Антрацитовые будни

Вадим Чухонцев
24 декабря 2007, 00:00
  Сибирь

Динамичное развитие «Сибирского антрацита», добывающего уголь с уникальными характеристиками, в самом скором времени позволит говорить о появлении на мировом атрацитовом рынке серьезного игрока из Новосибирской области

Еще два года назад, до момента выделения из состава группы «Энергопром», ЗАО «Сибирский антрацит» было известно в основном как сырьевое подразделение ее крупнейшего актива — Новосибирского электродного завода (НовЭЗа). Происходящее после выделения стремительное развитие «Сибантрацита» как самостоятельного бизнеса позволяет говорить о том, что на мировом рынке появляется серьезный антрацитовый производитель, продукция которого уникальна по своим свойствам. Более полугода мы пытались договориться об интервью с председателем совета директоров ЗАО «Сибирский антрацит» Дмитрием Шатохиным. Его занятость никак не позволяла выкроить кусочек свободного времени. Наконец время и повод нашлись. Мы условились встретиться в 11 вечера, в день, когда более чем на полгода раньше намеченного срока (!) на строящейся второй обогатительной фабрике состоялся пробный пуск всей технологической цепочки оборудования.

«А давай перенесем интервью?» — практически сходу, едва устроившись за столом, ошарашил меня Дмитрий Владимирович. Последовал резонный вопрос: «Почему?». «Понимаешь, настроения нет. У нас сегодня на пробном пуске фабрики все получилось, а одна цепочка не сработала. Я и сам до последнего момента не сильно верил, что он состоится, но это как после сложного экзамена в институте — когда идешь и думаешь — хоть бы тройку поставили, а выходишь с четверкой, и сверлит вопрос — ну почему не пять?». Несколько минут переговоров, которые сильно напоминали торг, по поводу того, сейчас или в другое время состоится интервью, привели к единогласному решению — здесь и сейчас. А после того, как Шатохин вскользь упомянул, что после интервью у него еще две встречи (а закончили мы около часу ночи), я убедился в том, что не ошибся. Перед встречей, размышляя над столь поздним временем ее назначения, я начинал догадываться об отдельных предпосылках того, как удалось построить фабрику на полгода быстрее. Оставалось лишь углубиться в детали и предысторию вопроса.

— Почему «Сибирский антрацит» выделился из состава группы «Энергопром» в отдельный самостоятельный бизнес и когда этот «развод» окончательно оформился?

— Разделение произошло в марте 2006 года. «Сибантрацит» потенциально очень интересный бизнес в развитии. Причем мне раньше казалось, что угольный бизнес существенно легче, чем многопередельный электродный. Казалось бы: только взять накопать, переработать и отгрузить. На самом деле действительно он не простой, но если его правильно организовать — очень интересный. Особенно когда речь идет о больших объемах. 10 миллионов — это же порядка 500 вагонов в сутки. «Сибирский антрацит» никогда не рассматривался отдельно. Считался сырьевым придатком, цехом электродного завода, чем угодно, только не отдельным бизнесом. И будущее в составе «Энергопрома» было одно — больше миллиона тонн добывать было незачем. Электродное производство с точки зрения своей масштабности и инвестиций было приоритетным. Мы посмотрели и поняли, что эти секторы выгоднее разделить. И сейчас хорошо видно, что не ошиблись: за это время почти в два раза увеличились объемы проиводства. У нас не хватает объемов реализации — спрос превышает предложение, и мы точно понимаем, куда нам двигаться. Электродный бизнес при этом не пострадал. У нас есть подписанный десятилетний контракт, и он совершенно стабильно обеспечивается антрацитом. Сейчас эти объемы уже становятся незначительными. Рядом с НовЭЗом растет огромное предприятие, на котором совсем скоро будет работать больше людей, чем на заводе.

— А какой был запланирован срок строительства обогатительной фабрики? Как удалось запустить фабрику раньше срока, и когда это должно было произойти по проекту?

— Проектный срок строительства — 21 месяц. 15 сентября 2006 года забили первый колышек, а реально строить начали 1 октября. Построили за 15 месяцев, а по проекту запустить должны были летом 2008 года. Получается — на полгода раньше.

— Зачем такая спешка?

— Для нас этот вопрос был принципиальным по нескольким причинам: во-первых, с точки зрения мнения о себе, с позиции каждого работающего в компании человека — сможем или нет. Интересно делать то, что обычно не делает никто — построить фабрику в четко обозначенные финансовые параметры, на полгода раньше срока тем более интересно. Во-вторых, несомненно, это большой плюс самому бизнесу. В-третьих, это 150-процентное выполнение своих обязательств. Когда защищался инвестпроект, были названы определенные сроки, которые мы превзошли. Хотя с администрацией Новосибирской области существовала условная договоренность, что сделаем раньше. Изначально установка для всех сотрудников была очень простая — построить за 15 месяцев, в начале декабря произвести пробный технический пуск и посмотреть технологию проекта. Все это сделано ровно в назначенное время. И мы результатом очень довольны.

— А на проектную мощность когда выйдете?

— Как обычно: скажем, как все, через полгода, а сделаем раньше. Мы предпочитаем не называть точные даты, любим делать сюрпризы и конкретный срок ставим только для себя. Внутри компании каждый сотрудник будет его знать и стремиться уложиться.

— А как все-таки это удалось так быстро?

— Для нас самих — это эксперимент. Так, как у нас устроена система строительства, она не устроена ни в одной компании. Мы ее придумали сами, и это работает. В первую очередь вопрос в том, как была организована работа по строительству, а во вторую очередь — в выборе генподрядчика. У нас в компании три человека занимаются строительством — из них двое не старше 30 лет. Проектом руководит 27-летний парень. У нас не было отдела капстроительства (ОКС) и людей с огромным 30-летним стажем и опытом освоения денежных средств. «Освоение» — это слово, которое меня больше всего раздражает. Мы деньги не осваиваем — мы их инвестируем. У других есть ОКС, есть бюджет, и они его осваивают. Я сказал, что мы не будем создавать такое подразделение, куда будут давать деньги. Потом не с кого будет спросить, куда они делись. Когда мы создали эту систему и решили, что строить будем так — все хором сказали, что это не работает.

— То есть ваши сотрудники, эти молодые люди, выполняли функции генподрядчиков и контролировали их работу?

— Нет, они осуществляли механизм взаимодействия генподрядчика и заказчика, привлечение субподрядчика, организацию работ планы графика. И хотя они же занимались строительством моста (мост был сдан 19 сентября, на полгода раньше срока), не хотелось бы рассказывать все детали, потому что пока это не системный опыт. Вот когда по этой же схеме будет построен третий или четвертый объект, мы, несомненно, поделимся информацией.

— Все это очень похоже на законы военного времени.

— Именно так я сейчас воспринимаю нашу компанию — как некую армейскую организацию. У меня круглосуточно работает мобильный телефон. Мне могут позвонить в 4 часа утра и я не спрошу — по какому праву мне позвонили. Если случается ЧП — я должен первым знать об этом. Если случается хорошее — я могу узнать об этом и через месяц. Построение компании по армейскому принципу — это, может быть, не очень хорошо, но с точки зрения быстрого роста это нормально.

— Сейчас получает распространение схема проектирования по ходу строительства. У вас была такая же схема?

— Проект был, им занимался «Сибгипрошахт». Лично я противник возведения объектов с чистого листа и получения проектной документации, рабочих чертежей и прочего в процессе строительства. Потому что для того чтобы сохранять такие большие темпы и быть уверенным в сроках и финансировании, нужно иметь заранее проработанные проекты. Только на следующий год мы намерены заказать порядка 12 различных проектов, какие-то на уровне предТЭО, какие-то на уровне рабочей документации. Следовательно, этот проект был полностью проработан и оставалась только стройка, но по ее ходу было сделано очень много изменений. С одной стороны, я против этого, но за счет этих изменений мы получили необходимый результат. Несмотря на то что их количество превысило 1 500, мы уложились в стоимость, которую для себя планировали по строительству фабрики. По моему мнению, такое число изменений говорит о том, что в проектном бизнесе не все нормально. Мы готовы платить намного больше, чем сейчас и хотим за это получить качественный продукт в необходимые нам сроки. Качество, сроки и цена — именно в таком порядке расположены для нас эти критерии с точки зрения приоритетности. Если эти условия исполнятся — мы готовы платить в три раза больше. К сожалению, сегодня никто таких параметров обеспечить не может. При этом нас не то чтобы не устраивают проектные институты, нам не нравится та система, которая сложилась сегодня в проектном бизнесе. Насколько мне известно, «Сибгипрошахт» находится в процессе серьезной реструктуризации и идет в нужном направлении. Видно, что делается большое количество работы, в том числе собственником. Понимаем, что это процесс длительный, но сегодня необходимого результата пока не имеем. В общем, у меня есть представление, как планируют развиваться многие другие проектные организации в ближайшее время — и мне видится, что они двигаются в неверном направлении. Западные инжиниринговые компании не могут делать для нас проекты под ключ — угольные, в частности, поскольку у нас другие нормы, СНИПы, ГОСТы и прочее. Когда я понял, что в ближайшее время придется заплатить порядка 20 миллионов долларов — даже появилось желание купить проектный институт и организовать там все, как нам нужно. Понимаю, что если система так работала последние 25 лет, то нужен какой-то срок, чтоб ее перестроить. Но хочется, чтобы это произошло не за пять лет, а за два года.

— Какие дальнейшие планы по развитию?

— Раньше мы говорили, что у нас существует три этапа: увеличение добычи до трех миллионов тонн, потом до шести миллионов, потом до десяти. При этом уточняли, что решение по переходу к увеличению добычи до шести миллионов тонн будет приниматься после выполнения первого этапа, а развитие до десяти миллионов было виртуальной сверхзадачей. Под первым этапом мы подразумевали: возведение фабрики и автомобильного моста через реку Бердь, строительство разреза с покупкой новой техники: БелАЗов, углевозов, экскаваторов. Полностью завершено сооружение моста и фабрики, началось освоение разреза, закуплен практически весь набор техники, но инвестирование в рамках первого этапа еще продолжится в 2008 году. В целом и второй этап для нас вопрос уже решенный и объемы добычи в шесть миллионов становятся реальностью. По третьей стадии также существуют все необходимые системные решения и сроки. К 2013 году будем производить 10 миллионов.

— О каких объемах речь идет на действующих производствах?

— ОФ-1 в прошлом году уже достигла проектных 1,46 миллиона тонн переработки, в этом году производительность еще выше — около 1,6 миллиона тонн. Но долго она в таком режиме проработать не сможет. Поэтому сейчас в первую очередь мы будем реконструировать старую фабрику. Будет меняться оборудование, немного модернизироваться технология, за счет чего выведем ее на мощность более двух миллионов тонн. Через год есть намерение закончить реконструкцию старой фабрики. Мощность ОФ-2 по переработке 1,5 миллиона тонн, по выходу готовой продукции порядка 1,3 миллиона тонн. Итого действующие мощности — около трех миллионов тонн готовой продукции. В перспективе мощность обеих фабрик можно будет довести до 4–4,5 миллиона тонн переработки. Кроме того, в запасе имеются несколько ноу-хау по увеличению мощности. Но в любом случае мы будем строить третью фабрику.

— Получается, что третья будет мощностью пять миллионов тонн?

— Пока не могу сказать, в какой конструкции это будет. Решение о параметрах и производительности третьей фабрики будет зависеть от того, как мы реализуем задуманное. Оно будет принято в середине следующего года.

— И что, нет узких мест для такого роста?

— Есть. Почему мы не принимали решение о шести и десяти миллионах тонн раньше? Потому что у нас не было ясности относительно двух существенных моментов, которые влияют на реализацию всех планов — это наличие железнодорожной инфраструктуры и кадров. Теперь это понимание имеется.

Первая важнейшая проблема — люди. Нам нужно 2 700 квалифицированных рабочих. Персонал можно привлечь одним из наиболее действенных способов — предоставлением жилья. 2 700 человек, помноженные на коэффициент семейственности 3,2, — это более 8 тысяч человек. Получается 100 тысяч квадратных метров жилья. Мы проанализировали различные варианты, изучили наличие необходимых коммуникаций, энергомощностей и других необходимых аспектов. В следующем году будем защищать проект по строительству жилья на территории рабочего поселка Линево и к концу года, я думаю, приступим к строительству.

Вторая проблема. Существующая железнодорожная инфраструктура с большим трудом позволяет отгрузить три миллиона тонн, которые будут произведены в следующем году. Расширение железнодорожной инфраструктуры разбивается на три основных стройки. В 2008 году станет развиваться принадлежащая «Сибантрациту» станция «Погрузочная», потом станция «Линево», расширение которой потребуется при развитии НовЭЗа, и станция «Евсино», куда нужно протянуть отсутствующую сейчас ветку. Все это позволит отправлять до десяти миллионов тонн ежегодно.

Последовательность — «Погрузочная»–«Линево» — три миллиона, «Евсино» — шесть–десять миллионов. Еще для обеспечения уровня в шесть–десять миллионов до разреза потребуется построить железнодорожную ветку в 40 километров. В настоящее время антрацит на фабрику доставляется автомобилями. Были произведены необходимые расчеты эффективности и получены ТУ. После недавнего подписания соглашения с РЖД сомнений в том, что это осуществится, нет. Огромную поддержку в этих вопросах нам оказывает администрация Новосибирской области. Закрывая проблемы с железной дорогой и кадрами, я говорю, что цифры в шесть и десять миллионов реальны, особенно при том инвестиционном климате, который сложился в регионе.

— Организационные элементы намерены изменять?

— У нас есть программа изменения управления. Сотрудники компании ездят по угольным компаниям по всему миру — перенимают опыт. Мы хотим перейти к принципиально другой схеме организации бизнеса. «Сибантрацит» на самом деле — маленькое предприятие, на нем работает 1 700 человек. С учетом того, что потом прибавится еще 2 700, сейчас нужно пробовать из компании сделать образец. Условно говоря, нажимаешь кнопку и можешь прогнозировать на смену, на три дня, на неделю — как кто будет работать, где ты будешь копать, где какие машины будешь расставлять. Сделать все так, как самые лучшие компании в мире работают. Таких мало. Один из крупнейших российских холдингов, например, занимается этой проблемой уже года четыре... Они двигаются, но медленно. Мы намерены потратить на это порядка двух лет. Дальше это позволит расти более эффективно.

— Слышал, что вы рассматриваете альтернативные способы использования антрацита. Насколько это реально?

— Это необходимо для безопасности нашего бизнеса. Предприятие находится в середине самого крупного в мире континента, железнодорожные пробеги очень большие, и в будущем тарифы на перевозки стоять на месте не будут. Рынок подвержен как взлетам, так и падениям, и возможность создания продукта с большей добавленной стоимостью прямо на месте, несомненно, позволяет более гибко планировать свой бизнес и более уверенно чувствовать себя на ногах. Сейчас мы изучаем все варианты, по которым можно использовать наш антрацит на месте. Начиная от производства дизтоплива и заканчивая выработкой электроэнергии. В компании создана группа, занимающаяся сбором информации по данной тематике. На основе ее работы в конце следующего года мы будем принимать решение, сколько производств и какого плана нам организовывать, чтобы на месте использовать около миллиона тонн антрацита. Я не исключаю, что будет принято решение о строительстве электростанции, потому что одна из перспективных площадок, которая рассматривалась еще в советское время, находится в 10 километрах от борта одного из наших разрезов. Для нас это подарок. Тема строительства периодически поднимается и будет подниматься дальше. Почему до сих пор никто так и не принялся за него? Дело не только в том, что не было потребности, но и в том, что нет нормальной экономической обоснованности такого проекта. Сроки окупаемости в 16–19 лет не устроят никакой бизнес. Нет понятного механизма для принятия решения. Нужно выполнить предпроектные разработки, прежде чем начинать что-то с нуля.

— Вы готовы взять на себя расходы по разработке предТЭО?

— Однозначно возьмем их на себя. Мы занимаемся этим вопросом больше восьми месяцев. Рассматривается элетростанция мощностью 600 мегаватт, стоимостью порядка миллиарда долларов. И если будет экономически эффективно, на электростанции будет сжигаться антрацит в котлах ЦКС. Я как-то общался с одним ученым, который меня назвал преступником, сокрушаясь по поводу сжигания такого антрацита. Конечно, это не будет обогащенный антрацит самой дорогой крупной фракции. Но если имеется экономическая целесообразность — почему нет?

— Сможет ли рынок принять такие объемы, позволит ли мировая конъюнктура цен на антрацит осуществиться таким значительным планам?

— Антрацит — не биржевой товар. Мы не боимся увеличения объемов производства до десяти миллионов и уверены в сбыте, потому что наш антрацит уникальный. По нашим оценкам, емкость мирового рынка по нашему антрациту около 40 миллионов тонн. Как такового дефицита не существует, но в связи с ростом стоимости кокса все больше и больше металлургических предприятий частично замещают его антрацитом. Без снижения качества продукции это позволяет технология, реально снижая себестоимость их продукции. Тенденция стабильна и будет продолжаться. Есть множество примеров, когда многие производители антрацита, для того чтобы сделать свою продукцию конкурентной, дают цену чуть ниже, чем мы. Это позволяет нам в политике ценообразования ориентироваться в первую очередь на себя. Нельзя сказать, что мы ни с кем не конкурируем, но со своим качеством и подходом можем занять нишу, которая достаточно стабильна для того, чтобы прогнозировать развитие на достаточно большой срок. Ведь когда я говорю о развитии до 10 миллионов, речь идет об инвестициях порядка 26,4 миллиарда рублей — это больше миллиарда долларов. Только сумасшедший может планировать такие вложения, думая, что ему финансовые институты обеспечат необходимую поддержку, не понимая, что этот бизнес долгосрочен и стабилен. Имеющиеся у нас расчеты по пессимистическим моделям развития событий показывают, что у нас есть достаточный запас прочности.

— Чем руководствуется «Сибирский антрацит», спонсируя хоккейный клуб «Сибирь»?

— С одной стороны, нам приятно участвовать в том, что нам нравится, с другой — вряд ли нас можно назвать просто спонсорами. Если честно, мне это слово совершенно не нравится. Я в принципе не знаю людей из бизнеса, которые были бы просто спонсорами. Благотворителями, когда дело касается детей или меценатами, когда речь идет об искусстве — наверное, но спонсорами вряд ли. Хотим понять, можно ли отстроить хоккей как бизнес, хотя бы до уровня, не требующего дотаций.

— А есть ли у «Сибирского антрацита» доля в клубе?

— Нет. Мы просто финансово помогаем клубу, но доли нет. Очень уверены в нем, особенно в следующем сезоне.

— А что произойдет в следующем сезоне? Текущий еще не добрался до середины.

— Мы же думаем о 10 миллионах тонн антрацита. Будет 10, будет и «Сибирь» лучшей в чемпионате.