеджером, то в большинстве случаев наблюдаете за каждым из них своего рода хвост адвокатских договоров, при помощи которых он пытается снять с себя ответственность за свои решения.

— То есть они крайне осторожны?

— Да. Немецкий стиль несколько иной. Мы решительны и не боимся ошибок. Мнение наших менеджеров таково: если я начинаю что-то делать, и это что-то не получится — значит, мои проблемы. Но делать надо, причем очень быстро. Два года я работал в Польше. Там очень слабо выражена личная связь между руководителями и коллективом. Нет никакого личного контакта и между клиентами и поставщиками. Следовательно, в Польше и другой уровень лояльности. Сейчас я смотрю и набираюсь опыта на украинском рынке. Думаю, что Украина — промежуточный вариант между Польшей и Россией, не только географически, но и ментально. Хотя, скорее всего, на Украине нам нужно будет работать ближе к российскому опыту, он нам даст больше шансов достичь успеха в этой стране. Около полугода назад я был назначен руководителем проекта VEKA в Индии. Индия как старая британская колония развивается в англо-саксонской парадигме. Соответственно, тот опыт менеджмента, о котором я уже говорил (стремление менеджмента оградить себя от ответственности и застраховать от всевозможных неудач) свойственен для индийского стиля управления тоже.

— Неужели оставите Россию?

— Нет. Россию я не оставлю. Она была и остается моей большой любовью. Сибирь тоже достаточно много для меня значит. Я приехал в Новосибирск первый раз в 2001 году и, честно говоря, был шокирован. Тогда город показался мне ужасным. Я не понимал — что может заставить человека здесь жить? Год мне понадобился на то, чтобы добиться здесь реализации нашего инвестиционного проекта. И в течение этого времени у меня был шанс заглянуть за рамки первого впечатления, познакомиться с людьми, лучше оценить наши деловые шансы и увидеть, чем действительно живет сибирский регион. Я понял и полюбил Сибирь. И если на первоначальном этапе реализации инвестиционного проекта мы задавали себе вопрос, что нам это принесет и как быстро будет отдача, то сейчас никто уже не сомневается в необходимости дальнейших инвестиций, которые мы начнем осуществлять уже в этом году. Новосибирский завод мы начинаем очень серьезно расширять.

— И последний вопрос. Мы понимаем, что вы не стояли у основания компании, но, тем не менее, можете объяснить, каким образом сложилась семейственность в стиле управления компанией, откуда она взялась?

— В 1969 году, когда VEKA появилась на рынке, там было всего восемь сотрудников, и Генрих Лауманн — основатель, владелец компании, здравствующий и поныне, тоже бывавший в Новосибирске, — заложил те основы управления, которые до сих пор существуют, главными из них являются делегирование и наделение большими полномочиями. Я в компании работаю с 1984 года, за исключением времени, которое провел в университете. И Генрих Лауманн всегда жил с мыслями о расширении, о развитии, о строительстве чего-то нового. И, наверное, самое главное, что у него есть и что он принес в компанию — это ощущение доверия. Я могу очень много времени уделять тому, чтобы проверять людей, или я могу сказать своим коллегам, что я им доверяю, что у них все получится, и лучше сконцентрируюсь на тех основных задачах, которые нужно решать в первую очередь. И это достаточно типично для нашего стиля управления. Даже когда я получал образование, помню, мне приходилось решать те задачи, которые люди, которые постоянно работают в нашей компании, получают через два–три года после начала работы. Это очень серьезно стимулирует навыки работы самостоятельной, ответственной. Я бы хотел акцентировать на этом ваше внимание. Я в этом убежден. И у нас, конечно, бывают ошибки, могут быть случаи, когда какие-то сотрудники пытаются обогатиться за счет компании. Но я просто уверен, что если такие вещи происходят, то рано или поздно они станут заметны. Раньше или позже, но если это есть — это будет видно, шила, как говорится, в мешке не утаишь. Когда станет видно, можно будет думать о последствиях. Резюмируя, я бы сказал: успех VEKA — в гармоничном сочетании широких полномочий, доверия и ответственности. Причем ответственности не формальной, а сознательной, то есть — человеческой.

Йозеф Лео Бекхофф (Josef Leo Beckhoff)

родился 19 сентября 1965 года в немецком городе Зенденхорст.

По образованию экономист. Получил образование в Германии и Великобритании. С 1994 по 1996 год работал на дочернем предприятии VEKA в Польше. C 1 октября 1996 года — генеральный директор компании VEKA Rus. C 2006 года возглавляет проекты по созданию дочерних предприятий VEKA в Индии (генеральный менеджер проекта VEKA India) и на Украине (генеральный директор VEKA Ukraina).

Cтили ведения бизнеса: русский и немецкий

Российская предпринимательская культура:

весомая роль личных отношений между поставщиком и клиентом, осознание взаимной важности, выказывание чувства одобрения и признания достигнутых результатов. Люди гордятся своими достижениями;

недостаточно высокий уровень развития организационных способностей.

Немецкая предпринимательская культура:

не принято выражать эмоций по поводу сказанных в свой адрес комплиментов, информация лишь принимается к сведению;

рациональный подход к делу, анализ причин происходящих процессов и пути их контроля;

сдержанные, формальные отношения с конкурентами, ориентация на деловые аспекты.