Плоды мотивации

Впоследнее время понятие мотивации персонала вошло в лексикон руководителей предприятий любого ранга. Говорить об этом вроде и немодно, ибо вещь это уже всем известная и передовыми компаниями повсеместно применяемая — что-то из разряда азбучных истин. Но практика показывает, что до нормального понимания значимости тех или иных способов стимулирования рабочего процесса еще очень далеко. По крайней мере, когда речь идет о сибирском бизнесе.

Если вы попадете на семинар очередного гуру по повышению мотивации персонала, там вам наверняка скажут, что, правильно задействованный, этот ресурс позволяет в полной мере использовать в работе потенциал своих сотрудников. «Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Мотивация делает поведение человека целенаправленным» — читаю я в одной из бесчисленных брошюр по управлению персоналом. Далее идет разговор о потребностях сотрудника в принадлежности к социальной группе, личностном росте, оценке и уважении и о том, как помогают стимулировать персонал наряду с традиционными (денежными) средствами остальные — настрой, заинтересованность и другие.

В конце концов, тренеры специализированных программ по мотивации персонала, а за ними и обучившиеся у них руководители приходят к тому, что выводят для себя образ некоего «мотивированного и адекватного» сотрудника, который должен получиться из вполне конкретных менеджеров посредством применения нехитрых приемов. Эти люди должны, по мнению топ-менеджеров, превратиться в идеальных сотрудников, радеющих о благе компании, с радостью исполняющих свои обязанности, готовых выложиться на всю катушку ради ее успеха.

Примерно представления эти выражаются следующим образом (приведу высказывание директора по персоналу крупной столичной торговой компании): «Продавец должен демонстрировать живость ума, способность поддерживать разговор, изъясняться просто и убедительно. Хороший продавец умеет обосновать правильность того или иного своего поступка, в том числе свой приход на собеседование. Отличный продавец артистичен и тонко улавливает настроение собеседника и изменяет свое поведение в зависимости от вашей реакции на его слова. Превосходный продавец обладает способностью увлеченно и вдохновенно рассказывать о своем товаре».

На мой взгляд, это квинтэссенция ожиданий руководителя от хорошо работающей системы мотивации персонала. Сильно напоминающая слова Петра I о том, что «подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Может, вторая цитата немного не из той оперы, но хотя бы честна по отношению к подчиненному. Его место в ней четко определено, чего не сказать о туманной сентенции о качествах натуры простого продавца.

Но в жизни зачастую бывает совсем не так, как в теории. Рядом с моим домом находится небольшой приходящий в упадок супермаркет. То ли владельцы перепродали его другой сети, то ли собираются это сделать или вообще ликвидировать, но постепенно он, говоря русским языком, загибается. Ухудшается ассортимент, смотрят на посетителей черными дырами сломанные ячейки для хранения ручной клади, ранее доброжелательный персонал откровенно фыркает в ответ на просьбы покупателей, а то и вообще старается не показываться на глаза. Пустые полки производят гнетущее впечатление, но еще более поразил меня недавно ответ девушки-кассира на вопрос покупателя: «Что это у вас тут так все стало мрачно, продуктов не найти нужных?» — «А мне-то что, я тут получаю смешные деньги, и так уже остальные разбежались. Я вообще не знаю, что с магазином дальше будет».

Наглядный пример не испорченного мотивацией сотрудника, не правда ли? Даже если компания в сложном положении или на пороге каких-то преобразований и реорганизаций — зачем держать в неведении персонал?

Другой пример. В одном новосибирском магазине бытовой техники опять же с целью стимулирования работников была введена система прогрессивной ставки заработной платы. Продавцам ежемесячно к зарплате полагались бонусы, размер которых зависел от объема их продаж. Но система работала только первый месяц. Потом произошло ее усовершенствование — персонал разбили на группы, в каждой шло соревнование за продажи. В конце концов, система поощрений стала такой сложной и эти бонусы такими труднодостижимыми, что в коллективе вместо сплочения наступил полный разброд. Нередко, надо отметить, с мордобоем.

К чести коллектива, они нашли выход из создавшейся ситуации — просто стали делить получаемые бонусы поровну на всех. На том, как говорится, все и успокоились — руководство обнаружило, что цель мотивации достигнута — продажи растут, сотрудники тоже работают сообща на общее дело. Даже когда потом система вновь поменялась и бонусы стали выплачивать, как проценты от объема личных продаж каждого сотрудника, дружный коллектив следовал старой схеме.

Выводы, которые можно сделать из этих примеров, очевидны. Что бы там ни говорили тренеры, любое стимулирование труда упирается в деньги. Пусть апологеты абстрактной и бестелесной мотивации считают, что моральные побуждения — великая вещь, и сотрудник может самозабвенно трудиться, даже если его не устраивает зарплата. Действительно, это так, если убрать из этой фразы слово «самозабвенно». А вот уже как приложение к материальной, нематериальная мотивация действительно способна творить чудеса.

Еще одно небольшое замечание. Все-таки развитие бизнеса в разных регионах очень различается. В столичных компаниях система мотивации — это, наряду с карьерным ростом, прежде всего именно бонусная система, с выплатой вознаграждения по итогам определенного периода, чаще всего года. При этом бонусы сотрудников могут достигать размера годовой зарплаты. Недовольных таким положением вещей, как правило, нет. Но можете ли вы представить, что какая-то из сибирских компаний сегодня введет ее у себя? Не отсюда ли такая вера у нашего бизнеса в силу нематериальной мотивации и такой спрос на соответствующие семинары?