Говорят, труды Карла Маркса, немецкого философа и экономиста, вновь становятся актуальными. Мол, никакие другие изыскания по экономической теории, никакие обобщения практического опыта успешных бизнесменов не были настолько близки к реальной жизни, как теория развития капиталистического общества Карла Маркса «деньги-товар-деньги». И в этом нет ничего удивительного. С одной стороны, в сложное время хочется простых и понятных ответов. С другой — формула немецкого экономиста на самом деле лишь один из вариантов поиска собственного пути развития для той или иной компании. Коллективные мозговые штурмы и длительные антикризисные сессии — примета нынешнего времени. В большинстве своем эти процессы закрыты от внешней среды, находки и решения секретны. Но попытки обобщить уже существующий опыт (каким бы коротким не казался срок кризиса) уже предпринимаются, причем со стороны участников рынка. Это позволяет получать некие ориентиры и совместно создавать историю еще одного кризиса. Сколько бы не было предпринято попыток сегодня провести аналогии с ближайшим к нам по времени дефолтом 1998 года или широко известной Великой депрессией, четких границ, правил и закономерностей у этого явления нет. Нет по одной простой причине — всякий раз события развиваются в новых
условиях.

Расти чужими рынками

«Мне больше всего понравилось такое определение кризиса, — Владимир Косых, управляющий партнер рекламного агентства Inmar Relations, начал разговор о маркетинговой стратегии в условиях кризиса на заседании круглого стола, организованного журналом «Эксперт-Сибирь» и компанией Microsoft Dynamics в новосибирском бизнес-центре «Гринвич». — Кризис — состояние, при котором невозможно дальнейшее функционирование личности в рамках прежней модели поведения. Даже если она целиком устраивает данного человека. Если это перевести на деловой язык, то фактически можно

сказать следующее: как только состояние бизнеса изменится каким-нибудь образом, кризис сразу закончится, по крайней мере, у отдельно взятого предприятия». Понятно, что сегодня, хотя на тот момент речь шла об инструментах повышения эффективности бизнеса, сложно сформулировать идеальную маркетинговую стратегию. Это поиск, который каждая компания вела и будет вести самостоятельно. Но наблюдения и замечания профессионалов на этот счет весьма любопытны.

Владимир Косых отмечает, что до недавнего времени у многих участников рынка была одна проблема — поспевать за его темпами роста, максимально оперативно реагировать на возникающий спрос. В этих условиях маркетинговая стратегия как таковая не требовалась. Скорее она была термином из учебника по экономике, нежели действующей программой той или иной компании. Маркетинговый отдел работал службой по сбыту и выполнял функции логистического центра: развитие дистрибуции, удовлетворение растущего спроса — вот главные задачи, которые решали маркетологи. При этом качество продукта не всегда было важно, гораздо острее стоял вопрос стимулирования сбыта. Реклама тоже больше решала функцию логистики. Она сообщала не о том, что такой-то товар такой-то компании лучший, а информировала покупателей о существовании продукта и его производителе. Исключение составляли лишь развитые рынки, например, мобильной связи. Здесь в последнее время уже шла война за потребителя и действительно работали маркетинговые стратегии.

Сейчас, в условиях сокращения рынка, задача бизнеса поменялась кардинально. Важно сохранить свои позиции и, кроме того, вырасти за счет доли других компаний. Это могут быть конкуренты и участники иных сегментов рынка, клиенты соперников и так называемые ничьи клиенты, потребители, с которыми прежде не были выстроены отношения. Теперь в работе нужна маркетинговая стратегия, причем эффективная: с определенной стратегией продвижения продукции, выстраивания ее системы сбыта, по мере необходимости повышение качества товара или услуги. Необходимо понимание того, на кого работает компания, кто ее клиент. Стоит по-иному организовать работу маркетологов, теперь их задача не просто дойти до клиента и сообщить, что есть такой продукт на рынке, а убедить его купить, грамотно преподнести преимущества. Рассказать, какую пользу несут товар и работа компании, попытаться отреагировать на текущую ситуацию и определить, ответить на существующий спрос.

«Просто ощущение, что мы как-то работаем, до кризиса считавшееся нормой, когда компании фактически стихийно формировали свою стратегию, теперь неактуально, — говорит Владимир Косых. — С одной стороны, изменилась ситуация, и прежняя программа действий устарела. С другой — нужна структурированная, согласованная и четкая работа с потребителем. Так что лучше потратить три–четыре дня, обсудить и формализовать эти вещи, объединить их в программу действий на рынке».

1 января 2012 года

Разумеется, собственную программу шагов необходимо разработать руководителю компании. Тимур Ядгаров, ведущий консультант компании «АЗИЯ Консалтинг», назвал это списком возможностей. Например, все уже пришли к пониманию того, что кризис — хороший шанс избавиться от балласта. Именно сложные ситуации позволяют увидеть то, что скорее мешает развитию, нежели стимулирует его, и без сожаления, поскольку решается главный вопрос — вопрос существования бизнеса, ликвидировать все лишнее.

Кризис — отличная возможность исправить свои ошибки и определить приоритеты дальнейшего личного развития и роста своей компании. И так далее. Самое главное, что такая оценка этих самых преимуществ позволяет руководителю за сегодняшним днем увидеть завтрашний.

Правда, в этом беге ослика за морковкой не стоит слишком увлекаться. Тимур, например, на круглом столе в «Гринвиче» назвал несколько распространенных ошибок, которые, замечтавшись, допускает топ-менеджмент. Например, многие бизнесмены считают, что нынешние условия хороши для поглощения компаний. На самом деле, по статистике около 70% подобных сделок в мире даже в стабильное время неуспешны. Они становятся причиной падения темпов роста компании, потери лидерских позиций на рынке. Одна из проблем — отсутствие готовности команд к объединению.

Другая опасность, которая подстерегает бизнесменов на пути выхода из кризиса, — потеря доброго имени. Принимая те или иные решения, всегда нужно помнить, что смутное время пройдет, а компания и через год–полтора будет работать в этом городе, на этом рынке, в этой стране.

Надежды на то, что обман или некорректное отношение к персоналу, например, при увольнении, за это время забудутся, не имеют под собой никаких оснований. Как раз плохое помнится дольше. И эти истории станут пятном на репутации. Еще одна ошибка — сидеть и ждать, когда появится ясность на рынке. В бездействии можно растерять все шансы по развитию бизнеса и упустить свою нишу. Гораздо интереснее определиться с тем, например, каким для организации должно стать 1 января 2012 года. Перспектива даст и надежду, и представление о последовательности шагов. Затем посчитать деньги, понять, куда они уходят и насколько их хватит после того, как будут оптимизированы все расходы. Поискать другие источники пополнения бюджета.

Нет мифам!

На текущий момент всем без исключения командам остро не хватает денег. Игорь Ладыгин, директор компании «БКС Консалтинг», разговор об  альтернативных источниках привлечения инвестиций начал с развенчания трех мифов. Один из них — все происходящее сейчас в экономике является закономерностью, а точнее, естественным циклическим событием. Второй миф о том, что вчера и завтра у компаний все было и будет замечательно в отношениях с банками. Они вновь начнут без счета давать дешевые деньги. И третье утверждение, опровергаемое довольно часто, но тем не менее крайне живучее — о том, что денег нет. По мне нию Игоря Ладыгина, инвесторы сейчас просто пересматривают правила своей работы, только и всего.

Что же касается источников привлечения инвестиций, то инструментарий довольно обширен, хотя в нынешней ситуации не весь в ходу. В частности, кредиты. Здесь все без исключения знают, что они доступны, но не во всех банках и не для всех потенциальных заемщиков.

Вексельные займы в ушедшем году были довольно популярны на рынке. За девять месяцев 2008 года объем привлечения средств по сравнению с прошлым годом вырос на 72%. Правда, с октября по декабрь вообще не было ни одного размещения. Сейчас работа с вексельными займами доступна лишь тем компаниям, что уже присутствуют на этом рынке. Сроки привлечения сократились с года до трех–шести месяцев. Ставка в среднем выросла до 25%.

Облигационные займы пока вообще не доступны российским компаниям. В 2008 году произошло значительное сокращение объемов этого рынка. Сейчас в подвешенном состоянии находится около 300 займов на общую сумму 800 млрд рублей. Большинство из них, по мнению Игоря Ладыгина, в ближайшее время не будут размещены.

Для средних компаний закрыт и рынок IPO. Зато вполне рабочим инструментом остаются частные размещения — продажа долей либо акций финансовому либо стратегическому инвестору. По сравнению с IPO этот рынок вырос в несколько раз. «И еще все говорят, что с нашего рынка ушли иностранные деньги, поэтому произошло обрушение. Это неправда, потому что на организованном рынке средства иностранных инвесторов никогда не присутствовали, — говорит Ладыгин. — Те так называемые иностранные деньги — это средства наших ФПГ, которые выведены за пределы страны и заходят как зарубежные средства. Потому что ни один иностранный инвестор в здравом уме не будет вкладывать свои деньги в наши акции. Мы с этой проблемой столкнулись года два назад, когда вели переговоры с достаточно большой группой инвесторов, они не доверяют нашей системе раскрытия информации, нашему акционерному праву. Но на прямые сделки, сделки в капитал по финансированию наших компаний второго, третьего эшелона, они все-таки шли, идут и будут идти. Поэтому долевое финансирование доступно нашим компаниям».

Сейчас же, пока идет формирование новых правил инвестирования, стоит подготовиться к работе по привлечению заемных средств. В первую очередь повысить свою привлекательность, в том числе и через укрепление команды, пересмотра бизнес-процессов, маркетинговой стратегии, повышение стоимости бизнеса. Время еще есть. Но его уже не так много. По прогнозам «БКС консалтинг», понимание работы с инвесторами, с инвестициями будет достигнуто уже в марте нынешнего года.

Правила игры

Компании между тем постепенно определили правила игры, достаточно близкие между собой и схожи с тем, что говорят консалтеры. Яркий пример — шаги, предпринятые сетью магазинов «Посуда-центр». Здесь отказались от долгосрочных проектов, поскольку действительно сложно понять, какими будут внешние условия через год–два–три. Так что небольшие займы идут только на пополнение оборотных средств, но никоим образом не на развитие. Чтобы не возникало проблем с расчетами, компания работает с партнерами через несколько банков. Разумеется, всегда под контролем тенденции и они достаточно широко обсуждаются с коллективом. В результате каждый понимает, что происходит и чего можно ожидать в ближайшее время. «Мы не хотим, чтобы руководители проводили долгие совещания, а персонал в это время ходил и строил догадки, — поясняет позицию своей компании исполнительный директор Игорь Васюков. — Нужно быть открытыми. Когда честно и открыто рассказываешь людям ситуацию на рынке, они понимают, что все на самом деле у компании не так плохо». С января 2008 года здесь произошло сокращение персонала на 35%, запланировано закрытие одного из магазинов.

На заводе железобетонных изделий (ЗЖБИ-4) обвал рынка, который случился буквально за месяц, восприняли как театр военных действий. Смена модели поведения компании — первая реакция на произошедшее. И если раньше, по выражению Игоря Белокобыльского, заместителя генерального директора ЗЖБИ-4, модель управления бизнесом представляла собой гремучую смесь советской кондовой бюрократии и умностей из американских учебников, то в условиях кризиса здесь перешли на военную терминологию. В частности, прежде на заводе по всем правилам существова ли управления маркетинга, снабжения, финансов. Все они составляли по американским учебникам стратегические планы. Долго обсуждали их, утверждали, затем они становились общекорпоративными законами. Причем эта модель была рабочей, то есть приносила свои результаты. Кроме того, ее практиковали 80–90% эффективных участников рынка.

Но когда случился кризис, устойчивые каналы доверия  исчезли, стратегии сбора, мониторинга, оценки информации уже не были способны предоставлять объективное состояние рынка. Любой шаг стал шагом в неизвестность, любое решение принимается как новое. «Для того чтобы как-то соответствовать этому новому периоду времени, неизвестности и неопределенности, мы вынуждены были прислушаться к подсознанию, — говорит Игорь Белокобыльский. — И сразу все умные слова из учебников поблекли, и пришлось вспоминать такие, как разведка и оперативно-штабное планирование. На наш взгляд, они сейчас более соответствуют моменту».

В результате полностью рухнули все внутрикорпоративные функции — исчезли управления и создана единая команда, начальники управлений, все топ-менеджеры стали штабом, который в постоянном режиме реального времени отслеживает ситуацию. Отдел маркетинга перестал быть таковым, ему полностью был переподчинен отдел производства. И теперь решения о целесообразности принятия тех или иных заказов перешли в ведение отдела маркетинга. Завод начал делать вещи, которые еще год назад вообще бы не обсуждали.

Отдел маркетинга перестал руководствоваться терминами «исследование», «сопровождение договоров» и начал заниматься тем, что делает обычная войсковая разведка. А ее функции — сбор и анализ информации. «Это серьезно. Ведь сейчас рынок исчез. Ориентиров больше нет, и каждая сделка для каждого участника реально последняя, — рассуждает Белокобыльский. — Это схватка, в которой выигрывает тот, кому повезет. И вот когда отдел маркетинга получил задание не умничать, а таскать то, что съедобно. Получилось, что всю осень, несмотря на падение рынка, завод работал с прибылью.

Издержки успевали сокращать до того, как сокращались доходы. Сейчас нет дебиторки. И объем ее снизился пропорционально объему заказов».

Конечно, не обошлось здесь и без кадровых решений. На предприятии сокращен персонал, снижена стоимость рабочей силы на одну треть, менеджеров в два раза, топ-менеджеров в три-четыре раза. Если ситуация ухудшится, то, по словам заместителя генерального директора, «белые воротнички» станут «синими».

Волны сокращений

По словам Маргариты Тяжовой, менеджера по работе с корпоративными клиентами компании AVANTA Personnel, количество соискателей за последнее время существенно выросло. В частности, количество поступающих к ним резюме увеличилось на 45%. Первая волна сокращений прошла на массовых позициях. Это было начало оптимизации кадрового состава. В результате прежде напряженная позиция сегодня испытывает избыток соискателей.

Второй эшелон — сокращение менеджеров. В основном из финансовой, банковской сферы, строительства. Профессиональных, компетентных менеджеров
никогда не было много на рынке труда. Сейчас эти люди оказались в трудной ситуации, но, как полагают в кадровом агентстве, они недолго будут оставаться без работы. Все, кто способен решать сложные задачи, быстро найдут себе применение. Третья волна — линейный персонал, узкие специалисты. Но это временно безработный контингент, который, возможно, быстрее менеджеров решит проблему трудоустройства.

Впрочем, предполагать или строить прогнозы как относительно рынка труда, так и развития рынка в целом  сегодня довольно сложно. Очевидны вещи иного рода, в большинстве своем положительные. Компании перестали ждать лучшего времени и начали предпринимать антикризисные шаги. Ориентируясь на опыт других участников рынка и теоретические познания, они тем не менее достаточно свободно определяют собственную тактику развития. Предприятия готовы меняться и перестраивать бизнес. И более того, они больше не воспринимают обвал рынка, как катастрофу. Скорее как шанс повысить эффективность бизнеса и занять иные позиции на рынке. Впрочем, все это состояние текущего момента.

Фото: Борис Барышников