Лояльность к шипучке

Небольшой производитель газированных напитков сумел выйти из кризиса и реструктуризовать производство под рынок и конкурентную среду

Всередине 1990-х компания «Тропикола-Сибирь», продукция которой была представлена четырьмя десятками наименований, являлась одним из самых заметных игроков в Западной Сибири среди производителей газированных напитков. Конечно, объемы выпуска «Тропиколы» не были сопоставимы с объемами новосибирского завода ВИНАП. Руководство сразу определило нишу — выпуск дешевых напитков на подсластителях. Завод работал с прибылью, и все было налажено, как часовой механизм, до тех пор пока на рынок не начали выходить новые новосибирские компании, а предприятия из соседних регионов — активно развивать региональную сеть.

«Тропиколовские» времена

Причины, приведшие к кризисной ситуации, довольно стандартные для бизнеса с плохо выстроенной стратегией: неправильная ценовая политика, конкурентное давление, а также жесткий ценовой демпинг. Многие помнят, что 1,5 литра «тропиколовского» лимонада можно было купить за 5–6 рублей, и всегда казалось — куда дешевле? В итоге компания пришла к финансовому кризису и была за долги передана другому хозяину.

Технологическая база на заводе осталась прежней. Сейчас ее лишь совершенствуют, докупают оборудование, ставят новые механизмы. А вот структуру маркетинга и дистрибуции по большей части перестроили: ассортимент, планирование, стратегия продаж, ценообразование — все по-новому.

Новое руководство не просто восстановило «Тропиколу», но и создало холдинг «Картель-Сибирь» — группу компаний по производству напитков и питьевых вод. В нее вошли завод-родоначальник «Тропикола», торговое предприятие KS-Trade (через него продается основная доля продукции в розницу) и компания «Живая вода», которая занимается производством чистой питьевой воды и ее доставкой по домам и офисам как в Новосибирске, так и в районных центрах Новосибирской области.

— Когда мы решили заняться производством очищенной питьевой воды, то обнаружили, что ни «Чистая вода», ни «Росинка», ни другие производители не доставляют воду по области: в Сузун, Чулым, Болотное, Ордынск, Тогучин. Мы проехали по городам, провели наблюдения и поняли, что это свободная ниша. Подали объявления о приеме на работу торговых представителей из местных жителей и теперь активно возим воду в сельские районы, — рассказывает генеральный директор ООО «Картель-Сибирь» Сергей Антоненко.

Главные сложности, с которыми столкнулась вновь образованная компания при развитии на новом этапе, — это продажа, сбыт и продвижение на рынке своих газированных напитков. Сегодня основной сегмент розничной торговли в Новосибирске и городах-спутниках работает в сетевом формате. Несколько крупных игроков на рынке медленно, но верно вытесняют маленькие магазины, очень сильно укрупняя сегмент. И все бы ничего, но проблема в том, что большая сеть находится в более выгодном положении, чем поставщик, и имеет возможность выбирать лучших. Отсюда и очень жесткий подход к выбору партнеров и высокие требования к вводу продукции в магазин. Поэтому, чтобы поставить товар на полки, нужно либо платить деньги, либо устанавливать очень низкие цены. Однако возникающая необходимость делать «бешеные» скидки ставит под сомнение целесообразность производства продукции.

Помимо этого компания столкнулась с большим дефицитом квалифицированных рабочих. Для «Картель-Сибирь» — это прежде всего специалисты, обслуживающие технику: механики производственного оборудования и водители на развозе продукции. Антоненко комментирует: «На работу приходят молодые парни, ничего не умеющие делать, потому что их никто не учил. Мало того что приходится подготавливать их с нуля, так еще и разгильдяи попадаются. Мы вынуждены их менять. Одного немного научили, он убежал в другое место, где больше платят, другой напился — сами выгоняем. Людей учим работать, а сами учимся выполнять поставленные задачи в условиях текучки».

Вкус прошлого

Для того чтобы увеличить долю на рынке, нужно знать, что сегодня больше пользуется спросом. Поэтому в компании постоянно проводятся маркетинговые исследования. Анализируется не только местный рынок, но и тенденции развития аналогичных производств на Западе, откуда мода хоть и с некоторым опозданием, но обязательно приходит к нам.

— Сейчас существует интересная тенденция — оборот набирают тихие и ароматизированные воды, то есть негазированные напитки. Я думаю, скоро она дойдет и до нас, — прогнозирует Антоненко.— И мы уже готовы предложить нашему потребителю новые продукты в рамках данной тенденции.

Пока же, чтобы привлечь покупателей, компания полностью обновила ассортиментный ряд газированных напитков. Основу, как и раньше, составляют напитки на подсластителе, но в перспективе ставка будет делаться на производство продукции на натуральном сырье — сахаре. Отдельной строкой идут квасные напитки, которые всегда пользовались хорошим спросом, в том числе и в «тропиколовские» времена.

— Здесь мы просто переработали внешний вид: изменили форму бутылки, сделали более современной этикетку и ввели новый формат — квас в трехлитровых бутылях. Это позволило привлечь новый сегмент покупателей и увеличить продажи, — делится опытом Антоненко.

Помимо этого запущена в производство так называемая ретро-серия. Уникальность ее в том, что напитки сохранили вкус прежних, которые выпускались еще в прозрачных стеклянных бутылках и о которых у людей сохранились приятные воспоминания («Байкал», «Саяны», «Ситро»). Есть в ассортименте и энергетики на основе натурального сырья и сахара, в качестве тонизирующего элемента в них используются не химикаты и кофеин, а пантогематоген.

Нервы проекта

Сергей Антоненко заявляет, что проект рентабелен относительно текущих затрат и себя однозначно окупит. В этом смысле надежды возлагаются на дорогие, натуральные напитки, рентабельность которых, конечно, выше. И если в «тропиколовские» времена возникшая жесткая конкуренция вынуждала компанию работать чуть ли не в убыток (что и привело к кризисной ситуации), то теперь такого не допускается.

Самая затратная статья — это заработная плата. Затем идет топливо для автотранспорта и электроэнергия. Реклама, раскрутка товара, безусловно, требуют больших средств, тем более когда много новой продукции. Но компания пока презентует себя в основном участием на пищевых ярмарках, рассылает по торговым оптовым организациям рекламные проспекты, в виде метода сбытовой поддержки идет реклама на местном телевидении. Есть она и в газетах, специализированных журналах, которые расходятся по супермаркетам. Все это не очень большая часть бюджета.

Основную ставку в дистрибуции в компании делают не на Сибирь, а именно на Новосибирск и Новосибирскую область. Ключевая задача в этом направлении — насытить продукцией центр и районы области, завоевать в регионе лидерские позиции.

Кроме того, стабильно продукция отправляется в Томскую область и Алтайский край. Там есть постоянные оптовые партнеры. Разовые поставки случаются на Север: в Усть-Кут и Сургут.

— С этими регионами мы продолжим сотрудничество, но больше не будем предпринимать чересчур активных действий по расширению географии. Основное для нас сейчас — развитие новой продукции и вхождение во все местные сети, — говорит Антоненко.

Самый главный конкурент «Картель-Сибирь» — предприятие «Запсибкола». Ценовая война именно с этой компанией довела два года назад «Тропиколу» до критической ситуации.

Среди других серьезных конкурентов — Волчихинский пивзавод (Алтайский край) и омская компания Spring, выпускающая напитки под брендом «Напитки завода мадам Лимоновой».

Главное хобби

В этом сезоне Сергей Михайлович планирует закончить процесс реструктуризации производства.

— Чтобы строить стратегические планы, нужно до конца, грубо говоря, ноги из болота вытянуть, — шутит Антоненко. — Выход из кризиса — это в основном изменение экономической политики. Необходимо правильно соотносить расходы и доходы. Все надежды — на новые напитки, качественные и рентабельные. Те, которые понравятся потребителю.

Удача — достаточно условное понятие, она формируется человеком. Главное, что приводит к успеху, — способность правильно определить свою цель, мечтать о ней и, несмотря ни на что, идти вперед.

Неудивительно, что Сергей Антоненко, на которого возлагались надежды по восстановлению в прошлом прибыльного производства, с задачей справился. Закончив НЭТИ с красным дипломом, он по распределению попал на бердское ПО «Вега», знаменитое градообразующее в социалистические времена предприятие, которое производило электронную звукозаписывающую аппаратуру. Начав карьеру с контрольного мастера, за пять лет дорос до должности заместителя генерального директора по качеству.

«После этого меня выбрали в проф­ком, где я отработал два года, однако не сошелся взглядами с руководством предприятия по некоторым вопросам», — вспоминает Антоненко. Как раз тогда началась перестройка, и он ушел с предприятия. Организовал собственный бизнес — производство пластмассовых изделий. Потом занимался торговлей, которая, правда, не приносила радости. Когда начали появляться сети, подмявшие под себя маленькие магазины, Антоненко снова ушел в производство, но уже в качестве директора. Создал предприятие «Живая вода», а затем возглавил и объединенную группу компаний.

Главное хобби Антоненко — это работа. Здесь он проводит все свое  время. Летом и выходных практически не бывает. В отпуске, говорит, не был с тех пор, как начал заниматься бизнесом.

— Почему люди работают руководителями? Все очень просто. Человеку для полноценной жизни нужен адреналин. Одни получают его, прыгая с парашютом, другие — от того, что постоянно находятся в состоянии ответственности за предприятие и людей, на нем работающих.

Прыгать с парашютом он не лю­бит, значит, выход один — быть директором.