Эпоха качественных

Основная задача, которую пришлось решать, запуская антикризисную программу, — пере-строить мышление топ-менеджеров и систему мотивации

Какое-то время назад было ощущение, что кризис быстро пройдет, однако сейчас уже понятно, что российскому бизнесу придется еще довольно продолжительный период работать в принципиально иных условиях. Меняются стратегии, подходы, приоритеты, система мотивации. Наступил период качественных изменений в бизнесе.

Качество стратегии

Прошедшие полгода — это проверка стратегии предприятия, его команды на жизнеспособность. Своеобразный экзамен, результат сдачи которого зависит от того, насколько хорошо компания подготовилась. Причем здесь учитывается как предыдущий многолетний опыт, так и своевременность и быстрота реакции на изменившиеся условия. Мы скорректировали наши планы на 2009–2010 годы, акцентировав внимание на качественном развитии. Наша долгосрочная стратегия не изменилась, мы по-прежнему делаем ставку на многоформатность (развитие нескольких брендов в разных нишах) и лидерство на обувном рынке. И результаты работы в этом году подтверждают жизнеспособность нашей стратегии: объем продаж по действующей сети в 2009 году у нас снизился незначительно, в сети «Пешеход» даже наблюдается рост. У нас есть стабильная аудитория потребителей, которые ходят в наши магазины. Это говорит о том, что развиваемые нами форматы — «Вестфалика» (монобренд, среднеценовой сегмент) и «Пешеход» (дискаунтер) востребованы и в новых условиях.

Способность компании предвидеть и быстро адаптироваться к меняющимся условиям — важная часть стратегии. Анализируя ситуацию на финансовом рынке, мы еще в конце 2007 года пересмотрели планы по привлечению финансирования на 2008 -й. Отказались от вложений в долгосрочные проекты, кредитовались в банках только на пополнение оборотных средств. Поэтому нам удалось снизить долговую нагрузку, и мы вовремя погашаем все кредиты из выручки, сохраняя безупречную кредитную историю.

Тот, кто успел вовремя перестроиться еще осенью прошлого года, вошли в 2009 год подготовленными. Не дожидаясь падения потребительского спроса, мы в октябре 2008-го запустили программу снижения издержек, пересмотрели ассортимент сети «Вестфалика» на весенний сезон — увеличили выбор более дешевых универсальных моделей, подходящих для разных ситуаций. Также еще осенью 2008-го временно свернули проект Emilia Estra, работающий в среднедорогом сегменте. Ожидали наиболее сильное падение спроса в этой нише, что подтвердилось в этом году. Все магазины Emilia Estra переоборудовали в «Вестфалику», однако от бренда не отказались. Нам удалось добиться уменьшения арендных ставок, мы пересмотрели расходы по разным направлениям, ввели жесткие лимиты, сделали ставку на внутренний резерв в обучении и подборе персонала.

Однако это не значит, что нужно мыслить только лишь категориями настоящего. Так, у нас возникал соблазн на 2009–2010 годы вновь вернуть «Вестфалику» в эконом-сегмент, поскольку это даст преимущество в краткосрочной перспективе. Однако с точки зрения будущего такой шаг неэффективен, поскольку и формат магазинов, и монобрендовый характер сети предполагают работу в среднеценовой нише. В результате мы отказались от этой идеи. Бренд — это доверие потребителей, поэтому он является основным активом компании в кризис, тем активом, который не обесценивается.

Качество управления и новые навыки

В иных условиях менеджерам необходимы новые навыки. Это скорость анализа ситуации и скорость принятия решения. Важно, чтобы руководители направлений не боялись ответственности. Раньше у директора компании была возможность представить видение ситуации на полгода–год. Сейчас же все настолько быстро меняется, что менеджерам необходимо самим быстро принимать решения по ряду вопросов. Работать в текущих условиях сложнее, но интереснее. Изменились показатели эффективности работы персонала. Например, мы ориентируемся не на количественные показатели, показатели роста, а на качественные. Для магазинов это рентабельность, прибыль с метра квадратного и другие.

В 2008 году мы перестроили региональную структуру: создали укрупненные региональные подразделения, отказавшись от управленческих центров в небольших городах, что было обосновано в условиях быстрого роста сети. Объединили ряд смежных функций, например, направления PR, брендинга и рекламы.

Новые возможности

В кризис происходит переоценка партнерских отношений. Там, где раньше диктовала условия одна сторона, теперь появляется возможность для обсуждения, равноправного сотрудничества, возможность договариваться.

Сейчас ряд слабых игроков уходит, освобождаются ниши. Поэтому компании, которым удалось сохранить профессиональную команду и подготовиться к кризису, смогут сейчас создать базу для будущего расширения бизнеса и своей доли на рынке. Например, часть потребителей отказалась от покупки более дорогой импортной брендированной обуви, но они ищут альтернативу — качественный бренд по доступной цене. У «Вестфалики» есть шанс расширить аудиторию потребителей за счет таких людей, более активных и молодых. Кризис, наряду с трудностями, открывает новые возможности для качественного развития, освоения новых направлений, расширения аудитории.

Сейчас на рынке коммерческой недвижимости освободились более привлекательные торговые площади, которые арендодатели предлагают на приемлемых условиях. Почему бы не использовать эту возможность, чтобы повысить проходимость и рентабельность магазинов? Так как на этот год у нас нет планов по количественному росту, будем работать над эффективностью действующей сети. В связи с этим летом планируем перенести 10–15 магазинов в более проходимые места.

В последние полгода многие компании столкнулись с множеством сложных ситуаций при взаимодействии с партнерами, поставщиками. Не было определенности — как дальше работать, на каких условиях. Поэтому предприниматели каждый день мониторили ситуацию, и им приходилось учитывать множество факторов, начиная от особенностей ведения бизнеса в других странах и заканчивая ситуацией у конкретного партнера. «Обувь России» активно работает в Китае. С конца 2008 года у многих китайских фабрик резко сократились заказы со стороны американских и европейских компаний. Часть предприятий закрылись. Нашим специалистам необходимо было отслеживать эту ситуацию — что наши партнеры производят и для кого, чтобы не допустить невыполнения наших заказов по отшиву обуви.

Кстати, рынок поставок в Китае стал для нас более комфортным по сравнению с докризисным периодом. Это еще одна возможность, которую открыл кризис. Мы отказались от ряда поставщиков, но в то же время нашли новых, более перспективных. С нами стали работать фабрики, которые раньше больше ориентировались на крупные заказы от европейских и американских компаний. В итоге удалось еще поднять качество производимой продукции.

Качество отрасли

Кризис привел к тому, что на многих рынках, особенно слабо консолидированных, изменилось качество конкуренции. Если раньше обувные сети соревновались, кто больше магазинов откроет и освоит больше регионов, то теперь играет роль наличие сильного бренда, а значит, и стабильной аудитории потребителей. Важной является репутация компании: так, крупные сети, имеющие положительную кредитную историю, приобретают преимущества в переговорах с банками и поставщиками.

В результате девальвации рубля и повышения цен на импортную продукцию местные производители обуви получили преимущества. Безусловно, ряд компаний выиграют, однако насколько отрасль в целом сможет воспользоваться благоприятной ситуацией, большой вопрос. Дело в том, что в России отсутствует инфраструктура для развития обувной отрасли, нет базовых производств — производств кож, меха, гранул для подошв. Поэтому для рывка необходимы серьезные инвестиции в рамках государственной отраслевой программы.

Кто выиграет

От изменений, которые сейчас происходят в компаниях, бизнес, как ни странно, выигрывает, несмотря на неопределенность перспектив и, как кажется на первый взгляд, ограниченность возможностей — в случае если компания является гибкой и мобильной. Недостаток внешнего финансирования вынуждает развивать новые навыки, привлекать внутренние ресурсы. И больше ценить постоянных покупателей, которые, несмотря ни на что, сохраняют преданность любимым брендам.

Антон Титов

Родился в 1980 году. Окончил НГТУ, факультет международных отношений. Начинал карьеру в обувной компании «Вестфалика»: с 1997 года занимался внешнеэкономической деятельностью, в 2001 году стал директором овчинно-мехового завода в составе ГК «Вестфалика». С 2003 года — учредитель и директор группы компаний «Обувь России».

«Обувь России» — федеральная обувная розничная компания, основана в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске. В 2006 году ГК запустила первый специализированный обувной дискаунтер в России — сеть «Пешеход». Сегодня она развивает две сети — «Вестфалика» и «Пешеход». В 2007 году «Обувь России» первой из российских обувных ретейлеров начала продавать обувь в кредит в своих сетях и вышла на открытый финансовый рынок, разместив вексельный заем. Объем вексельной программы за все время ее работы (с апреля 2007 года) составил 550 млн рублей. Большинство средств было направлено на развитие торговой сети. Сегодня 99 магазинов компании работают в городах Сибири, Урала и центральной части России. Чистая выручка компании по итогам 2008 года превысила 1,6 млрд рублей. Кредитный рейтинг «Эксперт РА» — «B+».