Бизнес как личная биография

Если сотрудник вашей компании задает себе вопросы: «Какой вклад я внес в биографию своей компании? Как моя работа повлияла на мою собственную судьбу?» — значит, вы правильный руководитель. Но перед тем как поверить в это утверждение, спросите себя о том же

В любой книжной лавке рядом с карманными детективными романами и календарями для садоводов можно найти брошюры по менеджменту. Заурядные авторы сыплют советами, как стать лидером, сделать бизнес успешным, продвинуться по карьерной лестнице. Все это свидетельствует о том, что управленческий консалтинг в России на пике популярности. Предложений в этой сфере хоть отбавляй: от беллетристики в духе «Я притягиваю деньги» до консультационных компаний с мировым именем. Слова «коучинг» и «коучер» осели в лексиконе руководителей и сотрудников офисов, а семинары и выездные тренинги стали частью обычной жизни компании. И все это можно было бы назвать положительными тенденциями современного бизнеса, если бы не одно «но» — поверхностный характер такого увлечения. Увы, мода мимолетна и продиктована чужими фантазиями. Но есть еще и стиль. Он, в отличие от моды, — вечен и отражает суть.

Специалисты Международного Института развития человека и организации IMO коучингом называют стиль управления, который призван помогать сотруднику компании предпринимать конкретные шаги в своем развитии, чтобы тем самым задавать импульсы для роста всего предприятия. В немецком языке того, кого мы по-русски зовем «управленцем», называют словом geschaftsffuhrer, что дословно переводится как «ведущий». Проведем параллель: то, что делает с сотрудниками на специальном тренинге коучер — ведущий семинара — в повседневной работе может делать сам руководитель, то есть обучать свою команду. Управленец должен вести не дела, не бизнес, а коллектив — который является единственно возможной формой существования компании. В консалтинге это называется «горизонтальным» управлением. Для его осуществления каждому необходимо понимать, для чего они работают, каковы идеалы в их организации. О высших материях, движущих бизнес, рассуждали специалисты Международного Института развития человека и организации IMO и российско-германского центра «Хайнц-Консалтинг» в Иркутске в конце марта на конференции «Человек–Сообщество–Бизнес: управление сегодня и завтра». С «Экспертом-Сибирь» беседуют его участники из Германии, консультанты и бизнес-тренеры Ютта Ходапп, Хильмар Далем и Бернд Клоке.

Живая компания

Любая компания — это организм, которому, как и всему живому на Земле, свойственно развитие. Взгляд на организацию как на самообучающееся сообщество, в котором молодые сотрудники могут набраться опыта, зрелые люди — применить способности к сложным задачам, а пожилые — поделиться знаниями с молодежью, открывает новые горизонты успеха. Прежде всего — долгожительство на рынке. Ведь культивирование идеалов и принципов уважения и внимания друг к другу внутри коллектива передается клиенту, чей непрерывный интерес держит компанию на плаву. Абстрактность и какая-то философская «замыленность» понятия «идеал» пугает многих управленцев. Но без четкого представления о нем организации будет очень сложно оставаться успешной долго.

— Что такое идеал компании? И кем он формулируется?

Ютта Ходапп (Ю.Х.):

— На начальном этапе становления компании очень силен сам импульс ее создания: появилась идея, люди горят желанием претворить ее в жизнь в форме каких-то продуктов. И вот эта идея может быть носителем идеала.

Хильмар Далем (Х.Д.):

— В таких ситуациях зачастую идеал появляется раньше самой компании. Он понятен группе организаторов и может быть сформулирован недостаточно четко, но они движимы этим идеалом. Конкретным он может становиться со временем. Это процесс воплощения.

— А какие бывают идеалы у разных компаний?

Ю.Х.:

— Среди тысячи компаний идеалы могут быть схожи в каких-то деталях, нюансах. Идеал — это есть ответ на вопрос: «чего я хочу?», он должен быть единым у всех сотрудников организации. Он сформулирован в общих понятиях, характеризующих весь процесс, или конкретных — главное, чтобы это было принято и осознано участниками команды. Например, в консалтинговой компании идеал — это поддержка работающих с ней фирм и стимулирование их сотрудников. Я знаю одну фирму в Германии, у которой идеал очень конкретен и выражен в слогане: «От природы к людям». Они производят экологически чистую продукцию из натуральных компонентов. Видите, идеал может быть заключен и в продукте.

— Тогда что такое прибыль: цель, идеал, стимул?

Бернд Клоке (Б.К.):

— Прибыль не может быть ни одним из этих понятий. Деньги не держат людей. Хотя из своего опыта знаю: исключения действительно существуют, но такие люди часто становятся маргиналами или сумасшедшими. Те, кому больше сорока лет, у кого есть дом, накоплено какое-то количество денег, чаще всего ищут возможность саморазвития.

Х.Д.:

— Идеал характеризует ключевой процесс компании — что мы здесь делаем. А финансы — это зеркало, которое отражает главные процессы в терминах вроде инвестирование, кредитование, убытки и прибыль. Важно не забывать: зеркало не отражает суть.

Вопрос прибыли вообще щекотливый для многих бизнесменов, особенно в России. Во время встреч с менеджерами собеседники «Эксперта-Сибирь» часто слышат, что получение прибыли есть цель компании. Интересы трех ключевых игроков в экономической области — собственника капитала, клиента и работника — должны быть сбалансированы. Прибыль в поле интересов только акционеров. Перекос в эту сторону приведет к разрыву с другими звеньями и в конечном счете — к развалу предприятия. Чтобы этого не произошло, руководитель должен проводить осознанную организационную политику, в ходе которой все работники смогут осознать свое место в компании и значимость для нее, а главное — взаимосвязь ключевого процесса, в котором участвуют все сотрудники, с внешними факторами — поставщиками, партнерами фирмы и ее заказчиками. Для коммерческих организаций клиент не только оказывает встречную услугу в форме денег за предоставленный продукт, услугу или консультацию, но и является фактически неотъемлемой частью этого процесса. Это означает, что вся деятельность компании должна быть направлена на клиента. При этом важно, чтобы организация удерживала в поле зрения всю ситуацию, а не только то, что он говорит и желает.

Укрепить «горизонталь» власти
 pic_text1 Фото: Александр Сидоров
Фото: Александр Сидоров

Руководитель, пользуясь своим статусом, может осуществлять управление, продавливая какие-то решения сверху. Такие действия вряд ли будут осознаны и приняты сотрудниками. «Если вы думаете, что вы эксперт во всех вопросах, знайте — это опасное мышление. В таких теориях нет жизни. Если людям дают готовое решение — это равносильно принуждению», — говорит Бернд Клоке. Он уверен: в результате такого руководства менеджер получит боязливых, несамостоятельных сотрудников, для которых статус будет важнее здравого смысла. Распределение ступеней в корпоративной иерархии не по способностям работников, а по желанию управленца сверху, проведение авторитарных решений называется «вертикальным» руководством. Основа «горизонтального» управления — диалог и коучинг, в котором менеджер, слушая и обучая других, слушает и обучается сам. Хотя, с другой стороны, проводя такую политику, лидер рискует: самоуправление может привести компанию в состояние турбулентности, если его решения не базируются на понимании организационных целей. Задача лидера — донести идеалы компании до всех работников. Но как? Бернд Клоке уверен, что дальновидный собственник должен найти такого управленца, который смог бы это сделать. По его мнению, «только в руки способных людей можно передавать средства производства». Выращивать талантливого руководителя лучше всего внутри компании.

— Как воспитать преемника на предприятии?

Б.К.:

 pic_text2 Фото: Александр Сидоров
Фото: Александр Сидоров

— Приведу любопытный пример. Я знаком с одним немцем, который построил огромную сеть магазинов DM, работающую сейчас в разных странах. Они продают продукты повседневного потребления, начиная от косметики и заканчивая туалетной бумагой. Около 12 лет назад я встречался с ним в Германии, тогда в его компании было около 250 сотрудников. Сегодня — 900 человек, и это только на родине. Такой рост не произошел бы, если бы он не обучал молодых людей по определенному принципу, который сам придумал. После того как кандидаты, получившее базовое образование в государственных учреждениях, поступают в компанию на практику, они работают и стажируются в ней три года. Позже самым талантливым из них (как правило, он выбирает шесть–восемь человек) на несколько недель передается управление одним из филиалов. Никакого другого руководства отделением компании в этот момент не ведется. Ребята все делают сообща. На входе в здание, где они трудятся, висит табличка «Управление филиалом осуществляется стажерами». Заключительный этап обучения — так называемая культура приключений. Ученики объединяются в группы и под руководством профессиональных режиссеров, художников и других людей искусства ставят на театральных подмостках пьесу. Со своим спектаклем они выступают в регионе, где сами живут, перед родственниками и друзьями, сотрудниками компании и другими стажерами.

Цель этих постановок в том, что они должны научиться чувствовать клиента, изучить его психологию. Они могут сочинить собственную пьесу, а могут и сыграть Достоевского. Это гениальный метод.

— Как же Достоевский помогает изучать психологию клиентов?

— Они постигают это через актерское мастерство. Учатся вживаться в роль. На протяжении этого процесса становятся самодостаточными, оценивают свои возможности. На Западе молодые люди под влиянием тенденций, которые уже и к вам приходят, становятся закрытыми. Они теряют навыки взаимодействия, диалога с другим человеком. Всему этому их нужно учить заново.

— А менее экстравагантные методы организационного развития существуют?

— Кто-то должен прибегать к смелым решениям! Подумайте, разве мог быть у компании DM качественный рост и особый корпоративный дух, если бы не было такой культуры приключений и девиза: «Здесь я человек!»? Вы все, кто это видит, слышит и понимает, можете делать другие вещи, придумывать свои решения.

— А как новому человеку получить не только развитие на предприятии, но и карьерный рост?

Ю.Х.:

— У человека и компании есть то, что может их объединять — это соприкосновение личной и коллективной биографии. Кто-то может почувствовать эту точку, проработав год, а кто-то — месяц. Вы и ваша компания — это ключ и замочная скважина. Если сходится, то вы это чувствуете. Понимаете, что развиваетесь сами и растет ваша компания. Карьерный рост — это преодоление трудных задач. Я оглядываюсь вокруг себя, смотрю, какие задачи вокруг, выбираю себе ту, с которой хочу справиться сама. Когда я выполняю трудный проект, результат — воодушевление и удовлетворение от работы — сказывается на моем совершенствовании и росте компании. У меня есть подруга, у которой есть четкое представление о себе и о своей профессии. Она точно знает, где она будет через четыре–пять лет. У нее будет компания и офис из 30–40 человек. Это, конечно, можно назвать желанием сделать карьеру, но она стремится к этому не из-за денег, я это точно знаю.

Х. Д.:

— Развитие сообщества компании происходит, когда человек находит свое место в нем. Вы можете осознать свое место в биографии компании, задав себе вопрос: какой вклад я внес в развитие своего предприятия?

— В России одна из проблем на производственных предприятиях — это рабочий персонал. Как мотивировать эту категорию?

Б. К.:

— Для этого существуют различные способы, и деньги не главное в мотивации даже для рабочего персонала. Конечно, идеальный вариант, он же самый дорогостоящий — это для начала по максимуму автоматизировать процессы в производственном отделе. Хотя бы настолько, насколько это возможно. Рабочие будут чувствовать, что о них заботятся. Руководитель должен сделать так, что принадлежность к его компании дает им определенный статус в обществе, потому что его организация стабильная и развивающаяся. В ней уважают труд и способности. Система вознаграждений помогает в этом вопросе. Не только материальные награды: например, лучший сотрудник получает автомобиль, но и нематериальные — повышение его значимости внутри компании. Почет тем, кто заслужил его своим трудом.

Коучинг, горизонтальное управление, биографический подход — современные приемы организационного развития компании, которые дают реальный результат. Это не дань моде. А понимание необходимости вести осознанное руководство компанией, которое базируется на таких, по сути, простых человеческих принципах, как уважение и внимание к тем, кто с вами рядом.

 vrez_picture_1

Бернд Клоке

Консультант в области организационной психологии. Член супервизорного совета текстильного завода в Эрфурте (Германия). Длительное время занимался внутренним организационным развитием в компании Shell. До 2005 года работал старшим консультантом в Институте организационного развития NPI (Голландия). С 2003 года по настоящий момент ведет консультационную деятельность в IMO параллельно с руководящей работой в одной из клиентских компаний.

 vrez_picture_2

Ютта Ходапп

Консультант института IMO с момента его создания. После получения образования по экономике торговли (специализация — менеджмент и контроллинг) работала в компании WALA Heilmitteel GmbH (Штутгарт, Германия), в которой возглавляла департамент контроллинга и рабочий совет и занималась вопросами обучения персонала. В настоящее время основное внимание в профессиональной деятельности уделяет человеческому фактору в организационных процессах.

 vrez_picture_3

Хильмар Далем

Консультант института IMO. Тесно сотрудничает с немецкими социально и этически ориентированными страховыми компаниями. С 2000 по 2005 год — сотрудник и совладелец научно-исследовательской фирмы по вопросам социального образования и развития GAB Munchen (Германия).