«У нас есть потенциал роста»

Тема недели
Москва, 17.11.2014
«Эксперт Сибирь» №47 (433)
Глава сибирского филиала КПМГ Денис Черников — о слагаемых эффективности бизнеса в условиях кризисной экономики

Международный валютный фонд (МВФ) рассчитал, что экономика России в 2014 году вырастет только на 0,2%. Прогноз на 2015 год также был пересмотрен в сторону более пессимистичного — рост предполагается в пределах 1%. Очевидно, что текущие макроэкономические условия вряд ли будут стимулировать развитие бизнеса, а значит, возможности для роста компаниям следует искать в повышении собственной продуктивности и эффективности, считает руководитель Сибирского регио­нального центра КПМГ Денис Черников.

— Денис, скажите, пожалуйста, что вообще в вашем понимании означает эффективность бизнеса, особенно в условиях кризисной экономики?

— На мой взгляд, эффективность — это показатель того, насколько результативно используются ресурсы компании с точки зрения максимизации результата для заинтересованных сторон, включая собственника, работников, поставщиков и клиентов. Это актуально и в кризисное время, и не в кризисное. В нашей стране под повышением эффективности часто под­разумевают достижение одного и того же результата меньшим количеством ресурсов. Однако очень часто игнорируют вторую часть этого понятия — давать больший результат с такими же ресурсами, то есть предоставлять персоналу инструменты, которые позволят работать быстрее, вкладывать средства в развитие инноваций, правильно мотивировать сотрудников, более эффективно использовать имеющуюся технику и прочее.

Допустим, вы тратите две тысячи кубометров газа и производите определенный объем продукции. Здесь есть два сценария: либо сжигать 1 800 кубометров газа, либо сжигать те же две тысячи и производить больше продукции более высокого качества за счет модернизации производства и контроля качества.

— Какие меры российские компании чаще всего предпринимают в кризис для повышения эффективности?

— Именно потому, что вторую часть понятия эффективности в России часто игнорируют, в кризис многие компании сосредотачиваются на повышении эффективности в разрезе сокращения затрат. В первую очередь, увольняют персонал. Далеко не всегда это правильное решение, более того, зачастую этот шаг является стратегической ошибкой, ведь на рынке кадров наблюдается острый дефицит. Достаточно вспомнить, как многие компании в кризисный 2008 год сократили половину персонала и производственных площадок, а потом рынок подрос, но персонала, который мог бы это использовать, и нужных производственных мощностей уже не было. Кроме того, бездумные сокращения плохо сказываются на репутации компании и демонстрируют слабую социальную ответственность бизнеса.

— А какие направления, на ваш взгляд, обладают наибольшим потенциалом повышения эффективности в российских компаниях в кризис?

— Опыт успешных компаний показывает, что результат дает работа над повышением эффективности людей и процессов — оптимизацией платежей и задолженностей, изменением организационной структуры, транспортных перевозок и так далее.

Первое, на что следует обратить внимание, — это закупки и управление рабочим капиталом. Нужно внимательно смотреть, насколько эффективно компания осуществляет свои закупки не только в плане материалов, но и в плане IT-решений и капитальных затрат. Второе — сбыт, ведь желание присутствовать на всех рынках с точки зрения экономии не всегда оправдано. У компании могут быть продукты, регионы, каналы продаж, которые для нее нерентабельны. Нужно постоянно оценивать стоимость того или иного канала сбыта и задумываться о том, действительно ли компании интересно присутствовать на конкретном рынке и продавать на нем конкретный товар. Третье важное направление — взаимоотношения с контрагентами как в плане закупочной деятельности, так и в плане продаж. Пересмотр и улучшение этих отношений позволяют компании значительно повысить устойчивость, даже не оказывая прямого влияния на прибыль. Например, есть поставщик, с которым всегда работали по предоплате. Переход на систему постоплаты и отсрочка на несколько дней уже позволят улучшить ликвидность компании, высвободив рабочий капитал. Ну и, конечно, нужно работать с эффективностью персонала. Любая компания имеет тенденцию обрастать людьми с размытым функционалом и терять эффективность персонала в течение трех лет. Если делать ревизию персонала и производительности его труда не реже, чем раз в три года, можно найти пути оптимизации для повышения эффективности компании. В промышленности, например, необходим детальный анализ каждого этапа производственного процесса: какие трудозатраты необходимы на каждом этапе, действительно ли этим процессом должны заниматься пять человек, или троих можно переставить на следующий этап, потому что появилось новое оборудование, как это влияет на скорость и так далее.

— Но ведь сейчас ресурсы бизнеса ограничены, нужен быстрый результат, сократил штат — сразу есть экономия, а тут жди, пока сработают эти нововведения.

— Российские компании часто рассматривают инновации и инициативы по оптимизации как экспериментальные затратные проекты. На самом деле они как раз и позволяют экономить, они являются драйвером сокращения расходов. С персоналом, как я уже говорил, безусловно, надо работать, но сокращения не являются универсальным решением и могут вовсе не сказаться на эффективности. В то же время, если автоматизировать какие-то элементарные процессы, у персонала высвободится время на прорабатывание дополнительных направлений. Например, все мы ходим в банк. Подходим к сотруднику, а он достаточно долго вводит наши данные в компьютер. Если оптимизировать только этот процесс, время обслуживания в офисах сократилось бы на порядок, а качество сервиса увеличилось бы, поскольку консультант мог бы посвящать больше времени непосредственно общению с клиентом. Или, например, у компаний федерального масштаба часто неэффективность заложена в самой организационной структуре — в каждом регио­нальном отделении свои поддерживающие департаменты: финансы, ИТ, отделы развития бизнеса и т.д. Во-первых, это расходы на содержание штата, во-вторых, часто эти структуры никак не взаимодействуют с коллегами из других офисов и делают противоположные вещи. Если же все эти функции централизованы, процессы становятся более продуктивными.

Стоит отметить, что обычно именно сочетание нескольких методов, например, вынос каких-то функций на аутсорсинг, повышение стандартизации процессов и уровня автоматизации, дает хороший эффект. Намного более ощутимый, чем простое сокращение сотрудников, без которого в итоге можно обойтись.

— Насколько, на ваш взгляд, в принципе эффективен российский бизнес? Отличается ли этот показатель от региона к региону?

 — Безусловно, отличается, однако в большей степени все зависит от отрасли и от конкретного предприятия, его управляющего персонала. В России есть очень успешные и эффективные организации, которые даже в периоды кризиса показывают хорошие результаты. А есть компании, которые и в период роста не показывали те результаты, на которые могли бы рассчитывать, будь они более производительны. В любом случае, многие компании, которые сегодня присутствуют на рынке, прошли кризис 2008 года, и это уже показатель их эффективности.

— После кризиса 2008 года еще есть что оптимизировать? Как вы оцениваете перспективы по повышению эффективности бизнеса в России?

— Есть, конечно. И я бы здесь как раз говорил не об оптимизации в плане сокращения затрат, а именно о повышении производительности труда. Нам есть над чем работать во многих секторах. Основной показатель здесь — это ВВП на душу населения, и по этому показателю Россия сегодня на 44 месте по данным Всемирного банка. Таким образом, у нас есть потенциал роста: к примеру, в США, которые находятся на 10 месте рейтинга, этот показатель составляет 53 тысячи долларов, а у нас всего 24 тысячи. Это значит, что есть потенциал двойного роста, если будем применять механизмы повышения эффективности бизнеса.

— А вы считаете, что иностранный опыт повышения эффективности бизнеса релевантен для российского бизнеса?

— Разумеется, не все решения, которые применяются за рубежом в плане оптимизации, сокращения затрат, дистрибуции, подойдут нам. Даже если речь идет об одном секторе, надо учитывать положение компании на рынке, ее стратегию в целом и инфраструктуру, а также среду, в которой работает компания. Самый подходящий для нас иностранный опыт — это оптимизация закупок: введение категорийных менеджеров, новых технологий проведения закупок, контроль над ними и тендерные процедуры — технологии, которые позволяют оптимизировать затраты.

— А в каких отраслях, на ваш взгляд, ведется наиболее активная работа по повышению эффективности бизнеса?

— Прежде всего, о повышении эффективности задумываются в отраслях, в которых существует высокая конкурентная среда: телекоммуникации, ритейл, финансовый сектор. Предприятия этих секторов уже активно занимаются повышением эффективности. В ближайшее время вынуждены будут сфокусироваться на повышении эффективности те отрасли, которые находятся под наибольшим давлением рынка: угольная промышленность, металлургия, компании транспортной и логистической сферы. Стагнация, скорее всего, будет и в потребительском секторе, потому что люди в периоды кризиса или ожидания кризиса склонны более сберегать, нежели тратить. Конечно, предприятия, которые сейчас получают хорошую маржу, — например, в машиностроении, которое связано с оборонзаказом, — в плане эффективности пока не делают лишних шагов.

— Расскажите, а как дела с эффективностью в секторе малого и среднего бизнеса?

— Вы знаете, наша группа Стратегии по заказу Министерства экономического развития проводила исследование, и выяснилось, что эффективность и производительность труда в сегменте малого и среднего предпринимательства в России на порядок ниже, чем в крупном бизнесе. Между тем, в США эти показатели идентичны. Такое различие связано со структурой МСБ в России: у нас высока доля микропредприятий, которые недолго живут и не особенно эффективны. Их проблема заключается в том, что для достижения экономии масштаба нужно выйти на более серьезный размер бизнеса, а для этого кто-то должен помочь им расти и поддерживать их в период роста. Здесь нужна помощь со стороны властей и общественных организаций по обеспечению малых предприятий рынками сбыта и ресурсами, прежде всего финансовыми.

У партнеров

    «Эксперт Сибирь»
    №47 (433) 17 ноября 2014
    Титаны Сибири
    Содержание:
    «У нас есть потенциал роста»

    Глава сибирского филиала КПМГ Денис Черников — о слагаемых эффективности бизнеса в условиях кризисной экономики

    Реклама