Юг
Возникшая в 2004 году «Группа АГРОКОМ» вначале ассоциировалась только с одним предприятием — фабрикой «Донской Табак». У собственников предприятия ко времени создания холдинга накопилось довольно много, как казалось, чересчур разнородных активов — хозяйство, умирающий Ростовский мясоперерабатывающий завод, трибуна стадиона, переделанная в крытый рынок и т. д. Создание холдинга пришлось к тому же на тот период, когда продажи «Донского Табака» стремительно падали — было неясно, за счёт чего развивать остальные направления.
Однако мясоперерабатывающий завод «Тавр» быстро увеличивал продажи. Внедрение развитых технологий дистрибуции, применяемых «Донским Табаком», принесло ощутимые результаты. Объём продаж мясного направления в 2007 году составил 4,2 млрд рублей — это почти на миллиард больше, чем принесла «табачка». Расчёт оказался верным — было создано направление, на которое группа смогла опереться в трудную годину. Сегодня бренд «Тавр», если считать по объёмам продаж, занимает 1,5% федерального рынка. Пока эти объёмы сосредоточены в основном на юге России, где группа занимает 21% рынка мясной продукции. Однако «АГРОКОМ» нацелен на всю европейскую территорию России. Сейчас группа — с целью повышения капитализации бизнеса — работает над покрытием среднероссийских регионов. В декабре «АГРОКОМ» заложил в Ростовской области новый мясоперерабатывающий завод, который станет одним из самых мощных и технологичных в России (мощности по убою — 2,4 тысячи голов в сутки), а также запустил собственный свинокомплекс на 60 тысяч голов.
На табачном рынке, не растущем уже несколько лет, предприятие в 2007 году получило прирост продаж на 24%, доведя свою рыночную долю до 4,9%. А в этом году группа рассчитывает прибавить в весе на 40%. Однако этот прирост получен после многолетнего спада, который был обусловлен и усилением конкуренции на российском табачном рынке, приведшим к кризису перепроизводства в 2003 году, и осуществлением амбициозного и, возможно, не самого своевременного проекта по переносу табачной фабрики из центра Ростова-на-Дону в промзону. Переезд длился около пяти лет. По сути, он представлял собой строительство нового современного производства. Несколько лет «Донской Табак» терял весьма важные для рынка проценты рентабельности из-за разрыва производственного цикла. Окончание проекта поставило ещё более существенный вопрос: сможет ли компания загрузить свои возросшие производственные мощности на фоне инертного рынка? Ведь у предприятия была и другая проблема — подавляющая часть продаж приходилась на стремительно сокращающиеся сегменты бесфильтровых сигарет и дешёвых сигарет с фильтром. И вот уже второй год «табачка» показывает заметный рост. За это время компания выпустила на рынок около десятка новых брендов, находящихся в высокостоимостных ценовых сегментах. Весь рост продаж «Донского Табака» приходится именно на эти новые марки. При этом группа реализует ещё целый ряд менее масштабных, но очень важных с точки зрения регионального опыта проектов — в рыбоводстве, растениеводстве. По словам генерального директора «АГРОКОМа» Сергея Борцова, прошедшего путь от начальника аналитического отдела компании до главного управленца, село для группы — инкубатор, в котором выращиваются новые технологии и бизнес-идеи.
Начиная разговор о сегодняшнем «АГРОКОМе» и о его планах на будущее, нельзя не упомянуть о депутате Госдумы от Ростовской области Иване Саввиди. Он — создатель «АГРОКОМа», много лет руководивший и владевший «Донским Табаком». В Думу топ-менеджер донской табачной фабрики отправился в 2003 году, во время спада на табачном рынке. Несколько лет Ивану Саввиди удавалось отстаивать в парламенте такую систему налогообложения для производителей табачных изделий, которая позволяла бы продолжать работу отечественным изготовителям дешёвой продукции. Сейчас Саввиди формально с «АГРОКОМом» не связан, но, как только мы с Сергеем Борцовым начали разговор, создатель бизнеса позвонил на мобильник топ-менеджера.
— Как у вас строится взаимодействие с Иваном Саввиди? Он звонит раз в месяц, чтобы спросить, как идут дела, или ежедневно контролирует ситуацию?
— Мы общаемся ежедневно. У нас правило: даже если нет никаких вопросов, мы один раз в день выходим на связь. Либо он, либо я — кто-то обязательно звонит, чтобы услышать, что всё нормально, если нет конкретных вопросов.
— У вас есть распределение полномочий или Иван Игнатьевич может вмешаться в любой вопрос?
— Он имеет такое право как человек, создавший весь бизнес. Он может вносить свои идеи, а мы их экономически обосновываем. Понимаете, этот бизнес для него то же самое, что дом, сотрудники — в каком-то смысле родные.
— Как вы закончили год? В последнее время группа росла на 25–30 процентов в год.
— Мы действительно росли такими темпами, и 2007 год не стал бы исключением, если бы мы не изменили тактику развития мясного бизнеса. В прошлом году мы получили рост табачного направления на 24 процента, мясного — лишь на 10. Выручка в целом по группе — 7,9 миллиарда рублей, прирост составил 13 процентов.
— Какие инвестиционные планы у группы?
— На 2008 год наша инвестпрограмма оценивается в 1,7 миллиарда рублей. Для сравнения: в прошлом году мы инвестировали около 700 миллионов.
Строительство мясокомбината и федерального бренда
— Почему снизились темпы роста группы «Тавр»?
На московском рынке серьёзную долю занимают сети. Чтобы туда попасть, нужны федеральные контракты. Чтобы их заключать, нужно, чтобы продукция была представленана региональных рынках. Замкнутый круг
— Мы проанализировали динамику последних лет, в течение которых рост мясного направления и по выручке, и в натуральном выражении превышал 30 процентов, и пришли к выводу, что мы не совсем готовы поспевать за такими темпами. Было принято решение в 2007-м и частично в этом году ограничить экстенсивный рост бизнеса и поработать над прибыльностью, качеством дистрибуции, перейти в рознице на иное качество сервиса и привести производственные мощности в большее соответствие с рыночными тенденциями. В результате проведения такого рода работ мы получили скачок прибыльности на 39 процентов. Если в 2006 году отношение прибыли к выручке у нас было на уровне 7 процентов, то в 2007 году — это 10 процентов. Для мясной отрасли это очень неплохой показатель. Ещё не все подвели годовые итоги, но я уверен, что мы идём по верхней планке отраслевой прибыльности.
— В данном случае важнее были проблемы с качеством продукции, которые возникают вследствие усиленного роста, или проблемы качества в сфере управления бизнесом?
— Это всеобъемлющая проблема. Многие компании хотят развиваться быстро, но высокая динамика несёт с собой и трудности. Не все оказываются готовы к тому, что их продажи будут удваиваться каждый год. Экстенсивный рост должен сопровождаться чёткими структурными решениями. Когда мы поняли, что теряем в качестве управления, несмотря на то что идёт рост продаж, то стали опасаться и за качество продукта. Ведь переработка мяса сильно отличается от, скажем, табачного производства, где можно без потери качества регулярно увеличивать объёмы вдвое. В мясной отрасли производство тесно связано с сырьём и поставщиками. Когда быстро растут объёмы, могут снижаться требования к качеству поставляемого сырья — и это отражается на качестве продукта. С другой стороны, технология производства такова, что любой рост объёмов производства требует определённой модернизации. Сейчас мы утвердили проект внутренней реконструкции технологий колбасного завода. Мы будем оптимизировать производственные циклы, усиливать контроль качества, изменять внутреннюю логистику и логистику у дистрибьюторов, которые вносят серьёзную лепту в качество продукции, попадающей на прилавки. Например, увеличение объёмов не должно сказываться на условиях и сроке хранения продукции. В прошлом году мы специально создали мобильную группу, которая занимается контролем качества работы дистрибьюторов с нашей продукцией на 20 складах Южного округа. Группа устраивает неожиданные проверки; если находит несоответствия, дистрибьютор штрафуется на довольно заметную сумму.
— За счёт каких именно мероприятий вы смогли увеличить прибыльность?
— Говорить об абсолютных цифрах прибыли рановато — отчёт появится только в марте, но мы уже видим динамику объёма прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (показатель EBITDA). В 2006 году этот показатель был на уровне 270 миллионов, в 2007 году — уже 430 миллионов. Это 60 процентов прироста. Часто увеличение продаж сопровождается падением прибыльности. Мы постарались этого избежать, проводя мероприятия по ряду направлений. Во-первых, серьёзно усилили наш ассортимент в высокостоимостном сегменте. Вообще по всем направлениям нашего бизнеса мы стремимся выходить в более дорогие и более прибыльные сегменты. В мясном производстве у нас рост продаж по деликатесной продукции (например, мы создали бренд «Тавро»), по сырокопчёной продукции, копчёностям, ветчинам. Мы уверенно себя чувствуем в сегменте 120–150 рублей за килограмм, вышли в сегмент продукции до 1000 рублей за кило (линейка продуктов под маркой «Тавро»). В каждом сегменте мы пытаемся выпускать бренды, которые находились бы в верхней его части.
Второе — работа с поставщиками. Мы ужесточили требования к качеству сырья, тем самым снизив производственные издержки, поскольку повысилась эффективность использования одного килограмма закупленного мяса. В-третьих, мы поработали над постоянными издержками, серьёзно сократив их в наших вспомогательных подразделениях — в частности, в энергетике.
— Есть ли какая-то идеальная структура ассортимента, к которой вы стремитесь?
— Идеал есть, но в жизни он практически недостижим. В колбасном производстве нужно учитывать такой фактор, как баланс сырья. Когда мы покупаем сырьё, то только определённую его часть можем использовать для изготовления деликатесов. Большую же часть сырья, если быть честным по отношению к потребителю, нужно использовать в производстве более демократичных по цене продуктов. «АГРОКОМ» — крупное предприятие, которое самостоятельно занимается первичной мясопереработкой, поэтому мы не можем себе позволить значительную часть сырья не использовать в следующей стадии переработки — производстве колбасных изделий, не можем выпускать только деликатесы. Мясной рынок таков, что добиться больших объёмов исключительно с помощью деликатесной продукции нельзя. Компании, которые специализируются на производстве деликатесов, очень малочисленны и достаточно невелики. Для нас же важно постоянно увеличивать продажи сырокопчёностей и деликатесов, а также поддерживать продажи массовых продуктов. Соответствующим образом мы корректируем наши мощности. На 2008–2009 годы мы приняли программу увеличения сырокопчёных изделий в два раза.
— Известно, что на региональных рынках лидерские позиции чаще всего занимают местные производители продукции. Вы уже вышли за пределы Ростовской области. Как вы будете работать в соседних регионах?
Имея хороший бренд, нужно быть готовым к целенаправленным действиям против него
— Мы считаем, что потенциал бренда «Тавр» до конца не реализован. На Юге сегодня наша доля составляет 22 процента — её ещё можно увеличивать. К слову сказать, весь наш прошлогодний прирост обеспечен за счёт увеличения продаж в Краснодарском крае, на Ставрополье и в других южных регионах. Мы специально разработали программу «Лето-2007», в ходе которой реализовали рекордный объём на Черноморском побережье, включая Абхазию.
— Около года назад Иван Саввиди заявлял, что вашему предприятию нужно как-то осваивать многомиллионный приток населения на побережье Чёрного моря. Программа «Лето-2007» — реализация этой идеи?
— Да. Мы ожидали около 14 миллионов отдыхающих — их оказалось почти 16 миллионов. «Лето-2007» — это программа авральной работы на побережье в течение трёх месяцев. Были разработаны целевые программы в сфере маркетинга и дистрибуции, переброшены дополнительный персонал и транспорт. Но важнее всего оказалась чёткая работа дистрибуции, которая обеспечивала своевременное присутствие продукции в точках продаж, пансионатах, ресторанах, гостиницах и т. д. Сейчас мы ожидаем последних исследований — по предварительным данным, в 2007 году мы можем стать лидером продаж в Краснодаре, обогнав и Краснодарский мясокомбинат, и Сочинский.
— Поговаривают о закрытии Сочинского комбината…
— Там ситуация пока непонятная. Сочинский комбинат — это мощное предприятие, имеющее свои традиции. Я бы не хотел комментировать слухи.
— Вы же ищете дополнительные мощности. Может, сейчас самое время предложить предприятию программу переноса, воспользоваться случаем купить комбинат с заметным дисконтом?
— Мы могли бы предложить программу переноса, но кто предложит программу его финансирования? Мы же заняты своим проектом, который для нас весьма важен. Уже приступили к строительству нового мясокомбината и до лета будем вести его за свой счёт. Строительство нового завода — это очень важный этап в нашем развитии. Осуществлять одновременно два таких проекта, я думаю, сегодня не под силу никому из работающих в России производителей мясной продукции.
— Вы уже решили проблему с финансированием строительства?
— У нас есть все необходимые договорённости. Но де-факто отсутствует разрешительная документация на строительство, которая является основанием для привлечения проектного финансирования. К моменту получения разрешения у нас уже будет готово комплексное соглашение с банком или синдикатом банков. Мы говорим сейчас о кредите сроком на восемь лет. Строительство комбината разделено на два этапа. Первая очередь обойдётся почти в три миллиарда рублей. Стоимость всего предприятия полного цикла пока окончательно не определена.
— Может ли переезд мясокомбината из центра города создать ту же проблему, которая у вас возникла несколько лет назад при переезде табачной фабрики, — разрыв производственного цикла?
— Нет. У нас в центре сейчас находится производство по первичной переработке свинопоголовья — это предприятие и так удалено от колбасного завода. Первая очередь нового завода будет включать первичную переработку и производство полуфабрикатов. Первый этап займёт 16 месяцев, после чего функции старого предприятия перейдут к новому. Окупаемость этого проекта основана на улучшении качества сырья и начале производства полуфабрикатов, которых мы сейчас выпускаем явно недостаточно по сравнению с потенциалом рынка. В частности, мы получим возможность войти в активно растущие сегменты рынка — такие, как охлаждённое мясо, продукты быстрого приготовления и т. д. Второй этап строительства мясокомбината предусматривает перенос колбасного производства.
— Были заявления о том, что вы будете делать из «Тавра» федеральный бренд. Каких действий это требует?
— В пересчёте на долю федерального рынка колбасных и мясных изделий мы и сейчас имеем полтора процента. Но у нас есть серьёзное ограничение — наши продажи сконцентрированы на юге России, в других регионах мы почти не представлены. По этой причине мы не вполне федеральный игрок, несмотря на значительные объёмы продаж. Для капитализации предприятия это минус. В такой большой стране, как наша, очень ценится плавное проникновение продукта в как можно большее количество регионов. Мы себе поставили задачу — присутствовать во всех крупных городах европейской части России. Прежде всего — в городах-миллионниках. Сейчас уже осуществляем продажу небольших объёмов в Москве. Но здесь есть сложность: на московском рынке очень серьёзную долю рынка занимают федеральные сети. Чтобы туда попасть, нужны федеральные контракты. Чтобы их заключать, нужно, чтобы продукция была хоть как-то представлена на региональных рынках. Замкнутый круг. Сейчас мы ведём переговоры о том, чтобы от региональных контрактов с нами перейти на федеральные — нужно закрепиться на тех рынках, на которых мы уже присутствуем.
Мы пришли к выводу, что нынешних масштабов нашего производства вполне достаточно, чтобы освоить ещё довольно широкий ряд регионов. В принципе, строительство или приобретение производства где-то за пределами нашей зоны — это пока довольно отдалённая перспектива. К тому же мясные активы сегодня значительно переоценены. Если анализировать покупку любого мясокомбината по методу дисконтированных денежных потоков, то окупаемость инвестиций в такой проект стремится к бесконечности. Сейчас все считают, что они стоят очень дорого. Но традиционно в крупных городах большинство мясокомбинатов расположено в черте города, поэтому собственники предприятий хотят ещё дополнительный бонус получить за землю и расположение. А мы не риэлторы и не хотим переплачивать за потенциально интересную для коттеджного строительства землю — нам нужны доля рынка и колбасное производство.
— То есть для вас создание федерального бренда — это прежде всего развитие дистрибуции и расширение сотрудничества с федеральными сетями?
— Да, так делают и нынешние федеральные игроки, имеющие производственные мощности в Москве. В сфере производства для нас важны увеличение мощностей, которое мы получим с введением нового завода, а также переход на новые стандарты упаковки. Если наша продукция будет отправляться в более отдалённые регионы, упаковка должна обеспечивать возможность более продолжительного её хранения.
— Каких показателей развития дистрибуции нужно достигнуть, чтобы перейти с региональных на федеральные контракты?
— На самом деле это решается в переговорном процессе. Но, учитывая, что во многие регионы мы заходим с нуля, то думаю, что нам прежде, чем переходить на федеральные контракты, ещё нужно будет поработать года полтора, чтобы довести свои доли на региональных рынках хотя бы до пяти процентов. После этого сети будут относиться к нашим предложениям уже вполне серьёзно.
— Получается, на деле задача занять лидерские позиции на рынках соседних регионов перед вами сегодня не стоит. Вас вполне устраивают, скажем, четвёртые-пятые места на рынках — они уже дадут вам возможность заключать федеральные контракты.
— В ближайшие два года нам этого хватит.
— Как выглядит типовая схема проникновения в регион?
— На чужом рынке мы действуем с помощью дистрибьютора. Схема довольно проста. Предварительно изучаем главные особенности регионального рынка: основные ценовые сегменты, предпочтения потребителя, структуру каналов продаж. Затем смотрим, кто из производителей на рынке представлен и требует ли регион каких-то специальных шагов по организации дистрибуции. Например, если на рынке заметна доля федеральных сетей, то здесь дистрибьютор не помощник — нужно вести переговоры о прямых контрактах. Для дистрибьюторов у нас утверждены специальные программы по освоению региона. Они открывают свою структуру, штат, формируют клиентскую базу. Далее начинаем всё больше подключаться к маркетинговым программам. В целом, это очень рутинная, кропотливая работа.
— В каких регионах вы начнёте её проводить в этом году?
— Мы уже активно развиваемся в Воронеже, Волгограде, Москве. В этом году выходим в Астрахань, Самару, Саратов.
— Кроме «Тавра», вы будете создавать бренды?
— На создание бренда «Тавр» было потрачено очень много времени. Если мы почувствуем, что он не может нам помочь завоёвывать хорошие позиции на рынках других регионов, то будем формировать новые бренды, но «Тавр» всё равно останется.
— Если не ошибаюсь, вы пробовали на Новороссийском мясокомбинате выпускать продукцию под другой маркой, а затем отказались от этого. Сейчас новороссийский завод производит продукцию под маркой «Тавр»?
— Да, с середины прошлого года — и продажи сильно растут.
— Вам удалось купить Новороссийский и Морозовский мясокомбинаты ещё до того, как на рынке произошла переоценка активов?
— Нам удалось купить их по справедливой цене. Первоначально мы полагали, что окупаемость инвестиций в эти активы не превысит пяти лет. Но с учётом того, что мы изменили стратегию, перешли в Новороссийске на бренд «Тавр», нам пришлось проводить и техническое перевооружение предприятия, чего изначально мы делать не собирались. В результате сроки окупаемости увеличились до восьми-десяти лет. Для мясного бизнеса это нормальный показатель.
— Каких темпов роста по группе компаний «Тавр» вы ждёте в этом году?
— Мы ставим задачу увеличить продажи с 43 до 47 тысяч тонн и довести выручку до 5,2 миллиарда рублей. То есть после перегруппировки темпы роста будут ускоряться — почти до 25 процентов.
Сигаретный рост на замершем рынке
— На конец прошлого года был запланирован вывод сразу нескольких табачных брендов в сегменте «премиум». Вы так и будете продолжать выводить на рынок по нескольку торговых марок в год?
— Марки «премиум» будут выведены в этом году — не могу пока о них говорить. Но последние два года мы проводили очень активную брендовую политику, выведя за это время на рынок около десятка торговых марок. Весь наш рост производства и продаж по табачному направлению сейчас приходится на новые марки. Наиболее успешными у нас получились совместные с ITC бренды Kiss, Sakura, Diablo, Carbon, Continent. Практически все эти бренды находятся в высокостоимостном сегменте. Они показали хорошую динамику продаж. В этом году мы переходим к новому этапу развития табачного направления. Мы будем по-прежнему выводить новые бренды, но уже не так много. Главное сейчас для нас — повысить качество работы с уже запущенными в производство марками. Какие-то бренды получились более, какие-то менее удачными. Например, будем серьёзно увеличивать маркетинговую поддержку бренда Sakura super slims, который до сих пор не поддерживался. То же самое — с брендом Kiss.
— Какими темпами растёт ваш рекламный бюджет?
— Он удваивается каждый год. В этом году он составит более миллиарда рублей. Кроме брендов «Прима Дона» и «Наша Марка», все бренды имеют бюджеты продвижения. При этом главное — то, как влияет маркетинговый бюджет на конечные продажи. В низкостоимостных сегментах это влияние минимально, поэтому наш рекламный бюджет сориентирован прежде всего на поддержку более дорогих сигарет.
— В прошлом году вы совместно с компанией Richmond Tobacco Company вывели на рынок бренд Richmond — сигареты стоимостью 58 рублей за пачку. Какие результаты показала марка?
— Сначала мы выступали лишь как производители этих сигарет, но не занимались их сбытом и продвижением. Теперь поддержку и дистрибуцию этого бренда мы берём на себя. У марки очень серьёзная динамика, мы видим потенциал многократного увеличения объёмов продаж, поэтому договорились с нашими партнёрами о более тесном сотрудничестве по этим сигаретам.
— Можно ли сказать, что ваше преимущество — это выпуск сигарет super slims по сравнительно низкой цене, по которой сигареты такого формата ещё не продавались?
— Самый серьёзный и высококонкурентный сегмент — сигареты стоимостью от 12 до 18 рублей за пачку. Здесь представлены все лидеры рынка. Мы первые, кто решил предложить сигареты super slims в этом ценовом сегменте — до сих пор super slims никогда не стоили дешевле 25 рублей за пачку. Это оказалось абсолютно оправданно. Крупные табачные компании, понимая, что ни у кого нет возможностей для установки дорогого оборудования, держали цену на прежнем уровне. Поэтому Kiss быстро нашёл своего потребителя. За нами тут же пошли конкуренты. За год продажи сигарет super slims выросли в два раза, так что в 2008 году мы будем почти в три раза увеличивать мощности
по производству сигарет этого формата.
Не исключено, что впоследствии сигареты super slims станут ещё дешевле. Это будет довольно интересно для тех, кто сделает этот шаг первым. Не скажу, что это обязательно будем мы.
— Ваш рост пришёлся на год, в который на рынке значительно сократились продажи сигарет без фильтра. Если не ошибаюсь, к середине 2007 года сокращение такой продукции у «Донского Табака» составило 25–30 процентов...
— К концу года оно увеличилось до 50 процентов.
— Последние несколько лет уменьшается доля дешёвой продукции в общем объёме ваших продаж. Как сегодня выглядит структура продаж по ценовым сегментам?
— В натуральном выражении (данные об итогах розничных продаж появятся несколько позже) на сигареты без фильтра приходится 25 процентов объёма, средний сегмент — это около 50 процентов. И 25 процентов — сигареты стоимостью свыше 15 рублей. Стабильны продажи сигарет «Донской Табак» и «21 век».
— Правильно ли я понимаю: у вас в табачном производстве примерно та же проблема, что и в мясном направлении — нужно создать такую дистрибуторскую сеть, которая позволила бы запускать федеральные бренды? Вот те марки, которые вы запускали в последние два года, можно назвать федеральными?
— По объёму продаж пока нет, но по их территориальной представленности в регионах России — да. По «Тавру» ситуация противоположная: там мы по объёмам федеральный игрок, по географии распространения — региональный. Продукция «Донского Табака» присутствует во всех крупных регионах, но федеральных брендов у нас немного — сейчас это только «21 век». Таковыми когда-то были «Наша Марка» и «Донской Табак». Приближается к статусу федерального бренд Kiss, так как его продажи в прошлом году превысили два миллиарда сигарет и увеличиваются заметными темпами.
— С какого объёма продаж можно говорить о федеральном бренде?
— Если он продаётся в объёме от пяти миллиардов сигарет в год.
— А чем для вас ценен этот статус? Он позволяет легче продвигать продукцию в розничных сетях?
— Да, и не только это. Федеральный бренд тянет за собой весь остальной ассортимент компании. Рознице интереснее работать с игроками, имеющими широкий ассортимент.
— Kiss, получается, станет первым вашим федеральным брендом, который позиционируется в высокостоимостном ценовом сегменте.
— Но вы ведь знаете, что большой бренд предполагает большую конкуренцию. Чем он интереснее, тем больше он занимает места, которое хотелось бы занимать другим. Поэтому мы, с одной стороны, заинтересованы в том, чтобы как можно большее количество наших брендов стало федеральными. Но с другой стороны, нужно быть готовыми к тому, что с какого-то момента уровень конкуренции возрастает в геометрической прогрессии. Начинается война бюджетов, война в торговых точках, а также война, которую мы называем диверсионной. Имея хороший бренд, нужно быть готовым к целенаправленным действиям против него. Мелким компаниям работать в определённом смысле легче.
— Каким вы видите для себя потенциал роста на этот год?
— Мы ждём роста до 40 процентов в стоимостном выражении. Надеемся продать как минимум 20 миллиардов сигарет. Сигаретный рынок, кстати, в целом не растёт уже третий год подряд. Он даже стал понемногу сокращаться в натуральном выражении. Серьёзно падают продажи сигарет без фильтра, причём это сокращение пока помогает росту дешёвой фильтровой продукции. Но и этот сегмент находится на пороге сокращения. От падения его пока удерживает только то, что курильщики переходят от сигарет без фильтра к недорогим сигаретам с фильтром. Как только этот процесс завершится, их продажи тоже упадут.
— Но мощности вашей фабрики всё равно вдвое больше, чем вы планируете произвести в этом году.
— Действительно, мы можем сказать, что сейчас наши мощности заполнены максимум на 60 процентов, учитывая, что можно работать круглосуточно семь дней в неделю. Но, обзаводясь новым оборудованием, мы вместе с сокращением рынка бесфильтровой продукции постепенно избавляемся от старых производственных линий. Мы понимаем, что возврата к большим объёмам на рынке сигарет без фильтра не будет никогда. Тем не менее, наши производственные мощности сокращаются по сигаретам без фильтра и растут по сигаретам super slims.
— У «Донского Табака» был опыт выпуска сигарет для «Галлахер». Оказание услуг по производству казалось хорошим способом загрузить ваши мощности. Но не похоже, чтобы компания активно использовала этот инструмент. Почему?
— У нас сейчас нет таких контрактов. И нужды в них всё меньше. То была краткосрочная ситуация, когда «Галлахер» столкнулся с дефицитом мощностей. Но сейчас я не вижу, что у кого-то из крупных игроков существуют подобного рода проблемы. Мы от такой формы сотрудничества не отказываемся, но резервы мощности пока имеем только в низкостоимостном сегменте.
— В прошлом году вам удалось почти утроить продажи в Москве — как это получилось?
— Продажи в Москве за прошлый год увеличились с 350 миллионов сигарет до 800 миллионов. Мы работаем в Москве через дистрибьютора, имеем там своё представительство. Роста продаж в столице позволили добиться новые бренды, рассчитанные на нового потребителя. Эти бренды не имеют региональной привязки, какая была, например, у марок «Донской Табак», «Прима Дона». Мы увидели на рынке Москвы большие возможности для увеличения продаж новых марок. Как только мы смогли выйти на этот рынок с готовым портфелем брендов, с отточенной дистрибуцией, провести комплексную целенаправленную работу с системой сбыта, обзавестись складской инфраструктурой,
то увеличили покрытие рынка Москвы почти до 30 процентов — это очень неплохой показатель для этого города. В этом году мы тоже ждём кратного роста продаж в Москве. Такую же работу проводим сейчас и в Санкт-Петербурге.
— Удивителен сам факт быстрого роста на рынке с наиболее высокой конкуренцией.
— Когда рынок большой, у него всегда есть резервы. Действительно, все крупные компании считают этот рынок своим, домашним. Но предпочтения потребителя везде одинаковы. Если курильщику предлагаются сигареты в том формате и по той цене, по которой они ему интересны, он не будет смотреть, какая компания эти сигареты производит. Рост наших продаж в Москве показывает, что нам удалось правильно определить предпочтения потребителя при разработке брендов.
— Над покрытием каких регионов вы работаете в этом году? Ранее вы говорили о том, что компания в целом ориентируется на уровень покрытия региона на 30 процентов. Почему?
— Это минимальный уровень, после которого мы можем говорить, что осуществляем сколько-нибудь контролируемые продажи в регионе. Но как только налажена технология работы, нет смысла держать покрытие на уровне 30 процентов, лучше сразу доводить его до 70 процентов. Сегодня мы имеем покрытие до 30 процентов в таких мегаполисах, как Москва и Санкт-Петербург. В городах с населением около миллиона или больше у нас до 60 процентов.
Сейчас мы осуществляем программу увеличения покрытия в средней полосе — в Иванове, Туле, Воронеже, Тамбове и т. д. Так получилось, что мы её как-то проскочили. А ещё движемся за Урал — в Сибирь.
— Насколько велика сегодня опасность введения лицензирования табачной розницы? Ведь в этом заинтересованы прежде всего транснационалы, которые смогут таким образом ограничить рынок продаж и успешно выдавливать более слабые бренды.
— От разговоров на эту тему до реализации идеи, я думаю, пройдёт не менее пяти лет. Лицензирование табачной розницы самой розницей будет встречено без восторга. К тому же в необходимости лицензирования нужно убедить, и аргументы должны быть вескими. Сейчас наше государство сокращает количество лицензий по видам деятельности. Мы считаем, что это преждевременно. Хотя это имеет смысл после запрета на табачную рекламу за пределами мест продажи. Следует ещё и ограничивать количество мест продажи.
— Но ко времени возможного введения вам нужно подходить с портфелем сильных брендов.
— Конечно.
— А пока вам, наверное, на руку ограничения по рекламе — транснациональные компании не могут использовать в полной мере своё превосходство в размерах бюджета на продвижение.
— Это так. Но вот в прошлом году ведь не было никаких ограничений на рекламу. Тем не менее, мы увеличили наши объёмы. В принципе мы готовы работать в любых условиях — главное, чтобы условия были одинаковы для всех.
«Семейные» ценности при росте вширь
— Какие ограничения для развития бизнеса группы вы считаете главными?
— Первое и главное ограничение — это персонал. Особенно в сфере маркетинга. Мы работаем одновременно в нескольких отраслях, поэтому для нас эта проблема особенно ощутима. Вторая по важности проблема — ресурсы. В то же время сейчас рынки, на которых мы работаем, дают хороший импульс для развития компаний.
— Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия вы называете преданность сотрудников. Не считаете ли вы, что это преимущество может ослабнуть по мере динамичного экстенсивного роста вашего бизнеса?
— В конце января мы провели в Египте конференцию для наших дилеров и специалистов по табачному направлению. Мы, безусловно, видим, что, чем больше компания развивается, чем больше регионов мы охватываем, чем больше бизнесов входят в зону нашего интереса, тем сложнее будет поддерживать единство команды. Но наша служба по персоналу заботится о том, чтобы в коллектив попадали те, кому близки наши ценности.
— Эти ценности имеют какую-то специфику?
— Мы проповедуем здоровый карьеризм и «семейные» ценности. Ни один профессионал не должен разрушать коллектив своей личностью. Это для нас правило: нет такого профессионала, ради которого мы могли бы пожертвовать своим коллективом. Мы подбираем людей специального склада характера. Это люди, которые относятся к другим людям с пониманием и готовы помочь. Если я услышу от сотрудника фразу «Это не моя проблема», то этого человека в компании я больше не увижу. При этом мы поощряем людей весёлых, творческих, спортивных. У нас есть, например, программы, по которым мы покупаем сотрудникам карты фитнес-клубов. То есть мы стараемся сделать компанию не только местом, где человек реализует свои профессиональные способности. Это место, где у человека есть друзья. У нас есть база на берегу Чёрного моря. Мы практикуем смешанные командировки. Всё это для того, чтобы люди узнавали друг друга, — тогда они совершенно иначе друг к другу относятся. Я бы сказал, что мы стремимся создать семейный стиль общения. В семье ведь никто друг от друга не отворачивается. У нас здесь нет одиночек.
— «Группа АГРОКОМ» выходила на рынок публичных заимствований с облигациями. Считает ли группа нужным делать следующий шаг — проводить IPO?
— Я, как генеральный менеджер, могу сказать, что это было бы правильно. Я считаю, что наша мясная группа, чтобы привлечь дополнительные ресурсы для развития и для формирования справедливой капитализации этого бизнеса, нуждается в IPO. Это важно было бы и для акционеров. Тем более, что сейчас мы уже приступили к формированию отчётности мясного бизнес-комплекса по МСФО. Первый отчёт был сделан по результатам 2006 года. Это сигнал финансовым организациям о том, что финансовая политика компании становится прозрачной. Но я думаю, что сейчас время для размещений не самое хорошее. Нужно будет подождать как минимум до середины 2009 года. Тогда и мы будем лучше готовы, и сам рынок IPO придёт в равновесное состояние. Правда, это моё мнение, а ведь решение по IPO в конечном итоге принимают акционеры — это они должны согласиться на привлечение новых партнёров и уменьшение своей доли в бизнесе.
— Почему речь не идёт о размещении акций табачного бизнеса?
— Хотя в ближайшие год-два табачное направление будет лидером по прибыльности и росту, среди мировых институциональных инвесторов табачная отрасль не пользуется популярностью. На Западе существует мнение, что табачная отрасль находится в перманентном кризисе — объёмы сокращаются, ограничений становится всё больше, налоги на табачные изделия постоянно растут. Инвесторы не понимают, как в этих условиях вложения в предприятия отрасли могут приносить доход. А стратегические инвесторы, скорее, заинтересованы в тихих непубличных переговорах. Что касается агробизнеса, то здесь нам ещё не хватает объёмов продаж.
— Похоже, что для вас агробизнес — это своеобразный инкубатор для выращивания идей в сфере переработки.
— Это именно так. Сейчас растениеводство и рыбоводство по отношению к нашим флагманам рассматриваются нами как отсталые отрасли — в них сравнительно низкая прибыльность, производительность. Это вносит дискомфорт в нашу корпоративную культуру. С другой стороны, сложно управлять бизнесами разного уровня — высокотехнологичными и примитивными. Поэтому мы намерены привести свои хозяйства в наиболее конкурентоспособный вид. Должно измениться всё: технологии, техника, люди. Например, в этом году мы запускаем в «Донских агрокультурах» проект стоимостью 200 миллионов рублей. Он предполагает полное техперевооружение, внедрение новой агротехнологии и переход на другую классификацию зерна. За границей принятые в России классы отсутствуют, там действует градация по клейковине. Правильная сортировка пшеницы по уровню клейковины позволяет увеличить выручку на 25–30 процентов при тех же физических объёмах продаж.
В рыбоводческом хозяйстве «Казачка» мы внедряем передовую израильскую технологию разведения рыбы. В Израиле эффективность рыбопроизводства с одного кубометра воды — самая высокая в мире. Это проект стоимостью 200 миллионов рублей. Первые полгода у нас будут работать израильские специалисты, которым предстоит обучить наших людей. И рыбаков в забродах заменят автоматические системы кормления. Реализация этого проекта позволит нам увеличить объём производства в три раза. Значит, и продавать продукцию уже нужно будет по-другому. И весь бизнес выходит на другой уровень. Задача — максимально уйти от неквалифицированного труда. Подразделения, которые должны таким трудом заниматься, мы стараемся выводить на аутсорсинг.
