Константин Вершинин — специалист по логистике в компании «КОРА» (Кемерово). Он же директор по закупкам и логистике ООО «Холидей Классик» (Новосибирск). Нет, он не увольнялся из родной компании. Дело в другом — осенью обе торговые сети объединились. «Моя задача на 2008 год — воспользоваться эффектом этого слияния в рамках переговорной кампании с поставщиками, — поясняет он, — ведь скоро объединенная компания станет не только региональным лидером Западной Сибири, но и войдет в десятку крупнейших продовольственных сетей России».

— Константин Сергеевич, расскажите, в чем принципиальное отличие подхода закупочной кампании 2007–2008 годов от предыдущих?

— Мы планируем вести единую переговорную кампанию с поставщиками практически всех уровней: региональных, федеральных, транснациональных. Будем выступать от одного лица, действовать так, чтобы приблизить наше качество к уровню национальных сетей.

— Сколько логистических центров у объединенной компании?

— Три. Первый распределительный центр (РЦ) находится в Кемерове, он покрывает всю территорию Кузбасса. Второй расположен в Новосибирске, обслуживает территории Новосибирской, Томской областей и Алтайского края. Третий — в Омске, он работает на Омскую область. В совокупности эти центры занимают площадь около 20 тысяч квадратных метров, имеют более 20 тысяч паллетомест. Наша задача — с помощью большего объема продаж уйти от «трехзвенной» системы дистрибуции и налаживать прямые связи с поставщиками, тем самым исключая посредников.

— Традиционно закупочная кампания начинается осенью и заканчивается весной — на этот период ориентируется большинство поставщиков и розничных фирм, чтобы достигнуть основных договоренностей по реализации в новом году. Можете ли вы очертить круг игроков, с которыми собираетесь работать?

— «КОРА» работает более чем с 400 поставщиками, у «Холидея» таковых 600. Ряд компаний пересекается, поэтому можно сказать, что всего их — около 800. Из имеющихся мы отдаем предпочтение производителям или предприятиям, способным обеспечить логистику на всей территории нашего присутствия. Думаю, что общее количество поставщиков уменьшится и составит порядка 600. Их число не обусловливает широту ассортимента и разнообразие товарных групп. Один крупный, отвечающий нашим требованиям, может заменить нескольких, которые предоставляют наименьший спектр продукции.

— Наверное, политика в области закупок ужесточится?

— Я бы не стал говорить об ужесточении, скорее, поставщикам следует ожидать требований, соответствующих новому статусу компании. Для нас гораздо важнее снизить возникающие системные трения и обеспечить больший объем бизнеса для наших партнеров, тем самым добившись лучших входных условий.

— Компания «Холидей» при выборе поставщиков использовала единые прозрачные правила, «КОРА» — закрытые переговоры. Какому способу вы отдадите предпочтение сейчас?

— От проведенной единой закупочной кампании мы рассчитываем на экономический эффект в виде наиболее выгодных товарных предложений. Что касается прозрачных правил, то наша задача — рассмотреть все предложения на рынке, сопоставить их и выявить лучшие. Мы воспользуемся технологиями тендеров, которые ранее применялись в «Холидее», — компании конкурировали за право осуществлять в нашу торговую сеть поставки на изначально прозрачных условиях.

Фото: Борис Барышников

Компания «КОРА», действительно, в большей степени была предрасположена использовать инструмент закрытых переговоров, которые также будут применяться. Получение коммерческих предложений, сопоставление и выдвижение дополнительных условий — просто другой способ, не хуже и не лучше. Многое зависит от товарных категорий. Существуют ситуации, когда открытые тендеры провести невозможно.

— Прямые поставки в магазины товаров с маленькими сроками годности — молока, колбас, фруктов, овощей — выгоднее для игроков. С продукцией не местного производства и большим объемом продаж лучше работать через РЦ. В какую сторону будет двигаться объединенная компания?

— В 2008 году мы планируем для всей объединенной компании увеличить степень централизации поставок до 25 процентов. Сейчас мы работаем скорее как предприятие, которое наибольший процент поставок берет сразу в магазин. Исключение составляет лишь «КОРА». У нее давняя история — она выросла из дистрибуционной оптовой компании, поэтому имеет большой опыт работы с РЦ.

— Существует ли разница в закупочных ценах у одних и тех же поставщиков для компаний «КОРА» и «Холидей Классик»? Если да, то по какому принципу планируется выравнивание цен?

— Разница есть, как в ту, так и в другую сторону. Если говорить о ценах продаж — у компаний есть своя политика в области ценообразования, по которой цены различаются в зависимости от форматов магазинов и регионов. Нельзя сказать, что в одной компании они принципиально лучше или принципиально хуже. Цены сопоставимы по различным группам, но отличаются по разным товарам, производителям, брендам. Безусловно, выравнивание повлияет на конечную розничную цену в нашей сети в сторону наименьшей стоимости.

— Как вы выбираете продукцию, которая будет пользоваться наибольшим спросом?

— Наиболее распространенный метод — смотрим собственные продажи, как реализуется тот или иной бренд. При выходе на новый рынок мы проводим анализ дистрибуционных параметров производителей — чем больше их продукция представлена в рознице, тем больше она востребована покупателями. Также доверяем анализу независимых маркетинговых агентств.

— Планирует ли объединенная компания иметь собственные торговые марки?

— У «Холидея» не было собственных торговых марок (СТМ). Однако «КОРА» пошла своим путем, нежели компании, которые, например, выстраивают СТМ под знаком сети. В «КОРЕ» существует ряд торговых марок, которые являются собственностью компании, официально зарегистрированы, но при этом их производят местные предприятия. Например, «Домашний повар» и «Щедрый Алтай» — под этими наименованиями выпускаются макароны, майонез, пельмени. Под оригинальной торговой маркой компания производит сырки «Милки-пилки». Они продаются исключительно в компании «КОРА». Ряд продуктов идет под родовыми торговым марками — молоко, кефир, сметана, в их дизайне используются детские рисунки.

— А будут ли товары под названием объединенной компании?

— Нет. Во-первых, объединенная компания обладает рядом ретейлеровых торговых марок: «Холидей», «Сибириада», «Турне», «КОРА», «Червонец», «ПАЛАТА». Все шесть названий очень сложно написать на одной упаковке. А во-вторых, у нас немного другой подход. Мы считаем, что работа с товаром — более тщательный процесс, в котором мы должны действовать не только как ретейлеры, но и использовать инструменты, наработанные производителями. Работать над маркой следует внутри каждой товарной категории, а не просто тиражировать товарный знак.

В настоящее время формируется несколько общих зонтиков для торговой марки всей компании — в 2008 году они будут представлены на рынке.

— Повышение цен никого не оставило равнодушным. Многие розничные компании, помимо скидок на социально значимые продукты, играют на понижение стоимости разных товаров. Каким образом работаете в сложившихся условиях вы?

— Вопрос очень актуальный. У нас цены на социально значимые товары выделены в одну группу — молоко, хлеб, масло, сыр и ряд других. На них делается минимальная наценка. Сейчас серьезно сотрудничаем с производителями по снижению входных цен и стабилизируем торговую наценку.

— Не получается ли, что работаете себе в убыток?

— По социальному товару скорее да, чем нет. Один из выходов — в системе ценообразования мы стараемся проводить перекрестное субсидирование между разными товарными группами. Например, снижаем стоимость социальной продукции с помощью премиальных сегментов. Там, где регулируется наценка государством — например, детское питание, хлебобулочные изделия, появились новые способы управления ценой на уровне законодательства. И здесь мы максимально законопослушны.

— Чего вы ждете от закупочной кампании в новом году?

— Хотелось бы сделать более сбалансированное предложение для конечных потребителей с точки зрения цены и ассортимента. Соответственно, объединенная компания, обладающая эффектом масштаба, способна получить лучшие цены от производителя и качество поставки продукции, нивелировать системные трения между производителями и нами как компанией-ретейлером, снизить количество посредников. Мы планируем стать лидером в регионе. Наша задача — выдержать конкуренцию со стороны других сетей, которые приходят на рынок Сибири.

— Удастся ли быть наравне с крупными федеральными игроками?

— Я уверен, что мы окажемся лучше. Наши распределительные центры географически расположены очень правильно. Только представьте — один РЦ эффективно может обслуживать территорию радиусом от 200 до 400 км. А Сибирь — огромная по площади, ее сложно обеспечить, имея распределительный центр, к примеру, только в Москве. Также здесь недостаточно и одного центра, чтобы покрывать потребности каждого магазина сети.

Мы хорошо изучили предпочтения местных потребителей. У нас развитая логистика — а именно этот фактор в регионе во многом предопределяет успех.