Никто не умел говорить

Ольга Шадрина
25 февраля 2008, 00:00
  Сибирь

Языковая школа формирует предложение и провоцирует спрос. От того, насколько удачно она попадет в цель, увлечет потребителя, создаст тенденцию — зависит успех бизнеса

В Новосибирске сегодня работает более 20 языковых школ. Три четверти из них местные, одна федеральная — Denis' School (Москва), и три представлены зарубежными центрами преподавания иностранных языков. Benedict School, международная школа иностранных языков «Бенедикт», созданная в 1928 году американским лингвистом Гастоном Бенедиктом в Швейцарии. English First появилась на свет в 1965 году в Швеции. Ее основателем был молодой предприниматель Бертил Хулт. Центр изучения немецкого языка при Новосибирском государственном университете, созданный по инициативе немецкого культурного центра им. Гете, учреждения культуры ФРГ.

Активная фаза формирования местного рынка пришлась на вторую половину 1990-х – начало 2000-х. Именно тогда в Новосибирске открыли филиалы зарубежные игроки, появились на свет многие наши школы. Теперь наступили иные времена. О возникновении новых компаний информация отсутствует. Как полагают в школах, сейчас выйти на рынок кому-то из местных практически невозможно. Он поделен, а значит, новичок может лишь отнять место под солнцем у ныне существующих участников. Разумеется, эта борьба требует значительных расходов. Потому есть уверенность, что в Новосибирске еще появятся желающие обучать людей иностранным языкам, но это будут либо федеральные, либо зарубежные сети.

А первопроходцем в городе стала школа иностранных языков «Инотекст», созданная в 1988 году. Это был авторский проект-фантазия выпускников Томского и Новосибирского государственных педагогических институтов, в основном лингвистов и филологов английского языка. Одна из них, Инна Шмурьева, возглавила предприятие и сегодня является генеральным директором группы компаний «Образовательные проекты». Как утверждает Инна Алексеевна, теперь школа — одна из законодательниц региональных тенденций преподавания иностранных языков.

Идея как инвестиция

— Инна Алексеевна, как вам в конце 1980-х пришла идея создать в Новосибирске языковую школу?

— Все очень просто. Была большая команда людей, которые искренне любили свою профессию и хотели учить людей иностранным языкам. В 1988 году, конечно, идея еще звучала экзотично, но она уже лежала на поверхности. Я, правда, в своей школе не преподавала ни минуты, сразу стала менеджером. А все, кто был со мной в начале пути, остались верны призванию, но многие уехали за границу, нашли другую работу. Лишь один преподаватель работает у нас в школе с самого ее основания.

— А как вы искали деньги, помещение, оборудование?

— Никак. В 1988 году ничего этого не требовалось. Достаточно было трех составляющих: идея, энергия, труд. Мы работали по 14 часов в день! Просто все уже стали забывать романтику тех лет. А тогда многое решалось очень просто. Приютил нас некий строительный кооператив, который согласился на то, что какие-то выпускницы вуза займут одну из конторских комнат под свое «предприятие». Ни копейки с нас, помню, не взяли. И вот в полуподвальном помещении у нас появилась собственная «штаб-квартира». Конечно, мы не вели там уроков. Говоря современным языком, пошли к потребителю. Туда, где есть дети, потому что изначально хотели работать с ними, выращивать их, видеть результаты своего труда и через десять лет получить абсолютно говорящего на языке человека мира — это было нашей мечтой.

Все уроки проходили на базе детских садов или школ. И там тоже с нас ничего не просили, зачастую не брали ни копейки за аренду. Все получалось «по любви», не по расчету. Хотя мы-то оказывали платные услуги. Месяц обучения тогда стоил 6 рублей 50 копеек.

Родители оплачивали наши услуги через сберкассу. Отправляли деньги на счет строительного кооператива, а мы получали и распоряжались ими по своему усмотрению. У нас не было кассира, мы не знали, что такое бухгалтерия. Сплошная романтика!

— Сегодня, конечно, все по-другому. Что необходимо иметь для открытия школы?

— В первую очередь, не менее 150 тысяч долларов стартовых вложений. Ведь сейчас первое, что требуется, — выдержать конкуренцию с другим, довольно сильным участником рынка. А для этого, например, необходимо иметь хороший учебный центр площадью не менее 250 квадратных метров, в удобном для клиентов месте. В школе должно быть не менее семи классов (а лучше десять), в том числе и компьютерный, необходимое для работы оборудование, укомплектованный штат преподавателей, менеджеров, методистов. Через три–пять лет, если проект окажется успешным и выйдет на плановые мощности в 700–800 клиентов в год, он окупится.

Учитель — учебник

— Какую учебную литературу вы использовали тогда?

— Ее не было. Обычная школьная не подходила, поскольку мы собирались обучать детей с шести лет, а учебники предлагали программу только с пятого класса. Мы хотели заниматься коммуникативным циклом, а в школе была совершенно иная методика. Людей учили читать и переводить тексты, то есть в ходу был так называемый лексико-переводной метод. Но современному миру необходимо умение говорить и писать на иностранном языке. В общем, мы полетели в Москву и стали искать обучающие программы. В проектном институте при Министерстве просвещения, в какой-то экспериментальной лаборатории нашли отпечатанную на ротапринте методику в 32 страницы. Там содержалось всего 10 уроков по обучению детей шести-семи лет коммуникативному подходу с использованием игровой деятельности. Она-то и стала базой, на которой мы построили собственные программы, собственную методику преподавания. Только в 1996 году мы первыми привезли в Новосибирск аутентичные оксфордские и кембриджские учебники и стали с ними работать.

— Вы тоже не умели свободно общаться на английском?

— Да, и я, и мои коллеги. Но каждый как мог развивался. Я выезжала на Байкал, на все лето. Бесплатно работала гидом у иностранцев, чтобы практиковать язык. По книгам изучала, что такое Байкал, ходила в музеи, составляла тексты экскурсий и общалась с носителями языка. Кто-то из однокашников, чтобы получить языковую практику, шел работать в западную компанию, когда они стали появляться. Одно время мы переводили фильмы на русский язык по заказу местной телевизионной компании. Тоже ради того, чтобы поработать с живым языком, освоить разговорную речь. Многие начинали переписку с иностранцами, обменивались с ними факсами, тогда существовал только такой вид электронной связи. То есть люди искали собственные способы превратить теоретические знания в коммуникацию.

 pic_text1 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

— Сегодня учебной литературы такое разнообразие, что школы, наверное, просто купаются в ней. Как происходит отбор учебников?

— Школа во все времена начиналась с методики. И сегодня она, открываясь, должна провести некоторые собственные изыскания, чтобы определиться, по каким учебникам работать. Хотя на нашем рынке у 80 процентов языковых учебных центров нет собственных программ. Они просто находят преподавателя, который по какому-то учебнику, выбранному на его вкус, ведет уроки. Это, с моей точки зрения, непрофессионально, потому что не выстраивает никакой преемственности, не создает школы как таковой. Мы не можем сказать, какие знания даем, не можем протестировать учеников. А если этот преподаватель ушел из школы? Вместе с ним ушел учебник, программа. И как узнать, что он давал, каким образом определить качество знаний, если все происходит индивидуально в каждом классе? Мы считаем преподавателя аранжировщиком своих программ. Даем ему возможность экспериментировать. То есть в нашей школе 60 процентов должно соответствовать букве поурочного плана, а 40 процентов — это художественное исполнение преподавателя в зависимости от его компетенции, предпочтений и стиля.

— То есть в идеале школа должна разработать собственную программу?

— Да, и это делают профессиональные методисты. У нас, как в научно-исследовательских институтах, есть научно-методический отдел, который постоянно занимается экспериментами и изысканиями. Школа непрерывно вкладывает деньги в этот интеллектуальный продукт. Подробно изучается разного рода учебная литература, существующие в мире методики, в том числе и мультимедийные пособия, и из всего этого формулируются цели школы. Затем выстраивается программа: весь учебный год, по часам, по количеству занятий. Продумывается их содержание и идеология, экзаменационная система. Дальше методика должна наполняться как собственными разработками, так и учебниками, которые подбираются под цели обучения. В западных школах, конечно, этот процесс давно прошел. У них существует некая головная компания, которая содержит такой дорогой интеллектуальный ресурс, как методический отдел, и они разрабатывают и выдают единую программу всем своим обучающим центрам, во все страны мира. Как вы понимаете, процесс бесконечен, поскольку меняется рынок, язык, технологии.

— А можно купить чужую программу?

— Да. Можно купить франчайзинг — это один из самых распространенных способов. Он не дешев, но есть западные школы, готовые продавать собственные программы и бренд. Тогда вы одновременно покупаете и продукт, и технологию. Российским языковым школам либо нечего продавать, либо выгоднее самим прийти в регион, продав тот же франчайзинг, используя в своих интересах менее хлопотный вариант экспансии на соседние рынки.

А если говорить об истории, то у нас, например, был прецедент, когда мы продавали свою методику в неконкурентные регионы, например, в Волгоград. Еще в нескольких городах европейской части России купили нашу программу детского лагеря. Но это были времена, когда у нас еще не появились амбиции и желание самим завоевывать рынки за пределами Новосибирска. Сейчас спрос на эти продукты есть, но предложений крайне мало. Потому рынок развивается немного иным способом.

— В Новосибирске идет процесс структурных изменений, приходят крупные игроки, вытесняют мелких. Значит ли это, что в скором времени непрофессиональный подход уйдет в прошлое?

— Он из образования никогда не уйдет. Если даже за рубежом есть некие частные лица, правда, они там честно платят налоги, в отличие от нашего индивидуального сектора образовательных услуг, которые занимаются репетиторством, то можно ли говорить о том, что любительство исчезнет? В городе есть разные учебные центры, с разной ценовой политикой, есть и подпольные курсы и школы экономкласса. И такое разграничение будет существовать до тех пор, пока будут существовать различия в доходах и запросах наших клиентов. То есть всегда.

Командный подход

— Как вы формировали команду, где искали преподавателей?

— В начале 1990-х найти желающих работать было достаточно просто. Все думали, куда себя применить, на свободном рынке имелись люди, владеющие знаниями английского, их нужно было лишь обучить нашей методике. Кадровый провал начался с 1995 года. Тогда у многих молодых пропало желание работать в педагогике. А старшее поколение мы не могли брать к себе, поскольку людей в возрасте сложно переучивать.

Скептическое отношение к преподаванию и сегодня присутствует в обществе. Считается, что в нашей профессии меньше денег, что она непрестижна. И многие люди со знанием языка стараются занять кресло в какой-либо западной компании. Это, конечно, печально. Но с другой стороны, происходит отсев и в школу. К нам, например, приходят те, кто действительно любит работу педагога, кто чувствуют свое призвание.

К тому же долгие годы на рынке не было профессионалов, владеющих методикой коммуникативного обучения. Рынок лишь предлагал выпускников с неким знанием языка. Наш научно-исследовательский центр начинался с одной простой потребности: обучать преподавателей нашим методикам и технологиям. И первые два–три года мы посвятили тому, чтобы принятые на работу выпускники вузов обрели необходимые навыки, и у нас появилась собственная плеяда методистов. Зубров на рынке мы никогда не искали. Во-первых, такие специалисты всегда уезжали за рубеж, во-вторых, очень часто оставляли профессию и начинали работать переводчиками.

— Где сегодня современная школа может взять профессиональные педагогические кадры?

— Самый распространенный и в то же время самый дешевый вариант решения кадровой проблемы — перекупить их у других участников рынка. Это, кстати, один из самых серьезных рисков, которому подвержен наш бизнес. Мы в любой момент можем потерять сотрудника, в которого вложили много сил и средств, а с ним и клиентов. Потому что, как правило, за преподавателем уходят и его ученики.

Но те, кто обладает необходимыми финансовыми и техническими ресурсами, владеет коллективным видением или знаниями, программами обучения, выращивают своих преподавателей. Инвестиции в кадры идут постоянно, выделяются средства на повышение квалификации старого состава и обучение нового. У нас, например, в расписании сотрудников три обучающие программы: установочная и зимняя сессии и педагогическая конференция. Если такую работу не вести постоянно, то в какой-то момент учебный центр может просто перестать соответствовать требованиям рынка. Потребитель не замечает отсутствия работы по развитию школы в течение пяти лет, но как только он видит более свежее или более интересное предложение, начинается массовый уход клиентов.

— Федеральные и международные сети занимаются переманиванием кадров?

— К чести тех, кто приходил в Новосибирск, — нет. Хотя мы очень сильно боялись именно этого. Но поскольку у них тоже на первом месте программа обучения, они просто взяли специалистов со свободного рынка труда из тех, кто готов был отработать их продукт на практике от корки до корки, обучили их и живут себе спокойно.

Опыт свой и чужой

— На опыт каких школ вы ориентировались, развивая свой проект?

— Мы следим за всеми. Хотя, конечно, мировой рынок представляет больший интерес. За рубежом начали изучать иностранные языки после Второй мировой войны. А у нас они появились только в начале 1990-х. И поскольку международный рынок сформировался гораздо раньше российского, именно Запад сегодня подсказывает веяния и тенденции современной языковой школы. Мы должны следить за трендами этого рынка и опробовать инновации на нашем потребителе, на сотрудниках, у которых есть способности, цели, мечты, и все это постараться удачным образом совместить, угадать ожидания рынка. Такова специфика нашей отрасли: сам клиент не способен сформировать свои требования, потому что он не является специалистом в этой сфере и не очень хорошо представляет, что именно ему нужно. Потому мы не можем отталкиваться от мнения клиента, у которого в основном одно желание — заснуть и утром проснуться со знанием языка. Мы должны предлагать, даже навязывать ему определенные учебные программы, новые методики. Другими словами, сначала сформировать предложение, а потом спровоцировать спрос. Вероятность ошибки огромна.

— Потребитель тоже очень осторожно реагирует на все нововведения?

— Да. Создавая новый продукт, мы сначала тестируем его в группах, которые занимаются у нас не один год. Они выступают в роли экспертов, помогая довести новые разработки до необходимого уровня качества. Например, «Инотекст» впервые в мире запатентовал программу обучения иностранным языкам по технологии парламентских дебатов. Она рассчитана на старшеклассников. Ежегодно в течение курса идет обучение на основе дебатов, тех, что приняты в английском парламенте. Получается, за один учебный год у каждой группы шесть игр и турнир по дебатам на английском языке. Здесь важно не просто поиграть, изобразить депутатов, а научиться аргументировать на иностранном языке, обрести навык спонтанной речи в жестких условиях, в борьбе с противниками твоей точки зрения. Это очень сложная программа, не столько даже для учеников, сколько для преподавателей. Она требует очень высокой квалификации педагогов.

— Вы начинали с европейских языков. Сегодня в вашем арсенале появились и азиатские. Как происходит выбор — какой язык предложить потребителям?

— Ежегодно анализируем спрос, векторы развития бизнеса, структуру международных отношений, затем собранную информацию экстраполируем на город, на рынок Новосибирска. И потом, если один клиент позвонил нам и сказал, что ищет уроки испанского, через неделю обратился с тем же вопросом другой, становится ясно, что появился спрос на этот язык. И если ваши наблюдения за рынком постоянны, то в этом плане держать руку на пульсе не так уж сложно. Жаль вот только, что в 98 случаях из 100 люди хотят учить английский, настолько мал интерес к другим языкам. Я очень жду, что родители будут готовы своим детям в подростковом возрасте давать второй и третий языки, как это принято в Москве, и тем более в Европе.

— Какой второй язык следовало бы изучать?

— Если говорить об интеллектуальном развитии человека, о том, как в момент обучения работает мозг, то восточный язык в сочетании с европейским — идеальный вариант. Потому что это разные миры, тональности, произношение, иная мелодия речи и совершенно иные способности обучаемого. Там даже слух работает по-другому! Если же говорить о потребительских свойствах, все зависит от того, на развитие каких международных связей ориентируется человек. Многие сейчас смотрят в сторону Китая, никто в мире уже не может игнорировать такое государство. Почему бы в этом случае не заняться изучением китайского?

— Как можно школе сочетать преподавание столь разноплановых языков?

— Методика с точки зрения построения уроков, с точки зрения правил и психологии универсальна. Здесь ничего не нужно изобретать. А что касается самого языка, то в школе должен быть отдельный специалист по восточным языкам и по европейским.

Но, кстати, очень сложно сейчас найти специалистов, и нам приходится нелегко. Ведь в английском и других языках романо-германских групп мы можем сами являться источником знаний и выстраивать общие требования к преподаванию, формировать программу. А в случае с восточными языками мы вынуждены больше доверять преподавателю, ориентироваться на его личность. Это непрофессионально, но иного выхода пока нет. Спрос на эту языковую группу еще невелик и мы не вкладываемся в составление авторских программ. Мы ищем качественные учебники и хороших специалистов. В случае с китайским и корейским радует одно — очень легко найти носителя языка и таким образом получить практику. А вот с другими языками, в том числе и с европейскими, такой роскоши, как носители, нет.

— В скором времени вам придется ставить это на профессиональный уровень. Акценты развития мировой экономики смещаются в сторону азиатских стран, так что можно предположить рост интереса к этой группе языков. Не так ли?

— В принципе, да. Если это действительно случится, то можно предположить и новый виток в развитии рынка языковых школ, с учетом того, что сейчас все учат лишь английский. Может быть, начнется приток желающих освоить, например, китайский или японский, разумеется, это оживит спрос и может быть даст возможность для открытия новых школ. Впрочем, здесь все зависит от политической и экономической ситуации в стране. Пока, помимо того, что рынок очень плотно занят, ситуация складывается не в пользу инвесторов. Наши текущие затраты постоянно растут, в последние два года на 40–60 процентов, за счет роста стоимости коммунальных услуг, арендной платы, а доходы остаются практически на прежнем уровне. Платежеспособность населения, увы, не меняется такими темпами. Но почему бы нам не предположить, что в какой-то момент ситуация в экономике изменится кардинальным образом.

Группа компаний «Образовательные проекты»

Объединяет школу иностранных языков «Инотекст», Академию раннего развития FasTracKids, Интеллект-лагерь «WOW!» и базу активного отдыха «Балуш».

 vrez_picture_2

Инна Шмурьева

Генеральный директор группы компаний «Образовательные проекты». В 1994 году окончила Высшую коммерческую школу в Москве по специальности «управление учреждениями дополнительного образования», участвовала в престижных международных программах обучения, обмена и бизнес-стажировок, таких, как Business for Russia (США) и Президентская программа Россия–ЕЭС (Великобритания–Бельгия), является членом международного клуба «Ротари», Межрегиональной Ассоциации руководителей предприятий и Новосибирской торгово-промышленной палаты. В 2006 году за выдающиеся достижения и наиболее значимый вклад компании в развитие образовательного бизнеса сибирского региона награждена орденом бизнес-элиты «Сибирский Меркурий».