Strike-фактор

После разделения бизнеса известной новосибирской группы «Аллегро» один из ее основателей продолжает владеть с партнерами боулинг-центром и развивает несколько новых направлений

Анатолий Корогодский как бизнесмен состоялся на сто процентов. В бурные 1990-е со своими партнерами организовал очень известную в Новосибирске, динамично развивающуюся группу компаний «Аллегро». «Мы старались диверсифицировать бизнес, чтобы не зависеть ни от одного из направлений целиком. Причем зачастую делали так: регулярно выезжая за границу, просто подсматривали, что и как можно организовать в Новосибирске — каких услуг, какого бизнеса здесь еще нет, что пойдет, что будет пользоваться спросом. Именно таким образом у нас появились как основные направления — супермаркет «Аллегро», рестораны быстрого питания «Аллегро-Фуд», боулинг «Аллегро», так и сопутствующие им бизнесы», — вспоминает Корогодский.

Кроме того, группа «Аллегро» активно занималась импортом продуктов питания. Значительная часть новосибирского рынка импортного продовольствия закрывалась ее поставками. Соответственно, группа управляла довольно большими оборотными средствами, чему, как правило, сопутствовали проблемы, характерные для ведения бизнеса в те времена. Такое вот логичное сочетание, следствие одного из другого. Однако благодаря синтезу стратегического мышления и гибкости, неприятные вопросы решались, безвыходных ситуаций не возникало по определению.

Действующий бизнес, как правило, становится основой, фундаментом следующих проектов

Тем не менее, в 2002 году все круто изменилось. Поскольку Анатолий Корогодский отвечал за развитие бизнеса, но в то время уже находился в Германии, ему и пришлось решать непростую для себя задачу — из-за некоторых разногласий между партнерами на видение развития бизнеса группы перестроить его согласованно со всеми так, чтобы и дело не пострадало и взаимная неудовлетворенность от этих изменений свелась к минимуму. Студенческий общепит и супермаркет ушел в руки одного партнера, рестораны быстрого питания и боулинг — другого, несколько ставших в одночасье сложными направлений вообще пришлось закрыть. Но для Корогодского самым интересным бизнесом, в который он вложил в последнее время перед отъездом много усилий и кредитных ресурсов, стал боулинг — большой развлекательный проект, в то время второй в Новосибирске. Так как денег не было, только большие долги, оставшиеся с дефолта 1998 года, сильно подкосившего бизнес по импортным поставкам, то предприниматель своим новым партнерам предложил войти в долю, но только с живыми деньгами. Договорился о годовой отсрочке платежа за боулинг с кредитором, поскольку рассчитывал, что за два с половиной года вернет деньги и рассчитается с займом. Получилось.

— Анатолий, как получилось окупить проект быстрее, чем вы рассчитывали?

— Боулинг — по идее, бизнес быстроокупаемый. Может, сегодня он не такой капиталоемкий, как раньше, но и сейчас его себестоимость достаточно высока. На запуск всего комплекса понадобилось четыре месяца напряженной работы и приблизительно 300 тысяч долларов (только оборудование стоило 160 тысяч). Серьезные по тем временам (после дефолта) деньги. Я думаю, сейчас хорошо видно, что идея оправдалась — боулинг как способ развлечения и сегодня очень популярен.

— Вы подготовили центр к открытию, но ведь нужно было понимать, какие тарифы устанавливать на игру, какие предоставлять услуги для клиентов. Как решили эти вопросы?

— Когда бьешься в жестком рынке, в жесткой конкуренции, маркетинговый план, безусловно, должен быть. Хорошо просчитанный план, тем более, если ты привлекаешь чужие ресурсы. Сам прогореть можешь — а за чужие деньги отвечать всегда надо. Однако ситуация сложилась благоприятным образом — партнеры не хотели терять средства, вложенные в покупку оборудования боулинга, и готовы были просто подождать. У меня и у них было понимание, что дело пойдет. Это была не в чистом виде интуиция, а расчет, основанный на ней, и некий естественный монополизм этого вида развлечений: «горожане никуда не денутся — будут ходить и тратить деньги, ведь боулингов всего два».

Самым сложным было, конечно, организовать производственный процесс. Это и сейчас непростая задача. Подобрать работоспособный коллектив, правильно расписать роли, сделать так, чтобы от человеческого фактора мало что зависело и слаженно работало. Но есть такие вещи, которые прощают ошибки. Например, за счет упоминавшегося естественного монополизма, когда услуга дается в единичном виде и больше неоткуда ее взять. Что такое на тот момент два боулинга — «Аллегро» и «Веселая кегля» — для Новосибирска? Ничего. Четырнадцать дорожек в двух местах — капля в море. Как нам объясняли продавцы боулинга, для стран с развивающейся экономикой, такой, как наша, справедлива формула «десять тысяч человек на одну дорожку». Исходя из этого восемь дорожек в «Веселой кегле» могли обеспечить этой услугой лишь 80 тысяч горожан. В Новосибирске примерно полтора миллиона жителей, получается — чтобы не ощущалась конкуренции, должно было быть 150 дорожек. Наличие в городе четырнадцати дорожек отличается на порядок. Конкурента просто не видно, его влияние на поток наших посетителей незаметно. Разумеется, нужно было обеспечивать известность боулинга. Раскручивать его, рекламировать и так далее — люди вообще не знали об этой развлекательной услуге.

Положительную роль в развитии нашего боулинга сыграл, как это ни парадоксально, наш конкурент — когда недалеко, в восьмистах метрах от нашего комплекса открылся большой боулинг-центр «Аполло 24». Все как полагается — 24 дорожки, современный комплекс. Наш управляющий директор сказал: «Все, мы пропали, надо снижать цены». Пришлось успокаивать: «Ты знаешь, не волнуйся, гонка за снижением цен ни к чему не приведет». Решили изменить формат — если «Аполло» будет массовым заведением, то наше станет клубным, а незаполненность рынка сделает свое дело. Идея оправдалась. Наш нынешний формат очень удобен для малых и средних предприятий, когда можно взять в аренду полностью весь боулинг и устраивать корпоративные праздники. Мы перешли на «корпоратив», что позволило при полной загрузке даже поднять цены. Но не это главное. «Аполло» начал интенсивно раскручивать боулинг как игру. Он активно рекламировался, и люди стали узнавать, что это такое. Но боулинг таков, что, попробовав один раз, входишь во вкус — вещь азартная, хочется играть и играть. «Аполло» даже цену опустил в два раза по сравнению с «Аллегро». Сильно демпинговал. Люди стали потихоньку увлекаться, появились завсегдатаи. Клиенты приезжали, наталкивались на то, что «Аполло» переполнен, и им приходилось идти на свободные дорожки в «Аллегро». И уже по более высокой цене. Настрой, азарт выключали внутренний счетчик денег. В «Аполло» потом поняли, что зря они это делают, и достаточно быстро подняли цены до нашего уровня.

Подтопленный подвал и Голландия

— А как все начиналось, откуда появилась идея организовать боулинг-центр?

— В свое время в 1997 году вместе с Новосибирским техническим университетом было организовано предприятие общественного питания. Вуз предоставил нам свои буфеты и комбинат общественного питания («КОПТУН»), который в то время был сильно дотационным, и таким образом перебросил с себя на нас весь комплекс проблем. Но вместе с этими трудностями нам достался и имущественный комплекс в виде хозяйственных помещений в общежитиях и корпусах. В коммерческих целях они не использовались — были жесткие договоренности с руководством университета использовать помещения только для обеспечения питания. Однажды случилась неприятность — под студенческой столовой затопило подвал. Параллельно мы занимались поставками дорогой импортной посуды и складировали продукцию в подвале. Некоторое количество упаковок с дорогой посудой сильно пострадало. Когда мы спустились в подтопленный подвал, в котором было очень много комнатенок, не было вентиляции, возникло ощущение безвозвратности этих потерь. Но как-то неожиданно для себя я обратил внимание на удивительно высокий потолок. Внутри что-то щелкнуло. Такое стечение обстоятельств сыграло в дальнейшем значительную роль и подтолкнуло к решительным действиям.

Через некоторое время у наших клиентов «завис» купленный ими боулинг, который надо было выгодно продать. Сразу стало понятно, что сделать это будет очень сложно, — боулинг был дорогим удовольствием. Одна привезенная из Европы дорожка стоила от 25 до 30 тысяч долларов. Для сравнения — за 10–15 тысяч можно было приобрести большую двухкомнатную квартиру. Только стоимость оборудования из шести дорожек с монтажом составила более чем 160 тысяч долларов. С одной стороны, требовалась очень большая сумма, с другой — в нашем распоряжении оказалось помещение, идеально подходящее для организации боулинг-центра.

— Вы намерены расширять этот бизнес?

— Будем развиваться, ведь это сетевой проект. Переехав в Германию, я решил, что смогу открыть здесь боулинг-центр, и не один. Для меня пока это не приоритет, а дело времени, и вот почему. Начну с того, что в Германии ситуация с бюрократией не лучше, чем в России. Когда нашлось более-менее подходящее место в пределах Нюрнберга, я решил, что могу начинать строить. После подписания договора аренды выяснилось, что следует получить различные разрешения на услуги. Непосредственно на боулинг дали разрешение, но при этих центрах во всем мире существует обязательное правило бизнеса: предоставление услуг бильярда и игровых автоматов. Мотивировав тем, что напротив моего помещения через дорогу находится казино с бильярдами, разрешения на бильярд мне не выдали. Просто ответили: «У бизнеса напротив могут возникнуть проблемы, а они исправные налогоплательщики». Вот вам пример Германии как чисто социального государства.

Пришлось долго убеждать власти, что по-другому делать нельзя, и мне нужно разрешение и на бильярд, и на боулинг сразу. Менять в бизнес-плане ничего не хотелось, поскольку бильярд в комплексе с боулингом зарабатывает больше, и наоборот. Положительная синергия, причем придуманная не мною, а другими. Закончилось все тем, что я отказался от проекта.

— Отказались навсегда или отложили?

— Сейчас вернулся к идее открытия боулинга, но уже не в Германии, а в соседней Голландии. Игра ведь имеет право на существование в любой развитой стране. Но есть важный элемент — человеческий фактор. Чтобы управлять этим бизнесом на старте, должен быть правильный менеджер по развитию, чтобы идеи, которые ты вкладываешь в головы исполнителей, они правильно реализовывали. Оказалось, что в Голландии поменьше бюрократии и как раз нашелся такой человек, который мог бы стать менеджером проекта. Им была проведена колоссальная работа, найдено несколько мест, которые мы вместе посмотрели. Особенно понравились два — в Гааге и в Роттердаме, и мне теперь хочется два боулинга поставить. Между прочим, многие голландцы являются чемпионами по боулингу, там эта игра очень популярна.

— Сейчас следите за конъюнктурой рынка боулинга в Новосибирске?

— Я уже перестал отслеживать, потому что понимаю: чтобы это корректно отразилось на бизнесе, надо, чтобы одномоментно открылось в десять раз больше боулингов, чем есть сейчас. Когда мне звонили сюда, в Германию, и говорили: «Открывается новый боулинг, что будем делать?», меня это особо не беспокоило, я отвечал: «Замечательно — сходите посмотрите». Теперь есть понимание, что от этого будет только лучше — пойдет новый виток рекламы и появятся новые фанаты игры.

Мельница на реке бизнеса

— В какой момент произошел выход из статуса менеджера по развитию боулингом?

— Когда была разрезана ленточка, когда был определен новый директор боулинга. Двоевластия никогда не должно быть. Раньше в силу горячности и неопытности я хватался за все сам. Это сейчас есть такие понятия: инвестор, идея, финансирование, менеджер проекта. Раньше же деньги давали не под идею, а под человека. Потому что идея может быть хорошей, а некачественное исполнение может провалить все. Но вот отход от управления — как раз момент разрезания ленточки. После этого все смещается на задний план, и ты отправляешься, условно говоря, на отдых. Понятно, что приходишь, советуешь, но не управляешь. Вернее, управляешь управляющим. Дальше он в боулинге за все отвечает.

Действующий бизнес, как правило, становится основой, фундаментом следующих проектов. Все предыдущее льет воду на мельницу твоего будущего. Идея рождения одного бизнеса заставляет появляться новые и новые. Создание боулинга, подвального и небольшого, выводит на другие идеи. Если научиться управлять этим бизнесом, то можно брать в управление боулинги у тех, у кого не получается.

Кроме того, собираюсь сейчас развивать именно управление боулинг-бизнесами, причем в арсенале есть современные интернет-ноу-хау, которые позволят в реальном времени управлять дистанционно, а не реагировать на показатели месячного отчета и вести «посмертный учет» ошибок. Управляя оперативно, хоть и удаленно, можно избежать множества проблем.

— К какому типу предпринимателей вы относите себя, какие у вас амбиции в бизнесе?

— В бизнесе амбициозные планы строят все. Вопрос в том, кто чего добивается и каким способом. Если делать все самому, то из маленькой компании ты никогда не вылезешь, разве что есть нескольких гениальных идей, и вы, имея право на интеллектуальную собственность, можете дождаться хорошего инвестора и стать соакционером быстрорастущей компании. Однако это редкость. Есть люди, жадные до лидерства, в хорошем понимании. Есть руководители, которые должность генерального директора понимают буквально и авторитарно требуют подчинения себе. Есть люди, которые работают в команде, которым нужны единомышленники, ставящие такие же цели. К сожалению, в силу менталитета в российском бизнесе больше авторитарного лидерства: есть мнение мое и неправильное.

Наконец, существуют предприниматели, склонные к хорошему администрированию, а есть творческие. Вот я ко второй группе отношусь. Мне важно создавать новое, не могу быть управленцем, даже если бизнес большой и все идет хорошо. Не могу изо дня в день выполнять одни и те же функции, нужно постоянное изменение ситуации. В Европе создан целый класс управленцев, даже целые династии, воспитываемые столетиями. Есть нанятый менеджер, который хорошо выполняет свои функции. Он получает большую зарплату, вхож в элитные слои общества, почитаем, гордится работой. И этого вполне достаточно. В России же часто появляется потребность отодвинуть владельца: «Ну это же я всем управляю, это моя заслуга, что компания так хорошо развивается». И это несмотря на то, что в основе вовремя была заложена правильная идея, выпестованная владельцем, и им вложены средства в механизм ведения бизнеса. Менталитет такой, воспитанный, очевидно, за последнее время в нашем обществе. К сожалению, последствия его очень печальные для развития этого же общества.

Запасный выход

— В Германии возникли какие-то бизнес-идеи?

— Я посчитал, что если у меня будет немецкий паспорт, то это позволит путешествовать по Европе, перенимать опыт, привозить новые идеи в Новосибирск и реализовывать их. Оказалось не так. В Германии выяснилось, что паспорт я смогу получить сразу, только отказавшись от российского гражданства или через восемь лет постоянного проживания в стране. Но я-то ехал не для того, чтобы отказаться от России. Хотя здесь, в Германии, появились бизнес-проекты: они, возможно, не так синергетичны с предыдущим российским бизнесом, но более жизнестойкие, потому что используют мой потенциал, еще тот, доперестроечный, когда я много занимался наукой, работая на кафедре теоретических основ электротехники Новосибирского электротехнического института. Знания, полученные в институте, помогают мне лучше ориентироваться в бизнесе, который веду сейчас — продажи немецкого технологического оборудования компании Deckel Maho Gildemeister (DMG) и других производителей высокотехнологичного оборудования и инструмента.

А начало было таким: поскольку я курировал в группе компаний «Аллегро» внешнеэкономическую деятельность и был продвинутым технарем, мои друзья попросили подобрать нужный станок и грамотно оформить документы. Съездил на предприятие-изготовитель, в компанию DMG, выяснил все правила покупки, показал свою техническую компетентность. Все получилось хорошо, и вскоре мне от DMG поступило предложение заняться реализацией этого оборудования на российском рынке.

 pic_text1 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

Продавая станки DMG, понимаешь, что их надо знать не так, как знают многие. Я столкнулся с тем, что специалистов, глубоко понимающих инновационность современного оборудования и применяющих эти знания на практике, очень мало. В СССР до 1990 года выпускалась половина станков всех мировых продаж, а сейчас 0,2 процента, то есть меньше в 250 раз. После 1996 года появилась новая теория металлообработки — чем выше скорость резания металла, тем меньше греется инструмент, потому что все тепло уходит в стружку. Все профильные предприятия, которые могли бы научиться применять инновации, лежали на «боку», и выжившим заводам неоткуда было получать ни современное оборудование, ни грамотных специалистов. Соответственно, теперь работе на новых станках надо учить заново.

Понятно, что бессмысленно двигаться на «Мерседесе» со скоростью двадцать километров в час. Чтобы обосновать высокую стоимость станка, нужно выжать из него по максимуму, что возможно, только обладая квалифицированным персоналом. Бесполезно неучам продавать суперфункциональные, а значит, дорогостоящие станки. Поэтому идея создания учебного центра по применению новых технологий металлообработки станками DMG постепенно выкристаллизовалась и была с энтузиазмом подхвачена руководством Новосибирского государственного технического университета и сотрудниками механико-технологического факультета. В мае этого года был открыт учебный центр DMG (см. «Интеллектуальный труд», «Э-С» № 18 (160) за 14–20 мая 2007 г. — Ред.).

— Получается, что вы сменили вектор получения быстрой и стабильной прибыли на более рискованный бизнес?

— На самом деле и там и там интересно. Например, боулинг-бизнес сам по себе уже непривлекателен, поскольку я его знаю почти на сто процентов. Мне хочется посмотреть, что с ним станет в будущем. Он мне интересен и тем, что это постоянный, зарабатывающий бизнес. Что очень хорошо с точки зрения стабильности в жизни.

От обучения студентов работе на современных станках по цепочке на предприятиях, где они смогут применять свои знания, возникнет потребность в этих станках. Для меня, конечно, первично продавать станки, но на рынке должны быть квалифицированные специалисты, которые могут их эксплуатировать с максимальной эффективностью. Тогда появится и спрос на оборудование. Конечно, такие долгосрочные инвестиции относятся к разряду рискованных, но как говорят, портфель инвестора должен на две трети состоять из акций, которые стабильно, но небыстро растут, и из трети — рискованных.

Анатолий Корогодский

Родился 23 июля 1961 года в Рубцовске (Алтайский край).

Окончил Новосибирский электротехнический институт (сейчас — Новосибирский государственный технический университет, НГТУ) по специальности «Электропривод и автоматизация промышленных установок». Во время обучения в 1980 году начал работать в вузе на кафедре теоретических основ электротехники. Окончил аспирантуру.

В 1994 году перешел работать коммерческим директором в предприятие «Аллегро», образованное в 1992 году, являлся его соучредителем.

Начиная с 1996 года в «Аллегро» было создано несколько направлений, и к 2002 году в группу компаний «Аллегро» входили следующие предприятия: боулинг-центр, пять бильярдных клубов, сеть ресторанов быстрого питания, супермаркет, предприятие по производству десертов, внешнеэкономический бизнес, совместное предприятие с НГТУ по организации питания студентов и сотрудников университета.

В «Аллегро» руководил созданием и развитием новых направлений в бизнесе (от разработки концепции бизнеса и бизнес-плана до запуска бизнеса в работу) и осуществлял непосредственное руководство, кроме внешнеэкономической деятельности, боулинг-центром и бильярдными клубами с игровыми симуляторами.

После окончания строительства боулинг-центра и его запуска в июне 2002 года переехал в Германию, где позже организовал предприятие AKOR DIREKT GmbH, занимающееся экспортом высокотехнологичного наукоемкого оборудования из Германии в развивающиеся страны, в основном, в Россию. В данный момент организуется еще ряд предприятий в Германии и России по работе с высокотехнологичным оборудованием. Создан центр при НГТУ по обучению студентов, преподавателей и специалистов промышленных предприятий работе со станками фирмы DMG.

Женат, имеет четверых детей.