Дирижер медийного оркестра

Артем Попов
17 марта 2008, 00:00
  Сибирь

Любая редакция — это симфонический оркестр. Одна фальшивая нота — и все прахом. В этом — ужас медиабизнеса

Рождение нового медиапроекта и его дальнейшая судьба — всегда уравнение с многими неизвестными. Соотношение удачи, везения и выверенных технологий — тоже тайна за семью печатями. В апреле 2008 года исполнится пять лет с того момента, как вышел в свет первый номер журнала «Эксперт-Сибирь». На этот раз день рождения почти совпадает с выходом нашего двухсотого номера, поэтому мы празднуем двойной юбилей. О том, как зарождался журнал, о некоторых тонкостях, нюансах сибирского медиабизнеса рассказывает отец-основатель издания, его первый главный редактор, доцент факультета журналистики МГУ им. М. В. Ломоносова Валерий Иваницкий.

В точку

— Валерий Людвигович, как возникла идея создать журнал, какие факторы подвигли вас начать такой непростой во всех смыслах проект?

— В 2002 году «сбежалось» в одну точку несколько почти случайных моментов: «Эксперту» нужен был проект в Сибири, факультету журналистики Московского университета нужно было сближение с практиками, новосибирской медиагруппе «СПАРКС» требовался технологичный, продвинутый партнер, который помог бы отстроить современные процедуры ведения бизнеса. Казалось, эти три желания не могли в принципе реализоваться в одном месте. Однако в жизни бывает и не такое.

«Эксперт» к тому времени мучительно, на протяжении уже трех лет пытался запустить сибирское приложение. В Новосибирске было три–четыре команды предпринимателей, с которыми он вел перманентные переговоры о возможном сотрудничестве. Более того, имелось под это дело уже несколько зарегистрированных компаний с названием «Эксперт-Сибирь». Когда мы стартовали, в городе была в некотором смысле немая сцена. Ко мне приходили самые разные люди и говорили: «Как же так, «Эксперт» ведь с нами обещал запустить проект?!»

В то же время на факультете журналистики МГУ начались разговоры, что мы, преподаватели, отрываемся от практики, что нам необходим новый тип преподавателя, практикующего на профессиональном поле. В этих словах была и есть своя правда. Сужу исключительно по себе. К тому времени я читал на факультете массу спецкурсов, а на газетном отделении — курс лекций «Современные концепции периодических изданий». В его рамках учил студентов тому, как грамотно придумать, оформить, запустить и развить периодическое издание, работающее в условиях рынка. В какой-то момент, если честно, почувствовал, что «скребу ложкой по днищу котелка», что мне не хватает современного практического опыта, достойного внимания старшекурсников.

Надо сказать, что старшекурсники, а я работаю преимущественно с четвертым и пятым курсами, — особая статья. В любом вузе — а в МГУ на журфаке тем паче — живут они очень свободной и по-своему прагматичной жизнью. Очень легко можно зайти в аудиторию и… под «стук собственных копыт» ретироваться — она может оказаться пустой. Объяснение будет такое: людям некогда, им неинтересно, они заняты. И это специфика журфака, его вековая вольница, культурная, если хотите, традиция, насколько бы спорной она на первый взгляд не казалась. К четвертому курсу практически все работают, поэтому едут на лекцию только в том случае, если она реально полезна, интересна. Пересказывать и дальше байки из склепа под названием «советская газета» было в этой ситуации просто непедагогично. Вполне всерьез в это время я думал о том, чтобы пойти на работу в СМИ на любую должность, связанную с менеджментом, — мне требовалась некая условная проблемная лаборатория, акуммулирующая живую информацию с рынка, чтобы оставаться востребованным педагогом.

Надежда на то, что проект «Эксперт-Сибирь» станет такой лабораторией, и была определяющей.

— А как, от кого поступило предложение? И как возникла в проекте группа «СПАРКС»?

— В 2002 году факультет журналистики запустил спецотделение «Экономика и менеджмент СМИ». Руководить им стала профессор Елена Леонидовна Вартанова, ныне исполняющая обязанности декана нашего факультета. Поддержали идею его создания и тогдашний декан, а ныне президент журфака МГУ профессор Ясен Николаевич Засурский, а также патриарх отечественной медиаэкономики профессор Семен Моисеевич Гуревич.

Проект был рисковый, мало кто верил в то, что на академический факультет приедут учиться практики. Но приехали. Как раз среди первых слушателей спецотделения был и Вадим Геннадьевич Кунгурцев, один из тогдашних учредителей группы «СПАРКС».

Первым, кто меня начал «качать» на предмет участия в сибирском проекте, была тогдашний коммерческий директор журнала «Эксперт-Урал». Зовут ее Раиса Иваницкая. Это моя сестра.

На Урале как раз дела шли хорошо, и главный редактор «Эксперта» Валерий Фадеев не раз просил ее найти человека, который реально смог бы запустить еще и сибирский проект. Что делает в таких случаях младшая сестра? Она начинает уговаривать заняться этим старшего брата, который с 17 лет с небольшими перерывами трудится на ниве профессиональной журналистики.

Я посоветовался со своим тогдашним заведующим кафедрой — профессором Михаилом Васильевичем Шкондиным, он тоже бывший журналист — собкор ТАССа в Калмыкии, позже главный редактор издательства «Московский университет». И как опытный, искушенный во многих вещах человек, он предположил, что в плане мероприятий, которые готовит кафедра к 250-летию МГУ им. М. В. Ломоносова, такой проект, как участие в запуске регионального приложения журнала «Эксперт», будет смотреться неплохо. По сути, он элегантно снял конфликт между педагогической и журналистской работой. Именно благодаря Михаилу Васильевичу я получил возможность проводить большое количество времени в Новосибирске, отчитываясь этой работой перед кафедрой, а свои публикации в журнале учитывать как результаты научной работы. Таким образом, «Эксперт-Сибирь» и стал некоей вынесенной проблемной лабораторией факультета журналистики МГУ, организованной на базе группы «СПАРКС».

— «Эксперт» в то время уже серьезно потратился на запуск «Северо-Запада» (Санкт-Петербург) и «Урала» (Екатеринбург) — проектов, которые на этапе становления были убыточными. Как предполагалось финансировать «Сибирь»?

— «Сибирь» была первым проектом, в который «Эксперт» отказался вкладывать деньги, а обеспечивал только имя, бренд. Поэтому с самого начала обсуждение финансового вопроса замыкалось на поиске стороннего инвестора. Но классического, который бы вкладывал и вкладывал деньги без страха и упрека, в надежде на то, что они когда-нибудь вернутся, естественно, было найти сложно.

Поэтому я решил пойти по пути создания так называемого партнерского пояса. Поскольку идея обсуждалась и на спецотделении, я среагировал на интерес, который проявил Вадим Кунгурцев.

Мы подумали и сделали предположение, что материальная база для запуска журнала есть. Вместе с ним сходили на встречи в «Эксперт», нам очень понравились люди, которые там работали. Было достаточно необычное, очень энергичное общение, в реальности мы впервые столкнулись с новой популяцией журналистов, молодых, образованных, имеющих свою точку зрения на то, что происходит в стране, предлагающих собственные рецепты решения проблем. Тогда «Эксперт» находился на пике своей интеллектуальной славы. Пообщавшись с Валерием Фадеевым, Александром Приваловым, Татьяной Романовой, другими будущими коллегами, мы и приняли предложение «Эксперта».

Вадим Кунгурцев стал генеральным директором журнала, я — его главным редактором, руководителем проекта. Все счастливым образом сложилось так, что это предложение никак не напрягло и не ущемило ни одну из сторон. Уже тогда возникло ощущение, что мы сможем проект запустить. В итоге 11 февраля 2003 года мы зарегистрировали журнал «Эксперт-Сибирь», а в апреле вышел его первый номер. Спустя почти два года я ушел с должности главного редактора, подготовив на это место Николая Самсонова (сегодня заместитель главного редактора, руководитель региональных проектов журнала — Ред.), социолога, поставившего нам работу аналитического центра. Ушел, оставшись руководителем проекта, председателем совета директоров ЗАО «Эксперт-Сибирь». Но это все было потом.

— Получается, что группа «СПАРКС» все-таки стала инвестировать средства в медиапроект?

— Нет, рекламная группа «СПАРКС» стала генеральным партнером нашего журнала, предоставив в аренду офис, оборудование, мебель, ее технические специалисты начали обслуживать и наш проект, мы получили доступ к клиентской базе. Интерес «СПАРКСа» был предельно прост — научиться у «продвинутого» партнера современным технологиям ведения медиабизнеса, вывести свое дело с помощью инновационных подходов на новый уровень. Эта задача на базе партнерства с «Экспертом» была, насколько я понимаю, выполнена. Сегодня «СПАРКС» — одна из самых современных, инновационных, технологичных групп, работающих на медиарынке России. И это не только мое мнение. В «СПАРКС» сегодня ездят учиться организации рекламного дела в метрополитене со всей страны. Наверное, есть что перенять. Так что группа своих целей в результате запуска «Эксперта-Сибирь» достигла.

Группа «СПАРКС» и еще целый ряд предприятий стали «якорными» рекламодателями, благодаря чему проект стал прибыльным с первого номера. Это нельзя назвать инвестициями. Просто коммерсантами были приняты высокорисковые решения в надежде на то, что проект разовьется, и потраченные на рекламу деньги вернутся им с рынка. От меня требовалось немногое — стать гарантом того, что журнал не умрет на третьем-четвертом номере. Куда деваться — стал: к тому времени проект увлек не на шутку, затянул в свой круговорот.

Со стороны большого «Эксперта» тоже были некоторые «якорные» вещи. Например, по согласованию с генеральным директором «Эксперта» Александром Приваловым через год нашей работы деньги, которые раньше шли на оплату печати, мы стали направлять на продвижение журнала.

Но здесь произошла трагикомическая история: преференции быстро превратились в кредит, который пришлось «Эксперту» вернуть. А история такая: под предполагаемые инвестиции был сделал план-график, согласно которому тираж нашего журнала планировалось за два года увеличить с 9 до 25 тысяч. Мы начали активно добиваться поставленных целей, в результате тираж за семь месяцев достиг почти 14 тысяч. Вот тут и прозвучало: «О! У вас стало получаться! Все — деньги верните!». И мы проинвестированные в продвижение средства до копеечки отдали. Но тираж остался, и рекламу стало легче продавать.

Так что все это нельзя назвать инвестированием — это было взаимовыгодное сотрудничество. Проект никогда не был дотационным. Иногда случавшиеся кассовые разрывы покрывались вперед оплаченной рекламой. Но не более того.

Первая — колом

— В какой атмосфере проходили первые месяцы после старта проекта?

— В атмосфере беспросветной пахоты и хорошего настроения. Очень быстро стало ясно, что будет много работы, иногда нелогичной, при практическом отсутствии профессиональных журналистских кадров. На первый год был выбран алгоритм, на мой взгляд, достаточно спорный, хотя в его правильности убеждали все, кто работал в «Эксперте», — выпускать по одному номеру в месяц. Так мы выходили до августа 2003 года — было безумно тяжело. После того как начали делать два выпуска в месяц, стало полегче, а ровно через год вышли на еженедельный режим — во что поначалу не верил никто, и я вздохнул свободно и легко. Еженедельный режим — самое то для журналистов, которые все равно делают все в последнюю минуту.

Как искались сотрудники? Приехав в Новосибирск, разыскал двух своих друзей — фотографа Бориса Барышникова и художника-карикатуриста Владимира Степанова (сегодня они — бильд-редактор и главный художник журнала «Эксперт-Сибирь» соответственно — Ред.). Они не отказались помогать в безнадежном деле педагогу высшей школы, хотя понятно, никто сломя голову в проект не бросился. Много помогал директор «СПАРКСа» Максим Лозовский (сейчас работает в международной компании Strategy Partners в Москве, руководит ее проектом по стратегическому развитию Иркутской области — Ред.), его жена Елена Гуцалюк и дизайнер, тогда еще студентка Марина Пешкина (сегодня иллюстратор компании Nestle в Цюрихе, Швейцария — Ред.).

В это же время экс-вице-мэр города Красноярска — мой сокурсник Василий Нелюбин — временно нетрудоустроенный в связи с уходом из мэрии, приехал повидаться в Новосибирск и попутно написал некоторое количество материалов. Правда, он вернулся в журналистику ненадолго — состоялось назначение на пост руководителя департамента в администрации Александра Хлопонина. Так редакция потеряла первого корреспондента, но получила первого союзника на территории Красноярского края. Это и был первый состав редакции.

Поскольку профессиональное журналистское сообщество Новосибирска не очень обрадовалась появлению конкурента, я тут же собрал первый урожай критики, язвительных реплик и едких замечаний по поводу «немеренного московского бабла» и прочего. Это было непривычно и обидно, но пережили. Первый номер мы сделали «на коленке». Львиная доля материалов была либо написана, либо переписана мной. В этом нет ничего особенного — просто определенная, хорошо продуманная технология запуска — никакого геройства. Есть два способа выводить издание на рынок: либо ты ввязываешься в так называемую технологию нулевого номера, когда целый год коллектив строит воздушные замки, пьет много пива и водки, занимается внутренними коммуникациями и мучительно рожает этот «нулевой» номер, тратя при этом огромное количество денег; либо ты за неделю готовишь «пилот», при этом желательно, чтобы на нем стояла цифра «1», а не «0» и подписываешь «в свет». Результат и в том, и в другом случае — слабый номер, критика, стресс, смешочки и хохотки. Потом — еще один стресс под названием «второй номер», который всегда идет гораздо тяжелее первого. И только с третьего начинает потихоньку падать персональная нагрузка, появляются новые люди, и редакция начинает жить своей жизнью.

В общем, первая — колом, вторая — соколом, а третья — легкой пташечкой…

— Как вы потом, на втором этапе, подбирали кадры?

— Практически случайным образом. Кто-то кого-то приводил. Кто-то сам приходил. Очень большую роль в этом смысле сыграл Владимир Григорьевич Степанов. Вообще они с Борисом Николаевичем Барышниковым — феноменально недооцененные профессиональным сообществом люди. И тот, и другой работают на мировом уровне. Ответственно заявляю, поскольку сам каждый день встречаюсь и общаюсь с теми, кто олицетворяет этот самый мировой уровень. Поэтому первая большая кадровая удача журнала носит их имена и связана с их приходом на штатную работу в редакцию.

Большим везением стал приход к нам шеф-редактора Юрия Павловича Афанаскина (сегодня заместитель главного редактора, руководитель службы выпуска журнала — Ред.). Никого не хочу принизить из тех, кто работал тогда или продолжает работать сейчас, но проект в какой-то момент устоял благодаря ему.

Смешная и поучительная история была с приходом главного дизайнера Антона Носкова (сегодня арт-директор одного из женских глянцевых журналов в Москве — Ред.). Мне принесли письмо, которое пришло на редакционный е-mail, дескать, нравится журнал, хотел бы у вас работать. Письмо без подписи. Я сказал, что с анонимщиками не разговариваю, и бросил его в корзину. Через длительный промежуток времени пришел в редакцию Антон Носков. У него были хорошие рекомендации, и я взял его, несмотря на сонный вид и честное предупреждение, что он будет опаздывать на работу.

Он и вправду поначалу опаздывал регулярно, но работал феерически красиво. Очень долго Антон Носков работал один, без помощников. Уже потом я выяснил, что он так же хорошо может сделать сайт, качественно «отработать» фоторепортаж, написать толковый текст. Думаю, если его поставить на футбольные ворота, то так же хорошо он будет брать мячи. Чуть зависая в прыжке…

Поэтому никакой особой кадровой политики не было, принимали почти всех, кто приходил и просился на работу. Кто уходил, уходили тяжело. Недобро глядя мимо меня. Вылететь можно было из редакции, без вариантов, только за две вещи — за попытку пропихнуть «джинсу» либо за шантаж увольнением. Было введено правило — если человек в явной форме произнес слова «я уволюсь» — он увольнялся. Со всем остальным — мирились, входили в положение, учили. Только к середине 2005 года, когда штат можно было считать укомплектованным, мы начали работать на удержание, поскольку людей формата «Эксперта» найти было крайне сложно. И даже мне, человеку, который всю жизнь проработал в журналистике, пришлось собрать со стороны коллег из «Эксперта» урожай жесточайшей критики по поводу своих статей. Никогда не забуду письмо Саши Сычева, шеф-редактора региональных приложений «Эксперта», со словами: «Все, Валера, я сломался — править больше не могу». Надо сказать, такая критика сильно смягчила меня по отношению к собственным сотрудникам. Ведь если ты сам не можешь с ходу «въехать» в формат, почему это должны делать другие? Мы все учились, и в итоге эта учеба дала свой результат — сегодня в журнале высококлассный коллектив.

— То есть были особенности вашего стиля управления?

— Никаких особенностей. Мы, редколлегия, просто не обманывали сотрудников, прежде всего в том, что касалось денег. Бывали задержки, накладки, но, в общем, все, о чем мы договаривались, выполнялось. Исполнение простых правил всегда приносит хорошие результаты. Я думаю, все мы — только люди, и для нас, кроме удовольствия от работы, материальный фактор тоже немаловажен.

Особенности в другом: любой русский, а сибиряк в особенности, долго не верит в то, что его в итоге не кинут. И это страшно тормозит процесс. Первый месяц не кинули, второй не кинули, третий опять не кинули — значит, что-то готовится. Четвертый, пятый — тревога перерастает в ужас.

Вот это чувство нарастающей тревоги и было главной проблемой. Я старался его побороть опять же простым способом — сделав работу организации абсолютно прозрачной для сотрудников.

Здесь свою роль, надо сказать, тоже сыграло сотрудничество с группой «СПАРКС». Запуская процедуры регулярного менеджмента у себя в редакции, мы попутно отстраивали их и у партнера. Для того чтобы не запутаться в многочисленных нюансах и деталях, мы решили написать программу класса ERP (Enterprise Resource Planning), то есть создать систему планирования и управления ресурсами предприятия, которая бы учитывала все аспекты деятельности медиахолдинга, имеющего в своем активе СМИ, рекламные носители в метрополитене, пресс-центр. Как известно, подобные программы стоят очень дорого, цена их достигает 15 миллионов долларов. Таких денег у нас не было. Но и работать без подобной
ИТ-платформы было дальше невозможно.

Когда в 2004 году я объявил о необходимости создания такой программы собственными силами, грусти моих коллег не было предела. Но погрустили-погрустили и начали потихоньку писать. Итог: сегодня программа — Интранет — сделана, она зарегистрирована в Роспатенте, на ее основе работают и группа «СПАРКС», и журнал «Эксперт-Сибирь», и еще многие наши друзья и коллеги. Результат — любой сотрудник в режиме реального времени видит, в каком состоянии находится его фирма, все бизнес-процессы проходят в программной среде, в результате экономятся огромные деньги, в разы повышается производительность труда.

Свою роль в становлении журнала сыграл профессиональный офис со своим кафе, с пресс-центром, оборудованным по последнему слову техники, который мы, арендовав, отремонтировали за очень короткое время. Правда, с офисом связано много казусов. Мои студенты, например, столкнувшись на журналистских «тусовках» с новосибирцами, потом спрашивали: правда ли, что я создал в офисе редакции «Эксперта-Сибирь» систему тотального видеонаблюдения?

Ну да, создал — систему психологической защиты коллектива, где компонентой присутствует и видеонаблюдение. Камеры пишут все, что происходит в рабочих помещениях, но… через две недели информация автоматически стирается. Никто ее не просматривает, если не случилось какого-то форс-мажора. Только в случае происшествия запись «откатывается» назад и детально изучается. Например, однажды летним ливнем через систему вентиляции (кому рассказываю, не верят) затопило офис. Видеозапись этого эпохального события послужила документальным доказательством нашей невиновности перед арендодателем. Цена вопроса — очень много денег с перспективой банкротства журнала. Затопило нас и тех, кто был этажом ниже, качественно. Риск потерять и офис, и бизнес был стопроцентным, если была бы доказана наша вина. В другой раз один посетитель украл телефон у нашего сотрудника. На записи событие зафиксировано. Сняты подозрения с членов коллектива. Не будь этого — все бы друг друга подозревали. Кто-то бы обязательно поссорился, кто-то бы обиделся на подозрения — кинул заявление на стол… Это жизнь.

Управлять серпентарием

— Как вы считаете, применимы ли в руководстве таким коллективом, как редакция журнала, жесткие авторитарные меры?

— Применимы адекватные меры. А они бывают разные — и жесткие, и мягкие, и попахивающие откровенным самодурством. Всегда добиваться целей, исполнения своих приказов — это великое качество для руководителя. Но не в отношении редакции. В бою, в интриге, возможно, даже в любви, но только не в редакции. Она, редакция — это такой очень сложный организм, с женским характером, с часто меняющимся настроением. И если ты не научился улавливать редакционную атмосферу, не научился быть адекватен именно ей — ты не сможешь руководить. К сожалению, очень многие из руководителей СМИ этих вещей не понимают.

Журналистов, я говорю о нормальных журналистах, любящих и уважающих свою профессию, понимающих ее общественное значение, нужно, например, постоянно защищать. Беречь их профессиональные представления о чести, совести от так называемого рынка, от хватких рыночных ребят. Журналисты как класс находятся в непреходящем стрессе от того, что случилось с нашей профессией за последние двадцать лет.

С коммерсантами, программистами, бухгалтерами сложнее. Здесь нужно на все иметь свою точку зрения и во всем разбираться. Эта публика уже другая — часто жесткая, конкретная, всегда готовая к конфликту.

Журналистский корпус, со своей собственной культурой, перемешался в современной редакции с юристами, технарями, менеджерами — людьми, которые пришли к нам из другого мира, со своими ценностями, со своей мотивацией. В результате в любой редакции всегда тлеет системный конфликт между собственно журналистами и всеми остальными.

Чтобы управлять этим дружественным серпентарием, руководителю СМИ нужно обладать таким качеством, которое называется интегральной компетенцией. Первый человек в редакции должен уметь делать все. От написания новостной заметки до подготовки оригинал-макета — всю цепочку. От правильного оформления расходного ордера до заполнения квартального баланса. От ремонта компьютера, инсталляции программного пакета до написания сложнейших программ. От составления текста приказа на командировку до текста сложнейшего хозяйственного договора. Что-то хорошо, что-то плохо, что-то средне, но он должен уметь делать все, иметь представление обо всем. Иначе его сломают. Бывают, особенно на стадии запуска проекта, минуты и часы предельного накала отношений с родным коллективом, когда ты, чтобы дальше не разжигать страсти, просто обязан остаться один и молча сделать за всех всю работу.

Только после этого редакция в целом и каждый сотрудник по отдельности испытают искренний острый приступ стыда и вернутся к общему делу. Если у тебя нет этих знаний, тебя всегда будут «подъедать», всегда будет легкий профессиональный шантаж даже со стороны самых достойных сотрудников. Такова наша профессиональная среда — всегда проверять руководителя «на зуб».

Все это очень непросто, это почти невозможно. Ну и что? А кому легко? Космонавтам? Хирургам? Настоящий профессионал — всегда человек с интегральной компетенцией. Здесь, увы, без вариантов. Главное потом — эти компетенции постепенно передать своим сотрудникам, обучив их всем нюансам поручаемого дела.

И еще важно понимать, что руководитель — всегда публичная фигура. От его действий или бездействия зависит настроение сотрудников. Если существуют какие-то изъяны в характере главы, они постепенно становятся изъянами всей организации. Всякий руководитель должен быть постоянно адекватен. Даже во время корпоратива, даже во время творческого трепа, любое твое неловкое слово, именно твое, и ничье больше, может испортить всю обедню.

Подобное понимание дается только опытом, работой над собой. Или талантом, но поскольку таланты редки — остается только работа, пахота. Как в игре. Есть в ней десять уровней, и однажды ты их прошел, совершив перед этим тысячи неудачных попыток. Надеялся на успех? Да нет, просто делал попытки — и однажды получилось.

— И как теперь вы оцениваете свою попытку с «Экспертом-Сибирь»? Получилось? Понравилось заниматься медиабизнесом? Будете продолжать?

— Отношусь как к эпизоду педагогической работы. Опыт «бизнес-рубилова», безусловно, оказался полезен, но я не полюбил эту среду. Все равно более органично чувствовал себя, работая как журналист, потом — как педагог. Честно. Когда журналист попадает в бизнес-среду, для него все необычно, многое непонятно. Многое несправедливо. Никому ничего невозможно доказать, если тебя решили «прикопать» или положили глаз на твой бизнес, будь ты хоть трижды добросовестным налогоплательщиком.

Когда я служил в Советской Армии, то самым страшным была не дедовщина. Самым страшным было предупреждение старшего по званию о том, что если мол, не хотите по-хорошему, будем действовать по Уставу. Буквальное исполнение Устава — есть самая изощренная из всех известных мне интеллектуально-физических пыток. Потому что издевающийся над тобой формально прав. Ты не можешь ему адекватно ответить, у тебя нет на это легитимной основы. Сегодняшняя ситуация в отношениях бизнеса и властей похожа. Не хочешь отдать по-хорошему, будем жить по Уставу. Для журналиста осознавать подобное — мучительно. Работая в бизнесе, я все равно оставался журналистом, и это требовало гигантских, прежде всего энергетических усилий, издержек. Если бы мне выпала чуть-чуть другая судьба, и я бы занимался только написанием журналистских текстов, может, был бы сейчас менее седым.

Традиции и легенды

— Какие формы управления могут держать редакцию в рамках единых корпоративных правил и норм и в то же время не ограничивать творческие амбиции сотрудников?

— Форма управления только одна — ты должен быть доступен для своих сотрудников. Пусть в рамках процедур, но каждый сотрудник должен знать, что у него раз в неделю или месяц будет возможность поговорить с тобой с глазу на глаз. Именно такое общение позволяет запустить «тонкие настройки» в коллективе, начать реальную передачу компетенций. Журналист так устроен — он практически не способен на обучение в публичных формах. Нужны разговоры тет-а-тет, равноправие в процессе обучения, непубличное корчевание многочисленных комплексов, которыми все мы богаты.

 pic_text1 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

Никогда прямое публично данное поручение в редакции не будет исполняться с должным рвением. Сделать это, даже из самых лучших побуждений, — значит заработать репутацию лизоблюда. На самом деле в редакциях это называют гораздо более жестким термином. А вот исполнить ЛИЧНУЮ ПРОСЬБУ — совсем другое дело. Ладно, раз уж попросил больше не ходить в домашних тапочках по офису — не буду. И таких нюансов — миллионы. Это специфика нашей профессии.

Управление редакцией — это игра на музыкальном инструменте. Абсолютно банальный образ — расстроенное фортепиано. После того как профессиональный настройщик его настроит, любой третьеклассник музыкальной школы может сыграть на нем. То же самое происходит с редакцией. От тебя требуется одно — настроить инструмент. А потом на нем и без тебя сыграют.

Ну а если серьезно, кроме коллективных коммуникаций, у руководителя должны быть личные отношения с каждым человеком, точные представления о том, где заканчивается территория совместного «думанья» и где начинается личная территория каждого.

Один из лучших главных редакторов, встречавшихся в моей жизни, — а он и ныне, при всей своей сложной политической биографии, им и является — главный редактор «Советской России» Валентин Васильевич Чикин. Имевший ореол небожителя, кандидат в члены ЦК КПСС, однажды он вызвал меня в кабинет и сказал: «Валера, слетай в Якутск, там что-то происходит, быстро напиши материал и передай его лично мне». Я прилетел, за три часа написал материал, передал стенографистке в Москву (электронной почты тогда не было) и лег спать. Утром проснулся, купил в киоске свежую газету, а там — моя статья. Для молодого журналиста это дорогого стоит. Потом я готов был хоть на Луну лететь, если получал задание с пометкой главного редактора. Я знал, что мой труд не пропадет.

В журналистских традициях защищать своих сотрудников, публично всегда быть на их стороне. Плох тот командир, который сдает своих солдат «ни за понюх табака». Даже в советской печати, где я проработал достаточно долго, действовало правило: «С Дона выдачи нет». Я попадал в очень жестокие переплеты за свои статьи и выживал только благодаря тому, что когда с тебя где-нибудь в очень статусном месте «снимают стружку», за спиной главный редактор шепчет: «Терпи, казак», и все...

Никакие формы не работают долго без искреннего уважения к коллегам.

— Какие ключевые технологические правила должны соблюдаться в редакциях?

— Есть только одно правило — соблюдение дедлайна как заключительной процедуры подготовки номера перед сдачей его в типографию. Если «посиделки» заканчиваются вовремя сданным в печать, качественным номером — никаких возражений. Если они мешают, значит пить до дедлайна нельзя. И так — во всем.

Из редакции уходили хорошие люди, потому что я очень жестко ставил вопрос соблюдения технологий. Например, Татьяна Асадчая (сегодня заместитель генерального директора ООО «Сибирь-Пресс» по организационно-кадровым вопросам — Ред.), однажды, на мой взгляд, не справилась со сдачей одного из специальных проектов. У нас состоялся очень жесткий публичный разговор, она хлопнула дверью и ушла.

Как мужчина я был неправ, как главный редактор — прав абсолютно. Вот и все «ключевые правила». Без нее стало тяжело — она была одним из немногих высоких профессионалов в редакции, но таков мой опыт: однажды уступив в процедурном вопросе, ты рискуешь всем делом. Если бы я ей, многим другим уступал, редакции сейчас не было бы. И не было бы этого интервью, и ваша должность, Артем, звучала бы по-другому.

Да, иногда до исступления было лихо, но было понимание, что по-другому нельзя, тебя же «на итого» проклянут, если однажды уступишь. Это тот самый выбор, который все время делает руководитель.

В новых редакциях тяжелее всего приживаются процедуры. Но нужно бить в одну точку, пока процедура не станет традицией. Технология проста: вначале всем управляешь «в ручном режиме», все долго и мучительно привыкают к порядку, а однажды ты вдруг слышишь: «А у нас всегда так было, Валерий Людвигович, вы-то здесь при чем?». А я обычно и не претендую на авторские права, честно. Было и было — значит, дело сделано.

Сибирские «неолигархи»

— Почему вы приняли решение выйти из проекта?

— Просто пора было возвращаться в университет. Празднование 250-летнего юбилея МГУ в моем случае затянулось. Да и потом, любой проект — как ребенок. Этот ребенок вырос, и в какой-то момент, я почувствовал, что пришло время «Ч». Редакция зажила самостоятельной жизнью. Вопросы, по которым она обращалась ко мне, и которые я пытался регулировать, свелись к минимуму. Наладились прямые коммуникации с большим «Экспертом», изменились в более мягкую сторону финансовые посылы со стороны московской редакции. В общем, этот самый пакет акций — инструмент, который позволял мне отстаивать интересы сибирской редакции в Москве — утратил свое значение.

И в этот момент, как всегда вовремя, Олег Дерипаска начал переговоры о покупке пакета акций ЗАО «Группа „Эксперт“». Возникла необходимость бесконечно подписывать какие-то документы по сделке. Мне этого не хотелось, потому что за всем этим стояла совсем уж большая политика и большой бизнес. Поэтому мы с Валерием Фадеевым договорились, что ни Олег Дерипаска, ни еще кто-то, а именно он выкупает мою долю и становится председателем совета директоров ЗАО «Эксперт-Сибирь», коим он сегодня и является.

— А сейчас вы участвуете в каких-либо медиапроектах?

— Безусловно. Но не как первое лицо. Я бесконечно много проектов консультирую. Они есть и в Сибири, и в Москве. Сохранились отношения с группой «СПАРКС», с ней у нас, помимо Интранета, есть совместный проект — журнал студентов МГУ Exclusive. Позиция, которую я сейчас стараюсь занимать, сотрудничая с кем-либо, на языке бизнеса называется — «независимый директор». Ты ни от кого не зависишь, но обладаешь интегральной компетенцией. Если твои знания кому-то интересны — они используются в работе. Неинтересны — мы расстаемся. Очень органичная модель сотрудничества.

К тому же есть много проектов, в которых используется упомянутый мной
ИТ-продукт «Интранет». Сегодня он потихоньку занимает свою нишу на рынке. Без рекламы, без шума. То есть если кто-то этот продукт покупает, я автоматически на определенное время становлюсь ИТ-консультантом этой компании.

Преподаю поточный курс на факультете журналистики МГУ «Основы бизнес-моделирования в СМИ», руковожу дипломниками и аспирантами, дописываю докторскую. Хватает дел, в общем.

— Насколько отличается сибирский бизнес от бизнеса в других регионах?

— Вы заметили, в Сибири нет олигархов из местных. Есть сибиряки с очень большими деньгами, но олигархов среди них нет, верно же? Никогда не думали, почему? Полагаю, потому, что любой сибиряк по своей природе — таежник. Когда человек уходит в тайгу, он не ставит перед собой никаких PR-задач — он должен просто вернуться живым, желательно с добычей — и все. Он бредет, не ставя никаких рекордов, ни на лыжне, ни в стрельбе. Просто на прыгнувшую сверху росомаху должен вовремя выставить нож так, чтобы он точно вошел в горло, иначе она сломает ему позвоночник. Если он стреляет, то с первого выстрела должен уложить попавшегося на пути зверя — иначе раненый зверь кончит его. Неспешность, точность, нацеленность на конкретный результат. Он должен вернуться живым — это задача и минимум, и максимум. Поэтому бизнес в Сибири от бизнеса на других территориях отличается генетически — он непубличен, невзирая на любой результат. Люди не любят хвалиться. Любимые слова сибиряков — «ничего», «пойдет», «помаленьку»… — Как дела? — Помаленьку. — Как слетал? — Ничего. — Как жизнь? — Пойдет.

И проект «Эксперт-Сибирь» в рамках этой культурной традиции развивается абсолютно органично: ничего, идет помаленьку. Работать в Сибири тяжело, работу нужно уметь делать, она не делается сама собой как, порой, это происходит в столицах. Собрать в Новосибирске рекламы на два миллиона рублей в месяц абсолютно сопоставимо по усилиям с двумя-тремя миллионами долларов в Москве, если не больше. Московский менеджер ни на копейку не продаст в условиях Новосибирска. Это касается и журналистского труда. Например, мои студенты, издающие Exclusive, снимают трубку и договариваются об интервью с Михаилом Прохоровым, Филиппом Бахтиным, Русланом Хасбулатовым, Павлом Бородиным, Эвелиной Хромченко. А ты, сибиряк, должен корячиться, объясняться, лететь черт-те куда, да еще потом будут десять раз переспрашивать: «Чего? Где? Новосибирск? А это где?» и так далее. Поэтому профессиональные кондиции ребят, которые работают в регионально-столичной журналистике, часто на порядок выше московских. И они каждую неделю после сданного номера возвращаются, как из похода в тайгу, — живыми и с добычей. И этого ДОСТАТОЧНО. Достаточно для того, чтобы себя уважать, чтобы жить нормально, чтобы строить планы на будущее.

Валерий Иваницкий

Родился в Северном Казахстане, в деревне Ясновка, недалеко от Петропавловска, в четырех часах езды от Омска. После школы уехал на Урал. Служил в Советской Армии. Вернулся после службы в Свердловск. До 28 лет жил там, окончил факультет журналистики Уральского университета. Работал в газете «Уральский рабочий», потом перешел в «Советскую Россию» и оттуда получил распределение собственным корреспондентом по Новосибирской области. Потом короткое время — в «Российской газете». В 1995 году вернулся в Москву. Работал в Совете Федерации. В 1998-м начал работать в МГУ почасовиком на факультете журналистики и трудился в Высшей школе приватизации и предпринимательства на кафедре антикризисного управления. В 2000 году получил предложение перейти в штат факультета журналистики МГУ, где работает по сей день доцентом кафедры теории и экономики СМИ. Защитил кандидатскую диссертацию на тему «Модель газетной редакции в условиях рынка: организационно-функциональный аспект».

В незнании сила

«Вы, наверное, видели журнал Exclusive? Его сделали мои студенты, которые не знали, что канонический, модельный, с «нулевым» циклом запуск такого проекта в Москве обходится примерно в 10 миллионов долларов. Я им потом сказал, после того как номер вышел. Они ходили, ныли, дискутировали со мной, спрашивали, можно ли студентам запустить такой журнал, и сколько для этого нужно денег? Я им ответил, что если вы готовы работать круглосуточно, у вас есть фотоаппарат и личный компьютер, если факультет разрешит использовать хотя бы семь квадратных метров под офис, то этот проект нисколько не будет стоить, потому что рекламу в такой журнал вы сразу соберете в размере, необходимом для оплаты печати в типографии. Сейчас вышло уже четыре номера. Ребята на третьем курсе, у каждого из них на столе лежит предложение о переходе в крупные издательские дома на должности генерального директора и главного редактора. То же самое было и с журналом «Эксперт-Сибирь»: он был запущен на минимальные деньги и с первого номера начал работать с прибылью. Эта технология называется бустрэппинг. Ее смысл — в минимальных финансовых затратах за счет интегральной компетенции лидера».

Переделы

«Журналистика похожа на любую горно-перерабатывающую отрасль. Ты добываешь факты, затем начинаешь их перерабатывать. Идет грубая обработка — это информационная заметка. Потом начинаются уже более тонкие переделы — репортаж, корреспонденция, потом — аналитика, публицистика, и совсем тонкий — литература. Сегодня самое узкое место — как раз добыча фактов. Место фактов пытается занять PR, чтобы восторжествовать над всеми остальными переделами. PR пытается сделать из журналистов рерайтеров — не надо думать, парень, форматируй это. Между PR и реальной журналистикой идет невидимая война. Она идет много сотен лет, но в ней всегда побеждает журналистика реального факта, оставаясь в истории россыпью драгоценных переделов, ограненных и отшлифованных временем. Секрет этой победы прост — дерьмо не гранится и не шлифуется».

Ничего не вернется назад

«В современных редакциях часто не понимают, что все мы — продукт института под названием «русская журналистика», и что жили, живем и будем жить и работать в рамках писаных и неписаных правил, установленных многими годами. Все, что сейчас происходит с нами, называется «уточнением институциональных основ в процессе общественно-политической трансформации».

Иногда полезно читать умные книжки. Хотя бы для того, чтобы понимать — можно изменить общественный строй, но нельзя поменять на раз-два национальную культурную среду, национальный характер. Русская журналистика, хорошо это или плохо, всегда была гуманистической по своей институциональной природе. Таковой и останется, в какие бы одежды на сегодняшнем рыночном маскараде не рядилась. Может быть, даже помимо своей воли: так ей на роду написано».

Кризис недосамореализации

«Кризис любой личности, любого коллектива, от маленькой редакции до целой страны — это всегда кризис невостребованности. Кризис — это когда человек знает, что способен на многое, а ему не дают этого делать. Мы все такие, мы живем в таком культурном контексте. Мы должны самореализоваться, в том числе и в профессии. Но еще более важно самореализоваться внутри собственного космоса. И когда существует дистанция между внутренней потенцией человека и запросами на нее извне, случается тот самый кризис. Поэтому любая коммуникация между руководителем и сотрудником должна предполагать возможность прийти человеку и сказать: „А я могу еще вот это, а я недоволен тем-то“».