Патент на чудо

Русский бизнес
Москва, 17.11.2008
«Эксперт Сибирь» №45 (232)
Торговать или производить, вкладывать средства в собственные разработки или плестись в хвосте, делая вторичную по техническим идеям и качеству продукцию — промышленникам Новосибирска нужно сделать правильный выбор

Оновой экономике России, которая должна уходить от сырьевой направленности и развиваться на принципах внедрения инноваций, говорят у нас уже долго. Но реальных примеров такого подхода вне рамок чиновничьих докладов, на конкретных предприятиях, до сих пор немного. Почему так происходит и что тому виной — четких ответов нет. Потому что диагнозы экономике ставят теоретики, работают прагматики, исходящие из принципов наибольшей выгодности бизнеса, а внедряют реальные инновационные идеи в производство единицы, голосов которых в общем хоре зачастую не слышно.

У директора по развитию ЗАО «Сибтекстильмаш» (СТМ) Константина Бессонова абсолютно четкое понимание пути, по которому движется сегодня его предприятие, и того, почему таким путем не идут другие. Он выражает свою мысль достаточно жестко: «Первому лицу в фирме должно быть все время мало. Именно тогда начинается развитие. А когда человек говорит: «Мне хватает», начинается смерть предприятия. В Новосибирске можно и нужно строить производство. Когда я снова слышу о нашем географическом положении, что нам нужно зарабатывать только на нем — меня тошнить начинает. У нас может и должна быть промышленность, иначе город превратится в огромный торговый центр». Это только малая составляющая подхода, который исповедуется на предприятии и состоит в поиске и внедрении лучших российских технических разработок.

Потерянный и найденный

Пожалуй, завод «Сибтекстильмаш» — одно из самых пострадавших в 1990-х предприятий Новосибирской области. Насколько завод был блестящ и уникален в советское время, настолько же разрушен за эти годы безвременья.

В цехе идет настоящая конкуренция между желающими попасть на это место

В 1941 году завод был эвакуирован из Тулы. На предприятии в кратчайшие сроки развернули большое снарядное производство — треть всех отечественных снарядов в войну была выпущена именно тут.

В 1960-е случился новый подъем, связанный уже с текстильным направлением. В стране в то время остро не хватало тканей. Текстильные фабрики, оснащенные старыми челночными станками, не могли удовлетворить спрос.

Перепрофилирование предприятия под новую продукцию — ткацкие станки — потребовало громадных государственных средств. В 1970-е годы их выпуск вырос до 5 тыс. штук в год, все фабрики и текстильные комбинаты страны, а их было более 200, оснастили новыми станками новосибирского производства.

Впрочем, и прежний, военный профиль предприятия не был забыт. На всем протяжении своей деятельности завод сочетал два направления — выпуск текстильных станков и работу на оборонку.

После 1992 года текстильное производство пошло на спад. Продукция СТМ стала невостребованной, что предопределило дальнейшую его судьбу. Завод «упал» практически в полном смысле этого слова — вокруг не было даже ограждения, уникальные станки продавались на лом. Надо сказать, что СТМ был единственным предприятием в Советском Союзе, которое по уровню технического оснащения могло выпускать такое сверхсложное оборудование, как текстильные станки. Завод покупал по тем временам самое дорогое, самое новое, самое современное оборудование, стоившее миллионы долларов. Все это, ставшее ненужным, распродавалось.

Так продолжалось до того момента, пока пять лет назад не нашлись менеджеры, готовые взять на себя управление предприятием, которое в советское время считалось образцом организации машино­строительного производства. Когда-то говорили, что СТМ — это самый большой объект Новосибирска, который виден из космоса. Здесь работали 12 тыс. человек, предприятие выпускало до 850 текстильных станков в месяц. В конце 2002-го – начале 2003 года пришедшие сюда новые управленцы застали коллектив порядка 120 человек. К тому времени завод пережил два банкротства.

«Ответственность за завод взяла на себя команда Равиля Валетова. Он сплотил людей, которые смогли сделать на этой территории эффективный и успешный бизнес, — рассказывает Константин Бессонов. — Лично я на этот завод пришел осенью 2003-го. С генеральным директором ЗАО «Сибтекстильмаш» Равилем Валетовым меня связывают почти 20-летние отношения — мы когда-то вместе работали на новосибирском заводе «Станкосиб» (существовал такой, сейчас в его цехах открыли супермаркет), он был в должности главного инженера, я — главного технолога».

К команде Валетова отошла гражданская часть завода. Сегодня это группа аффилированных компаний, которые объединены единой группой собственников, финансами, менеджментом и развивают разные направления бизнеса. «В нынешнее время, чтобы успешно конкурировать, нельзя, чтобы один начальник руководил выпуском и снарядов, и ткацких станков. Сейчас необходимо высочайшее понимание рыночного сегмента, в котором работаешь», — говорит Константин.

Ткацкое ненужное

В то время пришедшие на завод менеджеры питали иллюзии относительно возможности восстановления на заводе текстильного направления. Сложившегося понятия о рынке тогда не было, но, рассудило руководство, текстильная промышленность еще существует, значит, потребность в новых станках есть. Таким образом, восстановление завода началось с попыток изготовить традиционное для СТМ оборудование.

Для образца взяли текстильный станок, который был в то время, провели его электронную модернизацию — усовершенствовали все что можно, получив в результате собственный станок с программным управлением. Летом 2004 года, когда всем в стране и мире было давно известно о развале СТМ, представители предприятия произвели настоящий фурор, подобный взрыву бомбы, на московской международной выставке «Инлегмаш-2004». Но успех новосибирцев был смешан с горечью: стало ясно, что текстильного рынка в России больше нет, надо жить в сегодняшних реалиях. Из всех фабрик Советского Союза, которым завод поставлял свою продукцию, 90% обанкротились. Остальные собственники, которые смогли эффективно наладить бизнес, несмотря на засилье китайской и турецкой ткани, предпочли использовать дорогие, но современные станки Швейцарии, Бельгии, Германии. Они были более производительными, чем к этому времени уже морально устаревший станок СТМ. Стало понятно, что если продолжать развивать данное направление, можно распрощаться с производством вообще — техника дорогая и сложная, а продавать ее придется очень дешево, чтобы хоть как-то конкурировать на рынке.

  Фото: Сибтекстильмаш
Фото: Сибтекстильмаш

Продажа морально устаревшего оборудования по бросовой цене не могла стать долгосрочной стратегией успешного предприятия. Завод в 2004 году опять уткнулся в проблему. Ну и что, что там поставили забор, отремонтировали крышу? Прибыли не было, и заниматься было нечем. Тогда было решено перепрофилировать производство.

«Узнав об этом, находились тогда критики, которые говорили: зачем вы губите уникальное текстильное производство, не хотите выпускать ткацкие станки? — вспоминает Константин Бессонов. — Ребята, отвечали мы, а на чьи деньги мы будем это делать? Есть реалии: надо платить за электроэнергию, давать зарплату рабочим. Неужели нужно до такой степени страдать квасным патриотизмом, чтобы выпускать плохие и дорогие станки себе в убыток? Чтобы радоваться, какие мы замечательные, сохранили текстильное производство. Это хобби, что ли?»

Самостоятельность заводов — это иллюзия советского времени. Все они были частью отлаженной плановой экономики. Чертежи продукции приходили из министерства, продукция уходила смежникам, отдельно шло финансирование, а теперь этого ничего нет. Без сбыта не будет и любого завода.

Ресурс имени

Новая концепция развития предприятия была достаточно проста и укладывалась в простую формулу — искать разработчиков, внедрять и выпускать инновационные, технологически уникальные виды промышленной продукции.

«Мы уникальны тем, что не обманываем разработчиков. Кто-то говорит: а зачем платить за технологию? Я лучше чего-то украду, чего-то обойду. Если хочешь заработать денег мало и быстро, то путь верный, — смеется Константин. — Тогда выгодно разработчиков обманывать, но чтобы зарабатывать долго и много, лучше так не делать».

Сайт предприятия приглашает к сотрудничеству тех, кто располагает техническими идеями. Здесь готовы доводить их до промышленного применения, и разработчики — частные лица или небольшие компании — получают от использования своих патентов реальные деньги.

Казалось бы, к чему такая щепетильность? Разве можно на этом заработать? Цифры говорят сами за себя: за четыре года развития предприятия создано более 1 тыс. рабочих мест, объем продаж в этом году запланирован в объеме 1 млрд 600 млн рублей. Темпы роста производства — на уровне 114–126%.

«Особо надо отметить, что мы, хоть и не являемся юридическим преемником «Сибтекстильмаша» — этот завод ушел в никуда, все же считаем себя его последователями и даже гордимся тем, что сумели восстановить его доброе имя, — говорит Константин. — Когда мы вышли на новые рынки, обнаружилось, что там нас никто не знает. Нам задавали вопрос: вы хоть кто? Вы понимаете, какие вы сума­сшедшие деньги просите за свою продукцию — практически по мировым ценам? Мы взяли на себя некоторую наглость назваться последователями того великого и известного завода, который бесславно закончил свою историю 15 лет назад».

Так произошло возрождение имени, которому очень обрадовались прежде всего ветераны предприятия, проработавшие здесь всю жизнь.

Безусловно, того направления, которое несет в себе название, сегодня уже нет. Но на вопрос, насколько соответствует старое имя новому профилю, руководители отвечают полушутя-полусерьезно. Например, что означает логотип Toyota? Это как раз ушко и проброшенная нитка — символ ткацкого производства. История компании Toyota ведет свое начало с конца XIX века, когда Сакити Тоёда изобрел первый в Японии механический ткацкий станок. Так что название «Сибтекстильмаш» раскрывает историю компании, говорит о ее славном прошлом, и оно не должно забыться.

Сейчас гражданская часть производства СТМ, которая находится под управлением нового менеджмента (есть еще оборонка, которая свято хранит свои секреты, и более чем 300 арендаторов, использующих свободные площади) включает три основных направления, равновеликих по потенциалу. Это производство теплотехнического оборудования «Термофор», сваебойных молотов РОПАТ и горно-обогатительного оборудования.

Тепло из Сибири

Направление производства портативных печей, а также печей для отопления бань было первым, с чего начали новую историю предприятия молодые менеджеры СТМ. Именно с этим проектом Константин Бессонов пришел к Равилю Валетову, и состоялся разговор о том, насколько это может стать серьезным направлением бизнеса.

У некоторых промышленников немедленно сложилось не очень правильное мнение, вспоминают тут: вроде серьезный завод, а печки какие-то делает. Но думать так оказалось недальновидно. Константин по образованию инженер-механик по самолетостроению. Был главным технологом, метрологом на крупных предприятиях. Он вспоминает: «Когда я сел чертить первую печку, мне там ничего простым не показалось. В Новосибирске, городе ученых, несколько снобистское отношение к продукции народного потребления. И совершенно напрасно. Банные печи — это такая хоженая тема для советских директоров, кто не пытался только их делать. Наделают чего-то, и потом это лежит, пылится на полках склада. А мы в этом году потратим на производство печей 6,5 тысячи тонн металла. Потому что мы к этому производству добавили параметры, которыми должен обладать современный бизнес».

Изначально здесь отнеслись к этому направлению как к способному приносить многомиллионные прибыли. Что объединяет нас — сибиряков, россиян? Русская баня. «Люди у нас готовы платить деньги за баню, — решили на СТМ. — Они с удовольствием покупают оборудование для нее, вкладывая в это дело особый эмоциональный заряд. Покупка хорошей печи — как покупка автомобиля». И если к этому приладить все составляющие современного успешного крупного производства — брендинг, логистику, инжиниринг, проектирование и дизайн, то получится бизнес, который на четвертый год своего существования сегодня имеет оборот 800 млн рублей в год.

Продукцию под брендом «Термофор» сразу собирались реализовывать не только в Сибири или России, но и во всем мире. Стояла задача потеснить ведущих мировых игроков на этом рынке. Удивительно, но цель оказалась достижимой. «Когда-то мы обозначили нашим конкурентом финскую фирму «Харвия». Они 50 лет учат мир париться. Стало обидно — нас финны будут этому учить? Из 12 миллионов живущих на Крайнем Севере 11,5 миллиона — наши соотечественники. От холода можно погибнуть гораздо быстрее, чем от голода и жажды. Мы здесь знаем о морозе и о том, как от него спасаться, гораздо больше всех остальных в мире. Сейчас у нас есть достоверная информация от дилеров, что в этом году компания «Харвия» посчитала «Термофор» в числе главных конкурентов», — говорит Константин. «Термофор» выпускает самый большой модельный ряд печей для бани и обладает развитой сетью дистрибуции по странам СНГ — она включает более 90 партнеров.

Наша беседа переходит из кабинета директора по развитию в цех. Начавшийся в свое время с 200 кв. м, сегодня проект теплотехнического оборудования занимает порядка 8 тыс. кв. м, в нем заняты более 500 человек. Это одно из самых быстроразвивающихся предприятий по росту объема продаж.

Производятся тут и твердотопливные печи для отопления, походные печи и коптильни. Для повышения качества производства в мае закуплено самое современное японское и германское оборудование — лазерные резаки и пресс-формы.

«Я помню, мы обсуждали с директором предприятия «Термофор» Эдуардом Марусом: что производится в Новосибирске такого, что известно по всей стране? Раньше это были магнитофоны «ВЕГА», «НОТА», а теперь нет всем известного бренда. Сейчас появился. Мы активно работаем над своим общественным имиджем — были партнерами празднования Дня города, провели международный чемпионат по сауне. С этого года мы вы­играли несколько федеральных тендеров по поставке печей в федеральный резерв. Мы являемся поставщиком МЧС», — с гордостью отмечает директор по развитию ЗАО «Сибтекстильмаш».

 «Термофор» может себе позволить самое высокотехнологичное оборудование. Его монтаж во вновь построенном цехе вели бельгийские специалисты. «У нас была программа промышленного туризма, мы ездили по всем заводам Европы, чтобы перенять самый передовой опыт, — рассказывает Константин. — Сейчас проектирование и производство завязаны в одну сеть — программа закладывается прямо в станок, программируемые ножницы разрезают металл, листогибочные аппараты и сварочный роботизированный комплекс делают остальную работу».

Мы проходим мимо огромного склада — ряды печей возносятся до потолка и тянутся на многие десятки метров. Но даже такой огромный запас, если его не возобновлять постоянно, опустошается всего за две недели. Чтобы упростить и оптимизировать логистику, полностью изменена система складирования, построен новый транспортный модуль, где одновременно могут загружаться три фуры — на эти изменения предприятие было вынуждено пойти из-за колоссальных очередей за готовой продукцией.

В цехе идет настоящая конкуренция между желающими попасть на это место — зарплата высокая, культура труда и оборудование рабочего места — тоже на высоте.

В этот цех в целом инвестировано более 100 млн рублей. Посещающие производство иностранные партнеры — а они часто бывают здесь — оценивают организацию труда очень высоко. В России редко такое можно увидеть, говорят они.

По пути в следующий цех Константин продолжает свою мысль о востребованности в Новосибирске производства. Точнее, о каком-то непонятном к нему отношении — вроде того, что сделать синхрофазотрон — это да, а что-то другое — недостойно города. «Мой знакомый, исполнительный директор московского завода имени Орджоникидзе Валентин Сабитов, предприятие которого держит 40 процентов котельного рынка в России, говорит, что его бизнес сложный. Но производство женских прокладок сложнее. Потому что котлов он продает в год более чем на 100 миллионов долларов. А компания Carefree продает на миллиарды долларов. И ничего простого тут быть не может». Это очень показательная вещь, если рассматривать бизнес в совокупности его проявлений — не так сложно произвести, как сложно реализовать, вытеснив остальных с рынка. Тогда это становится серьезным.

Скоростные сваи

Уникальность следующего проекта не вызывает сегодня сомнений во всем мире. СТМ — единственное в России предприятие, производящее сваебойные гидро­молоты. В мире только восемь игроков этого рынка — из Голландии, Германии, Японии, Финляндии, Великобритании, США и Южной Кореи. И новосибирский СТМ. И машина, которую делают в Сибири, превосходит все, что выпускается в мире по параметрам производительности и экономичности.

В цехе, где изготавливают сваебойные молоты, осуществлена перепланировка — он совсем не подходил под задачи, которые предполагалось реализовывать. Оборудование куплено и отремонтировано на деньги клиентов, сюда не вкладывалось каких-то сторонних инвестиций, все шло шаг за шагом.

«Когда мы искали новые проекты, в поле зрения попал известный в то время в Новосибирске проект ныне покойного Виктора Кувшинова. Это было изделие по нашему профилю — прецизионная гидравлика, — вспоминает о начале проекта Константин Бессонов. — Мне посчастливилось с ним работать последние два года его жизни, это был гений. Чтобы создать этот молот, 30 человек трудились 15 лет. Хочу особо отметить, что в организации серийного производства этой машины нам активно помогали западные компании. Например, нам требовались насосы, которые производят всего несколько фирм в мире. Фирма Bosch, едва узнав о нашем существовании, прислала к нам своего представителя по Восточной Европе, он разглядел в нас перспективного клиента — и выделил товарную кредитную линию. В результате они вырастили еще одного партнера и удваивают нам поставки каждый год».

Все видели, наверное, как забивают сваи при подготовке фундамента под строительство. Ударная часть молота под названием «баба» забивает сваю. Никто в мире эту «бабу» весом от 4 до 12 тонн не может перемещать с частотой более 90 раз в минуту. Производимые на СТМ сваебойные молоты РОПАТ делают это до 240 раз. Это гениальное изобретение, защищенное 16 патентами во многих странах мира.

Быстрее, чем с молотами РОПАТ, готовить фундамент невозможно. Поэтому они очень востребованы во всем мире. В 2005-м, в первый год производства компания изготовила 9 молотов, в 2006-м — 42, потом — более 70, в этом году запланирован выпуск 90 гидравлических молотов.

Посреди цеха стоит тяжелая гусеничная машина. Это новое направление — РОПАТ теперь делает не только молоты, но и перемещающее их оборудование. «Сваебойная технология включает несколько элементов. До сих пор мы были вынуждены подвешивать наши скоростные молоты на тихоходные краны, но в этом году совместно с ивановским экскаваторным заводом «КРАНЭКС» освоили выпуск машины-копра — с мачтой высотой 23 метра. С 2009 года станем продавать весь комплекс — гидравлический молот, складная мачта и быстроходная машина», — говорит Константин Бес­сонов. Мачта складывается в три раза, время транспортировки молота с одного места на другое сокращается при этом с двух дней — как при навешивании на кран — до двух часов.

Поставки молотов осуществляются от Камчатки до Смоленска, в России такой техники нет. И стоит она почти вполовину дешевле западной такого же класса — 700 тыс. евро вместо 1 млн.

«Международную презентацию наших сваебойных молотов мы планируем провести в Париже, на выставке «Интермат», в следующем году, — делится планами Константин Бессонов. — Зачем сваебойщику покупать западные машины, менее производительные и экономичные? Кстати, название РОПАТ придумано Виктором Кувшиновым, оно означает «Российские патентованные технологии». Очень он смеялся, что оно отражает суть русской техники — наоборот это слово фонетически читается как «топор». Но это все шутки, а вот, например, немецкие инженеры очень ценят ум, смелость и простоту решений русских — потому что они рисуют чертеж любой конструкции, и им ее сделают, а мы вынуждены кроить из того, что есть».

Сухой остаток

Направление производства горно-обогатительного оборудования на СТМ сравнительно новое. Тем не менее, может статься, что именно у него наиболее перспективное будущее, потому что Россия была и остается добывающей страной.

Руководит этим направлением в СТМ директор ЗАО «Гормашэкспорт» Андрей Степаненко. Вместе с Константином Бессоновым они окончили Новосибирский государственный технический университет (тогдашний НЭТИ), работали на Чкаловском заводе. В 2004 году компания «Гормашэкспорт» выиграла международный тендер Курчатовского института, в котором создавались ядерные технологии всего российского вооружения.

За годы своего существования этот институт, располагающийся практически в центре Москвы, умудрился загрязнить свою территорию всеми видами радио­нуклидов. Она нуждалась в очистке, захоронение одного кубометра почвы в радиомогильнике стоило около 1 млн рублей, поэтому и был объявлен тендер на разработку технологий и поставку оборудования для чистки территории от радионуклидов. В нем участвовали флагманы этого направления со всего мира. Из всех был выбран проект «Гормашэкспорта».

В 2005 году предприятие разработало технологию и произвело комплект оборудования, которое сняло экологическую проблему в Москве. Установка представляла собой комплекс по обогащению — туда сваливалась зараженная земля, и чистая почва отделялась от загрязняющих частиц — от каждого кубометра оставалось буквально несколько горстей.

Все процессы обогащения связаны сегодня с водой. Это огромные капитало­вложения. Чтобы создать фабрику по обогащению угля, нужно 4 млрд рублей, себестоимость обогащения при этом составляет около 150 рублей за тонну. В ЗАО «Гормашэкспорт» создана технология сухого обогащения — в восходящем потоке воздуха при определенных его параметрах можно разделять частицы породы по разным весам. Она обеспечивает эффективность разделения исходного материала на продукты с шагом по плотности от 0,01 т/куб. м, от 96% и выше. Капиталовложения в постройку такой фабрики составляют 600 млн рублей, себестоимость очистки тонны угля — около 20 рублей за тонну. Произведенные исследования показывают, что технология универсальна — ее можно использовать в любой добывающей отрасли. В частности — в обогащении строительного щебня — для выделения фракции с особо прочной кубовидной формой.

В то же время горно-обогатительный рынок очень консервативен, его предприятия тяжело идут на внедрение нетрадиционного оборудования. Любые революционные решения продвигаются на нем с трудом, потому что никто особо не стремится к улучшениям. Тем не менее эта технология уже внедрена в Кузбассе на разрезе Бунгурский Северный (Новокузнецк). Более 200 руководителей, ведущих специалистов, ученых, представителей органов власти и общественных организаций угольной отрасли России, Казахстана и Украины собрались в маленьком шахтерском поселке Листвяги, чтобы обсудить проблемы обогащения угля и эффективность современных и наиболее перспективных технологий, а также собственными глазами увидеть в работе чудо — машину, способную перевернуть все представления в отношении метода сухого обогащения. Промышленная установка, запущенная на Бунгурском разрезе, рассчитана на переработку 120 тонн угля в час. Установка «СЕПАИР» позволяет значительно повысить качество обогащения исходного продукта и снизить при этом в разы затраты на технологическое оборудование и капитальные сооружения. Чтобы не поднимать наверх породу, оборудование может устанавливаться на дне карьера или непосредственно в шахте. При этом серьезно сокращаются расходы на перевозку.

Технические возможности «СЕПАИРа» позволяют управлять процессом обогащения непрерывно, получая на выходе уголь необходимой зольности без остановки оборудования. После настройки процесс не меняется, сохраняя стабильными все основные показатели. Это имеет для угольщиков большое практическое значение. Если при «мокром» обогащении часть угля неизбежно уходит вместе с породой, то здесь происходит более детальная выборка, и допустимые потери сокращаются примерно на 10%. Для отрасли это очень большие объемы.

Место, которого мы заслуживаем

«Руководители заводов с советских времен привыкли находить тысячу причин — как трудно, и государство не помогает. Хочется ответить: да ты за бесценок приобрел в 1990-е годы завод, и сдаешь площади в аренду, вместо того чтобы что-то делать. Вот мы планируем оборот полтора миллиарда рублей в этом году, немногим меньше, чем какой-то гастроном — но разве от этого гастроном лучше? Таким должен быть наш путь развития?» Константин Бессонов не может снова и снова не поднимать больную тему. Всегда легче недорабатывать, ничего не искать, потому что в развитии есть доля риска.

Очень многие заводы шли по пути сохранения стабильности, а ведь нужно двигаться вперед.

Подобная позиция потом приводит к таким последствиям в экономике, какие мы видим сейчас. Кризис больно бьет по всем, но, утверждает Константин, несмотря на некоторый пересмотр планов развития, все бизнес-идеи на СТМ будут сохранены. А местным промышленникам стоило бы поучиться работать у той же компании Bosch, которая, производя более миллиона высокоточных гидравлических насосов в год — причем продажи расписаны у нее на полгода вперед, разглядела росток нового производства в неизвестной сибирской компании РОПАТ и поставила сюда 10 насосов. Что бы в такой ситуации сказал крупный российский бизнес? Наверное, просто не обратил бы внимания на докучливого просителя.

Разность подходов — в этом и состоит конкуренция, в этом и есть преимущество. Какую роль мы себе отводим в мировом разделении труда? Потребителей или все же производителей? Надо давать ответ уже сегодня.

Фото: Борис Барышников

Новости партнеров

«Эксперт Сибирь»
№45 (232) 17 ноября 2008
Послание президента
Содержание:
Реклама