Матрицу победить нельзя

После прихода в Россию «Юнилевера» и покупки компании «Инмарко» передел российского рынка мороженого начнется и закончится в течение двух лет. Менеджменту сибирской компании удалось впрыгнуть в уходящий поезд и выгодно продать актив. Теперь им предстоит активно участвовать в процессе изменения рынка

«Когда последний враг упал, труба победу проиграла, лишь в этот миг я осознал — насколько нас осталось мало» («Битва с дураками» («День гнева»), группа «Машина времени», 1978 год — Ред.). Помните, Андрей Макаревич давным-давно написал эти строки, сегодня они мне кажутся как нельзя кстати», — начинает разговор об исторической сделке на рынке мороженого Дмитрий Докин, председатель совета директоров, глава компании «Инмарко». Ключевое слово «битва» («Сегодня самый лучший день, сегодня битва с дураками …» — Ред.) осталось за рамками сказанной фразы. Может быть, намеренно. Но ведь именно ради него вспомнилась эта песня.

Покупка мелких компаний более крупными на рынке мороженого ведется достаточно давно. «Инмарко» и «Юнилевер» заключили сделку совершенно иного, качественно нового для российского рынка уровня (см. «Билет в царство вафельного стаканчика», «Э-С», № 7 (196) за 18–24 февраля 2008 г.). В этой истории нет победителей и побежденных, нет слабого и сильного. Это союз двух равноценных партнеров, для каждого из которых отказ от объединения активов не оказал бы в дальнейшем сколько-нибудь критичного влияния на развитие бизнеса. Стороны сохранили бы за собой статус успешных игроков. Возможно, не оставили бы и почетных лидерских позиций («Инмарко» на российском, «Юнилевер» на мировом рынках). Другое дело, какой ценой обошлись бы впоследствии Докину и компании это лидерство, этот суверенитет.

В ближайшие два года, считает глава «Инмарко», практически каждому российскому производителю мороженого придется принимать сложное решение: нести ли потери от борьбы с конкурентами либо «присоединиться к матрице», но с выгодой для бизнеса. В «Инмарко» предпочли вариант номер два и полагают, что уже выиграли свою битву.

«Юнилевер» — друг, товарищ и брат

— Дмитрий Борисович, «Юнилевер» давно и безуспешно пытался зайти на российский рынок, а покупка «Инмарко» стала для него беспроигрышным вариантом. Что привлекло в этой сделке вас?

— В этой истории, как, впрочем, и в любой другой, есть первичное и вторичное. Лидеру мирового рынка — «Юнилеверу» — до недавнего времени принадлежало менее 0,1 процента от общего объема российских продаж мороженого, две предыдущие попытки оказались неудачными, но желание прийти в нашу страну, тем не менее, у него не пропало — и это первично.

Позиция «Инмарко», ее стратегические планы, ее амбиции, как бы неприятно это для нас ни звучало, в данном случае были вторичны. «Юнилевер», провалив предыдущие кампании по экспансии на российский рынок, на этот раз хотел попасть в яблочко. Покупка лидера местного рынка (речь идет о масштабах страны) в значительной степени гарантировала положительный исход дела. Компания искала в России партнера, среди прочих присматривалась и к нам. Полтора года назад это как-то сразу стало широко известно многим инвестиционным банкам. Они начали нам предлагать услуги консалтинга по сделке. Сначала, когда к нам обращались российские банки, мы не придавали этому особого значения. Но после того как позвонили из АБН АМРО Банка (ABN AMRO Bank N.V., Нидерланды), головной офис которого соседствует с одним из крупнейших офисов компании «Юнилевер», стало ясно: хотим мы или нет — это случится.

Сначала нам нужно было для себя решить, что делать: бороться или искать взаимовыгодный вариант? С одной стороны, мы уже достигли лидерства в России, опережая на рынке в целом в 1,5 раза российских и мультинациональных игроков, а на рынках Сибири и Урала мы опережаем тех же конкурентов в разы, и поэтому успех в борьбе с «Юнилевером» не принес бы нам дополнительных регалий. С другой стороны, вместе с ними мы могли замахнуться на что-то качественно новое. Исходя из этого год назад мы сделали вывод, что сотрудничество интересно нашей компании и у нас есть разные варианты участия в консолидации. Тем более, одно время мы уже работали с продукцией «Юнилевера», с 1994-го по 1997 год продавали их продукцию, естественно, знали там менеджеров. Кроме того, имели достаточно полное представление об их двух предыдущих вхождениях на российский рынок и ошибках, которые были ими допущены. На первой встрече, которая по статусу была ознакомительной, мы поняли, что в «Юнилевере» верно оценивают свои промахи. Перспективы развития «Инмарко», ожидаемые в случае положительного исхода переговоров, нам показались достаточно интересными.

Помимо этого нам предоставлялась возможность выкупить акции у Европейского банка реконструкции и развития: он участвовал в становлении нашей компании, ему принадлежал пакет в 29 процентов. В мае этого года нашему партнерству исполняется пять лет, и это удобный момент для акционера, чтобы выйти из проекта и зафиксировать свою прибыль.

Еще одна сторона вопроса, которая очень сильно интересовала нас накануне сделки — что станет с топ-менеджментом, с которым мы (я имею в виду акционеров) все это время работали. Если бы «Юнилевер» высказал намерение уволить людей, то у нас было бы иное решение. Но тут оставили всю команду, причем каждого на своем месте. Пообещали перспективы роста. Что еще можно было желать? Взвесив все за и против, мы решили «прыгнуть» в этот проект.

Тем более что есть у нашего рынка еще одна особенность. В Новосибирске много компаний, привлекательных для покупки. Есть лидеры: производитель соков компания «Нидан» — по объемам продаж занимает почетное третье место на своем рынке, «Сибирский Берег» и «Топ-Книга» — номер один в своих сегментах. При этом у них достаточно широкий круг стратегических партнеров. У мороженщиков в этом смысле выбор крайне ограничен: «Юнилевер» и «Нестле» — два мировых лидера, две компании, которые могут себе это позволить. «Нестле» уже давно и достаточно успешно работает на отечественном рынке самостоятельно. И в этой ситуации нет особой возможности маневрировать, нет времени долго размышлять. Это мы прекрасно понимали, как и то, что этот заход «Юнилевера» в Россию вызовет цепную реакцию, и «Нестле» тоже что-то должна будет делать — и все это приведет к серьезным изменениям на рынке. Мы решили — если матрицу победить нельзя, но ее можно возглавить, то это нужно делать именно сейчас!

Мы будем нести ответственность за финансовые результаты компании и за ее развитие на рынке, безусловно, в рамках стандартов работы всего холдинга. Это как-то странно — друг другу давать советы и рекомендации о предмете, в котором не до конца разбираешься. Ведь мы не знаем специфику их работы, они не понимают специфику нашего рынка.

Моя позиция такова: если нам кто-то дает советы, что и как делать, он и должен отвечать за результат. В бизнесе очень важно суметь выстроить баланс между степенью влияния управленцев на происходящие внутри компании процессы и свободой подчиненных самостоятельно принимать решения для выполнения текущих задач. Затем нужно чутко следить за его соблюдением. Крен в ту или иную сторону, и это понятно, приводит к пагубным последствиям: заорганизованности, безынициативности либо расхлябанности сотрудников, их необязательности. Ты просто ставишь подчиненному цель принести столько-то прибыли или продать столько-то тонн мороженого, поставив в магазинах некое число морозильных камер. В принципе у тебя есть возможность высказать свою точку зрения на то, каким образом он может выполнить это задание. Но человек имеет право сделать по-своему. Ведь у каждого есть свое мнение, каждому оно ценно, мы же должны уметь доверять людям. А если мне четко сказали, что и как делать, я становлюсь солдатом, я просто выполняю приказ, а солдаты за результат не отвечают.

 pic_text1 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

— Но все-таки что-то меняется в компании?

— К нам пришли два новых человека. У нас уже год не было коммерческого директора. Мы не могли его найти как на сибирском рынке, так и за его пределами, в европейской части России. Это в Москву переманить человека из Сибири достаточно легко, особенно если предложить ему жилье и машину. Но вот уговорить сотрудника переехать из центральной части страны за Урал практически невозможно. Помимо жилья, автомобиля, социального пакета, нужны еще какие-то компенсации, например, заработная плата выше, чем в столице.

В общем, мы не нашли, хотя, сознаюсь, вели переговоры со многими опытными коммерческими директорами из других компаний. В момент, когда переговоры с «Юнилевером» перешли в практическую плоскость, мы решили подождать и затем предложить эту вакансию новому партнеру. Коммерческий директор — таково было наше желание — непременно должен внести новое в работу «Инмарко». Человек, который приобрел профессиональные навыки в компании, занимающей лидирующие позиции на мировом рынке, способен это сделать.

И второй человек «Юнилевера» — наш президент. В «Юнилевере» он отвечал за всю цепочку поставок. И это тоже как нельзя кстати: нам сейчас нужно оптимизировать три фабрики, сделать их работу более эффективной. Вот, пожалуй, два основных изменения, которые произошли у нас после слияния.

— Название остается прежним?

— «Юнилевер» никогда не меняет названий, так же, как и практически никогда не начинает работать в другой стране с нуля. Обычно они покупают какую-то компанию, будь то «Альгида» в Италии, «Лангнеза» в Германии или «Фриско» в Дании, и работают там под этим брендом. Если же такового в стране не оказалось и они все-таки начинают с нуля, то берут бренд из соседнего государства. Так, «Альгида» попала в Польшу, в Чехию, Турцию. «Воллс» — в Австралию, вообще это английский бренд, принадлежащий «Юнилевер». Наш бренд «Инмарко» остается без изменений.

Наемные труды

— Все-таки вы упустили один момент — изменение вашего статуса. Вы были первым лицом в компании, теперь оказались в роли наемного менеджера. Как вам такие перемены?

— Это больше философский вопрос, который относится, на мой взгляд, к разряду таких: где лучше жить, в Москве или Новосибирске? Вот для меня лучше Новосибирска (даже его пригорода) ничего нет. Многие мои друзья рвались в столицу, полагая, что там их жизнь изменится в лучшую сторону. Хотя реально это дело вкуса и наших внутренних ощущений. В случае с изменением статуса — то же самое. Что лучше: быть первым человеком в маленькой компании или вторым в большой? Для меня всегда лучше вариант — вторым в большой. Потому что так намного интереснее. Конечно, в том случае если эта компания активно растет, развивается, имеет множество увлекательных задач, долгосрочную стратегию развития.

У нас восемь частных акционеров, из которых два, как мы называем, активных, то есть они работают в компании: это я и Павел Шутов, директор по маркетингу. Каждый месяц мы собираем правление. На нем присутствуют как акционеры, так и руководители подразделений, которые не имеют акций «Инмарко», но у них есть равное с акционерами право голоса. Побеждает то решение, которое было подкреплено более логичными аргументами и за которое проголосовало большинство. И никаких прерогатив. Единственное, если мы что-то решили, то это уже должны выполнять безапелляционно.

У акционеров, которые работают в компании, нет и каких-то преференций: мы так же летаем эконом-классом и не бронируем себе апартаменты в гостиницах, у нас нет личных шоферов, мы водим свои машины сами. И костюмы надеваем только на встречи с банкирами или прессой, а так ходим на работу в джинсах и свитере. Это определенная культура «Инмарко». Может быть, она слишком демократична, но мы к ней привыкли. Так нам удобнее работать.

Есть такое выражение — доля продукта в кошелке. Я бы его чуть перефразировал, говоря об изменении своего статуса, доля в голове. С этой точки зрения, доля ощущений себя акционером в голове у меня очень мала. Я по десять–двенадцать часов в сутки думаю и действую как менеджер. На иное времени уже просто не остается. Поэтому никакого психологического слома, что я теперь не первое лицо, у меня нет.

— Но какую-то часть доходов вы, наверное, потеряли. Вы же получали дивиденды как акционер?

— У нас есть еще одна особенность — в течение всех этих лет работы компании мы старались все доходы инвестировать в производство. Себе выплачивали минимум, поскольку собирались присутствовать на этом рынке не год–два, а достаточно долго. Поэтому бывало и такое, что акционеры сетовали на то, что менеджеры за год получают гораздо больше, чем они. Мы отвечали: «Так ведь менеджеры работают».

Тем не менее, все акционеры имели хорошие машины, квартиры. Что еще нужно? Ну, еще пару раз за год съездить в отпуск. И, пожалуй, все. Это, кстати, не требует больших денег. Если начинается какое-то странное потребление, близкое к роскошеству, — тогда другое дело. Но это уже история не о нас, не о наших людях. Так что дивиденды тоже из числа философских вопросов. Я и как наемный менеджер буду неплохо зарабатывать, если уж на то пошло.

Тактические вопросы

— Вы уже работаете на территории СНГ. Хотите закрепить позиции? Что это значит?

— «Русский холод», один из наших конкурентов, избрал для себя тактику присутствия, то есть он имеет очень много филиалов на разных рынках, но все эти отделения малы и доля их невелика. Мы считаем, что представительства, не имеющие хотя бы 30 процентов местного рынка, всегда стоят на грани рентабельности, а значит, относятся к числу высокорисковых. Но еще раз оговорюсь: это просто разные походы разных компаний. Может быть, это и хорошо — войти, обозначить себя и присутствовать. Но нам близка иная точка зрения. Непонятно, как филиал, работающий с низкой рентабельностью, может развиваться, проводить маркетинговые акции, и в принципе смогут ли его заметить торговые сети, потребитель, если он маленький?

У нас филиалов меньше, чем у «Русского холода», всего десять, но каждый занимает лидерские позиции на своем рынке. Это помогает нам сохранять устойчивость компании в регионе присутствия.

Опять же, если сравнивать нас с другими участниками рынка мороженого, то мы ратуем за инвестиции в брендированное оборудование. Конкуренты расходуют средства на рекламу продукции. Они считают, что рекламируемый товар, даже в чужой морозилке, всегда найдет своего покупателя. Мы считаем, что наша морозилка сама как реклама, в ней только наше мороженое, и покупатель видит, на что тратит деньги.

По-иному мы выстраиваем и отношения с дистрибьюторами. Можно поставить на одну компанию или сразу на три. Разумеется, несколько дистрибьюторов в краткосрочной перспективе обеспечат гораздо большее покрытие местного рынка, чем один. Но в самой этой ситуации изначально заложен конфликт, проблемы. Ведь всегда кто-то из-за чего-то, чаще всего, когда речь заходит о выполнении текущего плана, начинает «сливать» товар по демпинговым ценам. Это мешает другим зарабатывать деньги. В результате возникает недовольство, начинаются претензии к нам. Лавировать между интересами трех компаний весьма сложно. И однажды в день икс и час игрек все три могут сказать: «Да пошли вы с вашей корпоративной политикой!» И уйдут. Да, многие, тем не менее, стараются дружить со всеми дистрибьюторами разом. Мы выбираем одного, растим его до уровня лидера, порой вкладываем в него деньги. Таким образом, выстроив партнерские отношения, мы получаем взамен лояльного и надежного дистрибьютора. И так практически во всех городах. Исключением может быть только Москва, такое «государство» сложно освоить одной компанией.

В отношении торговых марок у нас тоже существует своя выстраданная годами тактика. На нашем рынке принято продавать продукты с лицензионными марками. То есть работать с уже раскрученными, известными потребителю брендами. Компании просто покупают марки из мультфильмов и эксплуатируют их в работе с покупателем. Проблема заключается в том, что зачастую эти марки не принадлежат производителю, он просто платит роялти. Но как можно продвигать марку, если она не твоя? А вдруг завтра кто-то придет и скажет: «Я готов платить за этого персонажа роялти в пять раз больше». И ее перепродадут. Получается, что ты просто оказал помощь своему конкуренту, подарил ему деньги, причем приличные. Мы считаем, что это неправильно. Хотя здесь еще вопрос в долгосрочности и краткосрочности планов той или иной компании. Может быть, кому-то выгоднее работать на рынке именно так.

Ментальные изыски

— Вы говорили, что «Юнилевер» после покупки компании сохраняет национальные бренды. А ассортимент? Он во всех странах не претерпевает значительных изменений или только в случае с «Инмарко»? Что, о вкусах мороженого не спорят?

— Не спорят. В каждой стране свои пристрастия. В качестве примера расскажу о последних европейских тенденциях, которые для нас совершенно неприемлемы. Одно из последних новшеств рынка Европы — заменять молочный белок на соевый и писать об этом на упаковке большими буквами. Представляете у нас такую картину? В стране, где соя относится к числу ругательных слов. Где потребители имеют об этом продукте весьма слабое представление: для них соя — это какая-то темная жидкость или то, что добавляют в колбасу, чтобы сэкономить мясо. И все на этом. В большинстве своем люди не знают, что это вид бобовых, который растет в России только в Благовещенске. При этом почему-то в нашем обществе существует устойчивая связь между соей и понятием генномодифицированного белка. То есть для нас это что-то ужасное. Причем это настолько глубоко сидит в нас, что даже я, человек из сельхознауки, имея неплохое представление о том, что такое соя, где-то на подсознательном уровне предпочту продукт без нее. А ведь на самом деле соевый белок менее вреден для человека, он усваивается легче, чем животный, и не содержит холестерина. Но изменить уже сложившееся представление о продукте не так-то легко.

А в Европе, где люди по-иному воспринимают сою — именно как более легкий и полезный белок, сейчас продукты с ней — это чуть ли не новинка номер один, которая пользуется на рынке большой популярностью и достаточно активно продвигается производителями мороженого.

Потом у них есть продуктовая линейка «лайт», мороженое без жира. Тем временем у нас и не только у нас, у конкурентов тоже, очень хорошо продается пломбир с жирностью 15 процентов. В Европе нет мороженого с жирностью больше 8 процентов, а если речь заходит о 12 процентах и выше, то они высказывают полное недоумение: «Неужели такое можно сделать?» В нашей стране, вы знаете, есть мороженое с жирностью и 20 процентов — только такое человек может есть на улице зимой.

Мы отличаемся от них, у нас своя история потребления. У нас, допустим, в качестве добавок очень популярны сгущенка или птичье молоко, они есть во всех категориях продуктов, а там даже не знают, что это такое. В Европе в принципе нет такого продукта, как сгущенное молоко, в то время как у нас, наоборот, даже пытаются каким-то образом стилизовать упаковку под дизайн банки сгущенки. Причем это касается не только мороженого.

Мы любим больше черный шоколад, а они молочный, хотя для меня, например, это очень странно. Мы никогда не посмотрим на рожок в сухой обсыпке (не внутри, а снаружи). Это уже американский тип потребления продукта. Хотя по этому типу мы сделали эскимо, которое довольно удачно пошло на рынке. Наши маркетологи однажды подсмотрели это в Америке.

В принципе, Европу, наверное, можно в чем-то копировать и брать на вооружение ее тенденции, но всегда с оглядкой, всегда с учетом нашей национальной истории потребления, наших привычек и вкусовых предпочтений. При этом к приходу зарубежных продуктов нужно отдельно готовить рынок, придумывать «фишку», которая позволит сформировать у продукта круг потребителей.

Например, черника — очень хорошо продаваемый наполнитель в Европе. К нам он пришел относительно недавно и сегодня присутствует во многих группах продовольственных товаров: в жевательной резинке, в йогуртах, мороженом. А почему? Да потому что маркетологам удалось найти хороший рекламный ход: черника улучшает зрение. Русские люди, сами знаете, о самочувствии и погоде могут говорить бесконечно. И иногда еще любят заботиться о своем здоровье. Поэтому ход оказался беспроигрышным. Люди узнали, что если ешь чернику, то будешь хорошо видеть, и стали покупать ее.

А в принципе, если говорить о наполнителях, то в России всегда любили персик, клубнику. В урбанистической Европе предпочитают лесные ягоды. Для них это символ чистой экологии, натуральности продукта, вкус дикой природы. У нас же эти ягоды доступны, их можно собрать в любом лесу, сварить варенье. То есть ничего особенного. Потому нам подавай банан, маракуйю. И поэтому мы очень много продаем этой маракуйи и совсем мало голубики.

Так что многие мультинациональные производители для разных стран выпускают совершенно разную продукцию. И то, что мы покупаем у них в России, можем не найти в магазинах Европы.

Всего каких-то два года

— Вы уже говорили, что продажа ваших акций «Юнилеверу» — это не последняя сделка на мировом рынке мороженого. На ваш взгляд, консолидация участников продолжится? До какой степени? Когда настанет завершающий этап?

— Думаю, что «Юнилевер» или «Нестле» будут продолжать набирать массу, покупать по миру новые компании, расширять присутствие на рынках, укреплять свои позиции.

Но хочу сказать, что небольшие местные производители, делающие локальные продукты, останутся. Я был на таких фабриках во Франции, Германии. Производственные помещения находятся в частном доме на первом этаже, на втором — офис и жилые комнаты владельцев предприятия. Они в основном делают мороженое для ресторанов. Во Франции это принято — есть мороженое в кафе. Там можно попробовать уникальные вещи — мороженое с марципаном, корицей, гвоздикой. Причем это очень маленький, размером с конфету «Рафаэлло», шарик. И ты его съедаешь и понимаешь, что больше не сможешь, потому что вкус очень насыщенный, там сорбент, с мятой, чего там только нет, даже легкий налет перца! И поэтому они продают килограмм за пять евро, то есть это высокорентабельный продукт.

У нас тоже есть локальные производители. Например, в Кургане очень популярно мороженое «Вечерний Курган». Его делает одна из небольших местных компаний. Они, имея продукт, который пользуется покупательским спросом, скорее всего, останутся на рынке.

Если же говорить о лидерах, то из первой десятки будут задействованы в консолидации только три–четыре. Так что я думаю, что сейчас все они размышляют о том, как присоединиться к этому процессу, чтобы не остаться за пределами главного течения. В ближайшие два года интенсивность столкновения компаний усилится. После передела рынка наступит нормализация отношений, определятся ниши каждого игрока. И в течение двух лет будет начата и закончена консолидация рынка.

— То есть, хоть битвы и не будет, вас все-таки останется мало?

— Ну да, мало — но каждый из оставшихся будет сильнее и крупнее сегодняшних лидеров.

Это общая тенденция для большинства рынков. Здесь нет ничего уникального или противоестественного.

Дмитрий Докин

Родился в 1963 году в Новосибирске. Окончил физико-математическую школу при НГУ, затем Новосибирскую аграрную академию, учился в аспирантуре Сибирского научно-исследовательского института механизации сельскохозяйственного производства. С 1990 года был создалем и главой компаний по дистрибуции продукции компаний Hershey's, Ferrero, Danone. Прошел обучение на предприятиях вышеназванных производителей по теме «Дистрибуция. Искусство продаж».

С 1996 года акционер компании «Инмарко», отвечающий за контакты с зарубежными партнерами. С 2002 года руководитель отдела закупок, с 2003-го — генеральный директор, с 2004-го — председатель совета директоров компании «Инмарко». Победитель конкурса Ernst & Young «Предприниматель года-2006» в номинации «Пищевое производство».

Компания «Инмарко»

Основана в Новосибирске в 1993 году как розничный и оптовый продавец мороженого. В 1996 году в Новосибирске построена первая собственная фабрика — «Мороженое „Инмарко“». В 1997-м компания купила у государства пакет акций Омского хладокомбината. В 2002 году «Инмарко» меняет систему продаж в регионах, начинает создавать сеть официальных дистрибьюторов в Сибири, на Урале и в Центральной части России. Тогда же «Инмарко» закрепляет за собой статус лидера рынка мороженого России. В 2003-м в Новосибирске компания завершает строительство крупнейшего за Уралом автоматизированного склада мороженого. В феврале 2008-го пакет акций «Инмарко» покупает крупный концерн по производству товаров повседневного спроса, компания «Юнилевер» (FMCG — Fast Moving Consumer Goods).