Эйчары кучкуются

Русский бизнес
Москва, 07.07.2008
«Эксперт Юг» №13 (19)
Краснодарские и ростовские HR-менеджеры активно консолидируются, вовлекая в партнёрство деловую элиту Юга. Конкурентная борьба отступает перед общей стратегией — формированием региональной кадровой культуры

Идея профессионального сообщества менеджеров и директоров по управлению персоналом возникла в Ростове 8 лет назад. По словам нынешнего президента Южнороссийского клуба HR-менеджеров Галины Агуреевой, к переменам тогда подтолкнул сам рынок. Показатели доходности у самых разных компаний выровнялись, все известные экономические механизмы были задействованы, а значительного роста тем не менее не наблюдалось. «Человеческий ресурс вышел на первый план, — говорит г-жа Агуреева. — Владельцы бизнеса и руководители поняли, что этот потенциал не используется в полной мере. Возникла острая потребность в обмене опытом, в изучении и внедрении кадровых технологий». От обмена переводными книгами и редких совместных вылазок в Москву за знаниями и сертификатами клуб перешёл к формированию собственных подразделений. Сейчас к трём департаментам — рекрутмента, менеджеров, директоров — добавился департамент обучения. Его создание стало логическим итогом профессионального становления HR-сообщества.

Тем же путём пошли и в Краснодаре. Пока краснодарский HR-клуб представляет собой подвижную структуру с ядром из специалистов кадрового холдинга АНКОР, а наиболее активными парт­нёрами клуба являются тренинговые компании «Персоналити Л» и «Академия лидерства». Для сравнения: в Ростове около 200 членов клуба представляют десятки федеральных, южнороссийских, местных компаний. Обмен опытом между Ростовской областью и Краснодарским краем по созданию регионального HR-сообщества происходит постоянно. Свежий пример: 23–24 мая при активном участии холдинга АНКОР в Краснодаре состоялась IV Южнороссийская конференция менеджеров «Персонал как стратегический ресурс». Она продемонстрировала ту оптимальную форму сотрудничества, которая гарантирует эффективное влияние на региональные бизнес-процессы. В основе этой формы — три ключевые характеристики. Первое: интерактивное обучение в виде мастер-классов и «круглых столов». Второе: участниками диалога становятся руководители бизнеса, HR-менеджеры и внешние консультанты и тренеры. Третье: профессиональное партнёрство превыше конкурентных интересов.

В Краснодаре такой тип взаимодействия пока только налаживается, в Ростове он переживает период активного роста, в других же крупных городах ЮФО — Волгограде, Ставрополе — говорить о подобной консолидации ещё рано. Возможно, именно поэтому Ростов и Краснодар претендуют сегодня на роль организующих центров. Во всяком случае, каждая конференция притягивает участников со всего южного региона.

Капитал со свободной волей

Выход на уровень профессиональной коммуникации — таков итог работы южнороссийских HR-специалистов. Пока в этом движении лидируют Ростов и Краснодар, постепенно втягивается Волгоград

Эксперты сходятся во мнении, что человеческий капитал приобретает сегодня стратегическую роль в развитии организации, в создании её конкурентных преимуществ. Представители стокгольмской школы экономики Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрем считают, что 80% руководителей к 2010 году сделают привлечение и удержание людей своей приоритетной задачей. Директор по персоналу компании «Бизон» Анна Мильштейн ссылается на данные исследований, согласно которым 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов: инвестиции в персонал опережают по эффективности вложения в средства производства. На IV Южнороссийской конференции по персоналу один из мастер-классов был посвящён именно выявлению роли HR-департамента в развитии компаний. Светлана Шлыкова, генеральный директор краснодарского отделения международной «Академии лидерства», разбирала вместе с коллегами, партнёрами, журналистами систему KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели результативности. «Дерево» KPI очень наглядно показывает, что управление всеми традиционными экономическими ресурсами (финансы, производственные средства, информационная база и взаимоотношения с клиентами — факторы, наиболее актуальные в последнее время) привязано к кадровому капиталу. Как только это звено ослабевает, «дерево» бизнеса перестаёт давать плоды.

Вместе с тем и игроки, и теоретики признают, что эффективное управление человеческим ресурсом — самая молодая область экономики, область с большими рисками. Некоторые владельцы бизнеса шутят: если бы не люди, я бы создал идеальную структуру. Гарник Кочарян, консультант-партнёр ростовской консалтинговой группы «Ключевой фактор», так определяет специфику человеческого капитала: «Своеобразие его, в отличие от других ресурсов — денег, товаров, станков — в том, что он — субъектный, у него есть свобода воли. Люди обладают собственными представлениями о должном, своими внутренними необходимостями. И если эти необходимости не реализуются, производительность людей снижается. Это самый сложный ресурс. Вы вкладываете средства в станок — и он остаётся вашей собственностью, вы вкладываете в человека — а он ушёл, он стал дороже».

Постиндустриальная философия бизнеса, которую Россия осваивает экстерном, зиждется на психологизированном подходе — по отношению как к клиенту, так и к сотруднику корпорации. «Креативности» взыскует сегодня отнюдь не только сфера рекламы и пиара — без неё невозможно удержаться на плаву в потоке непрерывных информационных и технологических изменений любой компании. Именно поэтому HR-специалисты ищут нестандартные способы мотивации и развития персонала. И именно поэтому самообновляющаяся структура — наиболее перспективный тип корпорации. Американский социолог Элвин Тоффлер ещё в 1970-е прогнозировал, что на рынке 2000-х годов будут доминировать «адхокративные» корпорации (лат. ad hoc — для этой цели, на данный случай), постоянно реорганизующиеся в ответ на внешние вызовы. Учитывая преобладающий на Юге клановый и бюрократический тип корпоративной культуры, можно понять обеспокоенность южных HR-менеджеров перспективами развития бизнеса. Примеров реальных проблем, с которыми сталкиваются компании из-за медленной перестройки менталитета — как руководства, так и персонала — на Юге немало. И поучителен сам опыт их преодоления.

Менять менталитет

В апреле 2008 года состоялось сотрудничество двух региональных организаций — отеля «Приморье» (Геленджик) и Центра развития бизнеса «А5» (Ростов-на-Дону). Компания «А5» провела на территории отеля открытый тренинг лидерства для членов Южнороссийского клуба HR-менеджеров, а также представителей ростовских деловых изданий — журналисты участвовали в тренинге наравне с остальными специалистами по персоналу. Стратегия быстрого игрового погружения — ключевая характеристика этого однодневного тренинга в формате сюжетно-проективной игры (созданной по мотивам авантюрного эпоса Ильфа и Петрова) «12 стульев». Три фактора были вовлечены в создание оригинального психологического опыта: гостеприимство принимающей стороны, с активным вовлечением сотрудников «Приморья» в отдельные технические моменты игры; профессиональный опыт тренеров «А5»; желание учиться и развиваться директоров и менеджеров по персоналу. Проведённый тренинг включил столь популярную сегодня форму игрового обучения, которому «солнце, пальмы и песок» способствовали как нельзя лучше, а также позволил профессионалам разных компаний поработать в команде и осознать зоны роста.

Спецификой компании «А5» является как наличие авторских разработок — в её арсенале несколько тренинговых программ («Гостеприимство как наивысшая форма клиентоориентированности», «Развитие лидерских качеств руководителя», «Экстремальное командообразование», «Тайм-менеджмент — эффективное время»), — так и новизна жанровой подачи стандартных тренингов. В числе её клиентов такие крупные игроки гостиничного бизнеса, как, например, Don Plaza (Ростов-на-Дону, Таганрог). Подтвердить наличие собственных программ могут сегодня в Ростове не более 20 компаний (по результатам исследований Центра развития бизнеса «А5» в рамках Южнороссийского клуба HR-менеджеров). Объективная картина такова: несколько авторитетных тренеров и консультантов обслуживают ряд консалтинговых компаний, в то время как авторский продукт предлагает лишь каждая пятая из них. Уникальность сюжетно-проективных программ, например, упомянутого тренинга «12 стульев», по словам директора компании «А5» Татьяны Пилипко, в сочетании метода чистых поведенческих «проб», диагностики природы своих и групповых действий, а также оценки их эффективности. Результатом тренинга должна стать выработка оптимальных личностных и командных стратегий. «Нестандартная форма позволяет экономить время и финансы заказчика, даёт возможность свернуть цепочку “потребность” — “результат”, — поясняет г-жа Пилипко. — В рамках одного мероприятия мы используем два формата — классический кабинетный и выездной тренинг, гармонично связывая игровой сценарий и логику обучения. Мы предлагаем модель, которая может проецироваться на разные сферы жизни и деятельности участника, и в итоге такой “проекции” в человеке запускаются механизмы развития, дающие длительный эффект».

Охотное сотрудничество отеля «Приморье» с игроками HR-сообщества объясняется внутренней ориентацией на новые формы развития. Несколько лет назад старейшая гостиница, основанная ещё в 1923 году, превратилась в современный четырёхзвёздочный центр отдыха. Были снесены старые постройки и воздвигнут комплекс, включающий полагающиеся по статусу SPA-центр, теннисный корт, ряд коттеджей и многоэтажных зданий, ресторан и кафе. Однако эта производственная реорганизация — лишь часть стратегии обновления. По мнению директора отеля «Приморье» Елены Руссу, главное препятствие к обновлению — консервативность мышления местных жителей. Подобрать и мотивировать средний и топ-менеджерский состав оказалось не так уж сложно: очень сильна личностная мотивация, желание работать и профессионально расти в одном из лучших отелей Черноморского побережья. А вот технический, обслуживающий персонал более вяло втягивается в быстрый темп перемен. Так, трудно было изменить привычную для сотрудников схему вознаграждения. Отдел персонала разработал систему, учитывающую доход, расход, претензии гостей и другие факторы, связанные со спецификой гостиничного бизнеса. «Если на стадиях подготовки, обсуждения нового принципа оплаты труда возражений у персонала не было, то на стадии внедрения появились психологические препятствия, — поясняет г-жа Руссу. — Сотрудники получили новую зарплату: у некоторых она совпала с прежней суммой, у некоторых цифра взлетела вверх. Иными словами, количественно большинство только выиграло, не проиграл никто. Каждый сотрудник обнаружил, за что и в каком размере он получил дополнительное вознаграждение, какие издержки непрофессионализма были оплачены им из своего кармана. Самой серьёзной оказалась реакция на вычеты. Выяснилось, что пять процентов вычтенной суммы эмоционально действуют сильнее, чем десять и более процентов премии. Изменение повергло некоторых в состояние стресса. Поэтому нам приходится постоянно вести обучающую работу, психологически готовя сотрудников к переменам».

В начале «эксперимента» наблюдалась текучесть кадров низшего звена — а в Геленджике традиционно высокий спрос на сезонные работы для этого разряда персонала обеспечен. Однако затем люди стали возвращаться: по словам директора отеля, гарантированное рабочее место с соцпакетом и гибкой оплатой труда, круглогодичной занятостью (что чрезвычайно важно для курортного города) рано или поздно обнаруживает всю свою привлекательность. Но «перебежчиков» компания обратно не принимает, обеспечивая тем самым более ответственное, зрелое отношение к работе. Процесс изменения, таким образом, не обещает быстрых результатов, но в итоге, по мнению Елены Руссу, помогает сформировать сплочённую и профессиональную команду сотрудников, отчего улучшается имидж компании как работодателя и оператора гостиничных услуг.

«Тяга к переменам и её влияние на ценности компании» — так весьма символично назывался мастер-класс на уже упомянутой краснодарской конференции. Вели его Эмма Степанян, директор по персоналу компании «Кредо» (Армавир), и Александр Колодий, бизнес-консультант в ресторанной и клубной индустрии (проекты в Краснодаре, Анапе, Армавире). Они рассказали аудитории, среди которой присутствовали руководители и владельцы ресторанного бизнеса из Краснодарского и Ставропольского краёв, о своём опыте реорганизации армавирского ресторана «Старый город». Инициатива исходила от владельца и вызвана была, что очень важно, отнюдь не низкими коммерческими показателями: ресторан в городе хорошо знают, он имеет устойчивую репутацию и круг постоянных клиентов. Преобразования были продиктованы именно интуитивной «тягой к переменам» — желанием изменить качество, эстетику и саму философию обслуживания: «клиент» должен пониматься  как «гость». Практическое знакомство с зарубежной индустрией ресторанного бизнеса заставило владельца «Старого города», изменяя консервативности своего заведения, заказать специалистам реорганизацию предприятия. По признанию Эммы Степанян, путь ремотивации сотрудников — штат остался прежним — оказался тернистым. Однако спустя два месяца после внедрения новой модели, включавшей изменения на всех уровнях — в ассортименте меню, дизайне ресторана, этикете обслуживания, концепции вознаграждения, музыкальном репертуаре и т. д. — результатом стало не только повышение профессионального статуса заведения, но и  рост прибыли.

Управление будущим

Итак, рост через развитие — такую формулу выводят сегодня бизнес-аналитики, подчёркивая необходимость работы компании на опережение, прогнозирование рыночной ситуации. Скорость и объёмы информационных потоков возрастают, укорачивается жизненный цикл товаров, знания сегодня подобны не золоту, а молоку, которое быстро скисает. Бюрократический тип организации всё чаще даёт сбой. «Есть стратегия простых решений для коммерческого роста: компания открывает новое направление, набирает сотрудников, достигает определённого уровня, — рассуждает о специфике современного рынка Гарник Кочарян. — Но далее рост прекращается, организация требует качественных изменений, чтобы бизнес рос».

В организации изменений есть два пути. В первом случае владелец бизнеса имеет собственное видение эффективного управления компанией, основанное на опыте, знаниях, а очень часто — на глубокой интуиции. Однако это, так сказать, эксклюзивный путь. Другой путь, наиболее распространённый — использование технологий. Здесь не обойтись без профессионального консалтинга, а впоследствии и услуг внешних тренеров.

Вячеслав Богуславский, управляющий партнёр консалтинговой группы «Ключевой фактор», поясняет, в чём специфика второго пути: «Реальные качественные изменения в компании сделать быстрее, чем за четыре — шесть месяцев, нельзя. На Западе такие изменения планируются на полтора–три года вперёд и охватывают все уровни системы — управление, мотивацию персонала, развитие профессиональных компетенций персонала, бизнес-процессов. Некоторые консалтинговые компании предлагают не качественные изменения, а быстрое финансовое оздоровление бизнеса, и делают они это достаточно эффективно. Сама организация при этом не меняется, она лишь выполняет ряд профессиональных рекомендаций по принципу “делай так-то и так-то”: эту линейку продукции нужно закрыть — она убыточная, это имущество надо списать — оно неэффективно используется. Но в следующий раз компания не сможет самостоятельно найти эффективные решения — и ей снова потребуется помощь консультантов». При качественном изменении организации предполагается, что компания самостоятельно будет выходить из затруднительных положений. Одной из примет времени является предоставление комплекса услуг по управлению — начиная с диагностики проблем предприятия и заканчивая разработкой программы тренингов и корпоративных событий для персонала. Такое комплексное решение признано как заказчиками, так и исполнителями услуг наиболее эффективным, хотя оно требует более серьёзных инвестиций, чем эпизодические «вливания» в развитие. Обычно при последнем подходе и происходит некая мифологизация консалтинговых и тренинговых услуг, ожидание «чуда» после трёх дней занятий.

По словам директора тренинговой компании «Аякс» Александра Костина, следует различать задачи узкие и стратегические. «Есть запросы по конкретным задачам, — говорит г-н Костин, — обучить, как провести презентацию проекта, как научиться публичному выступлению. Выполнение такого запроса может потребовать несколько часов или несколько занятий. Здесь просто прививается навык. Но когда от тренера требуют перевернуть сознание сотрудников за несколько занятий — это явное непонимание сути услуги. Таких чудес мы не обещаем: это просто непрофессионально. Нужна длительная совместная работа: выстраивание политики фирмы, системы управления, мотивации, а тренинги в данном случае — подкрепление, но никак не волшебная палочка».

По единодушному признанию экспертов, об эффективности тренингов персонала можно судить лишь тогда, когда соблюдены три этапа: диагностика, включающая изучение деятельности, истории компании, тестирование персонала, общение с руководством; собственно тренинг как получение устойчивого навыка, которым люди смогут пользоваться; посттренинговое сопровождение. Невозможность вести посттренинговое обслуживание — одна из причин, по которой московские компании всё активнее сотрудничают с местным бизнес-тренинговым сообществом.

Свои университеты

Об активном сотрудничестве HR-департаментов и игроков бизнес-образования и бизнес-консалтинга говорит сегодня то, что авторитетные вузы открывают отделения управления персоналом, приглашают для проведения конференций представителей HR-сообщества (Ростовский институт управления, бизнеса и права, Краснодарский институт экономики, права и гуманитарных специальностей, Ростовский институт менеджмента, экономики и управления и др.). Один из проектов Южнороссийского клуба HR-менеджеров — совместная с РГЭУ (бывший РИНХ) программа «Эффективное управление персоналом», которая реализуется уже на протяжении пяти лет. С одной стороны, формат её — нестандартный для вуза: это серия мастер-классов от ведущих HR-специалистов города. С другой стороны, итогом обучения становится выдача свидетельства РГЭУ государственного образца о повышении квалификации. Выход на межрегиональные и международные контакты — следующий шаг в становлении южнороссийского HR-сообщества. Ростовский клуб HR-менеджеров организует в сентябре региональный форум специалистов по персоналу и деловых клубов Ростова («2015», «Клуб IT-специалистов», «Деловая Россия», «Клуб финансистов», «4 ноября»). 14 ноября состоится южнороссийская выставка-конференция, название которой согласовано лично с авторами шведской концепции «бизнеса в стиле фанк»: она пройдёт под лозунгом «HR-технологии в стиле фанк».

Однако, поскольку одной консолидации HR-сообщества с академическим образованием недостаточно, крупные региональные игроки активно используют мировой опыт по созданию корпоративных центров обучения. Это небольшой компании можно обойтись грамотным HR-менеджером, который организует систему регулярных занятий персонала. Помимо приглашения бизнес-тренеров извне, такая компания нередко оформляет собственную штатную единицу — тренера, знающего специфику данного бизнеса и готового взять на себя основной объём образовательной работы. Холдинги же и крупные корпорации предпочитают свои университеты.

В числе наиболее успешных сегодня на Юге — центры обучения персонала таких компаний, как ООО «ГРУППА АГРОКОМ», «Глория Джинс», SimPreza (Ростовская область), «Высшая лига» (Краснодар), АНКОР (Ростов, Краснодар, Волгоград), «БиЛайн». Преимущества такого подхода, по мнению Инны Вдовченковой, руководителя центра обучения группы компаний ООО «ГРУППА АГРОКОМ», в системном и непрерывном характере развития персонала. «В настоящее время у нас реализуется параллельно несколько корпоративных программ обучения, — рассказывает г-жа Вдовченкова. — Они имеют формат целевых аудиторий: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена (руководители производственных цехов и отделов управления), торговый персонал, директора представительств, кадровый резерв компании, специалисты узких направлений, производственный персонал. Система охватывает все уровни персонала. Кроме того, развитие носит спланированный характер: HR-подразделения наших компаний пишут программы обучения персонала на весь год, а некоторые корпоративные программы охватывают период до трёх лет».

Пример продуктивной реализации идеи корпоративного центра обучения — структура, созданная в кадровой компании «АВАНТА Personnel» (ростовский офис российской сети, Москва). Руководитель центра — директор офиса Ирина Швец, 14 лет работающая в сфере рекрутинга и бизнес-обучения. Первый опыт в обучении персонала она получила, следует заметить, именно в корпоративном институте при крупной рекрутинговой компании США — Express personal services. Выстроенная в рамках центра система включает несколько типов тренингов: для разных этапов вхождения сотрудников в компанию, тренинги по продукту и услугам, инновационные тренинги, организационно-деятельностные, профессиональные — по компетенциям и др. В пользу организации корпоративных институтов развития кадров говорит то, что они учитывают специфику данного бизнеса, чего нет на открытых тренингах.

Выход на уровень профессиональной коммуникации — таков итог последних десяти лет работы южнороссийских HR-специалистов. Пока в этом движении лидируют Ростов и Краснодар, постепенно втягивается Волгоград. Остальные крупные города ЮФО демонстрируют желание и готовность учиться — отсюда популярность выездных открытых тренингов и региональных конференций. Ведь без освоения новых форм отношений внутри команды местный бизнес рискует остаться местечковым.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №13 (19) 7 июля 2008
    Энергетика
    Содержание:
    Реклама