Гештальт завершён

Русский бизнес
Москва, 17.11.2008
«Эксперт Юг» №28 (34)
Кирилл Подольский вернул себе «Югтранзитсервис» и теперь в процессе реструктуризации намерен в ближайшее время стереть это имя из памяти контрагентов

В противостоянии акционеров зернотрейдерской компании «Югтранзитсервис» (ЮТС) с её бывшим создателем и главой Кириллом Подольским, похоже, поставлена точка. Подольский, за два года создавший компанию Valars Group, которая сегодня уже почти не уступает по объёмам бизнеса его предыдущему детищу, вернул себе ЮТС. Такую яркость происходящего сегодня нечасто встретишь в бизнесе. Сюжет, по которому развивались отношения между бывшими партнёрами, идеально подходит для киносценария, предполагающего, конечно, некоторые ролевые упрощения.

Начало: могущественные дяди поручают молодому амбициозному менеджеру возглавить непрофильное направление компании. Тот себя проявляет в полной мере, зарабатывает деньги и славу. Но в какой-то момент отцы-основатели решают напомнить молодцу, кому он обязан своим успехом и кого должен слушаться. Но молодой человек уже не тот. Он — профессионал, сам построивший большой бизнес. Он лучше знает. И тогда дяди решают его проучить — и выгоняют на улицу. Чтобы знал. Но что это? За этим выскочкой уходят лучшие люди. Они вместе начинают с нуля. За первый год работы они доводят свою выручку до полумиллиарда долларов — старая компания шла к этому много лет. Их успехи раздражают и заставляют пугать судебным преследованием. Но нет, новая компания взлетает всё выше. А старая останавливается в развитии. И вот приходит Глобальный Финансовый Кризис. Он ставит всё по своим местам. Всем плохо, но хуже всего тем, кто не знает, что делать. И вот однажды бывшие обидчики звонят выгнанному юнцу и говорят: «Знаешь, ты был прав, а мы были не правы — забирай свою компанию обратно». Тот вздыхает, забирает и всех прощает. Справедливость торжествует. Конец фильма.

Факты

«Мы с моими товарищами хотим об этой истории повесть написать. Название такое — “Урок всем акционерам: незаменимые люди иногда есть”».

На момент выхода номера сделка по покупке ЮТС у ITF Holding Group, скорее всего, ещё не будет завершена. Однако принципиально вопрос решён, менеджеры Valars Group уже приняли руководство компанией. Генеральным директором ЮТС назначен Алексей Едуш, который в Valars Group возглавлял одну из ключевых структур — ООО «Валары-Менеджмент», а до этого был в ЮТС исполнительным директором.

Работа, которая ведётся, в большей мере техническая. Дело в том, что сегодня ОАО «Югтранзитсервис» не объединяет в себе все активы группы, поэтому недостаточно купить 100% её акций. Сейчас идёт сложная сделка по покупке 100% долей всех компаний, входящих в группу. Было бы неправильно говорить о том, что Valars Group приобретает ЮТС — состав акционеров Valars Group и состав новых владельцев ЮТС не совпадают, поскольку в покупке актива участвовали не все акционеры Valars.

Активы ЮТС сегодня делятся на три группы. Во-первых, инфраструктурные — 2 зерновых терминала в Таганроге и Азове, 3 линейных элеватора общей мощностью более 450 тысяч тонн в посёлках Матвеев Курган, Развильное, станице Мечётинская. Во-вторых, сельхозпроизводственные — 11 хозяйств Матвеево-Курганского, Неклиновского, Родионово-Несветайского и Песчанокопского районов Ростовской области и 3 сельхозпредприятия на территории Украины, общая площадь, находящаяся в управлении, — около 160 тысяч га, из них 40 тысяч — на Украине. И, наконец, стоящий особняком мазутный терминал в Таганрогском порту.

«Активы ЮТС в том же состоянии, что и два года назад, сельхозпроизводство — в прекрасном состоянии, — говорит Кирилл Подольский. — Но компании “Югтранзитсервис” в перспективе не будет. Этот бренд себя полностью дискредитировал — в глазах инвесторов, банков и в целом на рынке. Думаю, что к следующему лету все, кто не был связан с ЮТС, уже начнут забывать это имя. Мы будем проводить реструктуризацию, часть активов продавать Valars Group, часть — на сторону».

В частности, «на сторону», видимо, будет продаваться мазутный терминал — самый непрофильный актив группы. По словам г-на Подольского, работает он отлично — сейчас на подходе 100 тысяч тонн груза, терминал даже не справляется с такими объёмами. Кирилл Подольский заявляет, что на этот актив сегодня довольно много покупателей, поэтому «компания планирует его продать — но продать дорого».

Выручка Valars Group по результатам 2007 года составила, согласно выполненной по МСФО отчётности компании, 559,5 млн долларов. В этом году, по оценке Кирилла Подольского, компания получит 850–900 млн долларов годовой выручки — это ниже, чем ожидалось.

Консолидированная выручка ЮТС последний раз проходила по результатам 2006 года. В 2007 году структура холдинга стала меняться, выручка перестала быть консолидированной. Самой большой структурой в рейтинге «Эксперт ЮГ-250», например, оказалось ООО «Югтранзитсервис-Агро» с выручкой в размере 232 млн долларов, ещё 153 млн пришлось на «Югтранзитэкс­порт», 117 млн — на «Югтранзит-грейн». Надо учитывать, что сложение этих цифр было бы некорректным — неизвестно количество транзакций между компаниями внутри группы. А теперь, после смены собственников ЮТС, эту выручку некорректно прибавлять к выручке Valars Group, чтобы оценить, как приобретение отразится на объёмах деятельности.

По словам Кирилла Подольского, трейдерское направление в ЮТС будет полностью упраздняться. Прямого увеличения выручки Valars Group следует ждать только от «ЮТС-Агропродукт» — структуры, управляющей сельхозактивами, оборот которой составляет около 100 млн долларов.

Объём сделки сторонами не комментируется. Однако о том, насколько большим был дисконт, видимо, можно судить по обстоятельствам покупки.

Обстоятельства рыночные

После ухода команды Подольского банки не хотели финансировать в прежнем объёме компанию, в которой разгорелся скандал среди акционеров

Ключевых вопросов в истории с продажей ЮТС два. Во-первых, почему продали? Во-вторых, почему продали Подольскому, само имя которого последние два года у акционеров ITF Holding вызывало только раздражение?

Ответ на первый вопрос кроется в рыночной ситуации. Исполнительный директор компании «СовЭкон» Андрей Сизов говорит о том, что «сегодня на рынке преобладает медвежья тенденция, у экспортёров резко снизилась маржа — если ещё в 2007 году они имели порядка 100 долларов на тонне прибыли, то сегодня довольствуются несколькими долларами». «То, что мы заработали в первой половине года, мы сейчас проедаем, — признаётся Кирилл Подольский. — Но не думаю, что по результатам года нам грозят убытки. Снижение почти всецело происходит за счёт падения цены, снижение объёма отгружаемой продукции было крайне незначительным. Мировая торговля сейчас сильно снизила активность, традиционные страны-импортёры ждут. Главное сейчас — сохранять товарные остатки на том же уровне, на котором цена упала. В таком случае, когда цена пойдёт вверх, компания сможет отыграть убытки».

За два года, прошедшие после ухода команды Подольского, ЮТС значительно ослабил свои позиции на рынке. На конец 2006 года компания была вторым по величине экспортёром с территории России (после «Международной зерновой компании»), в конце сезона 2007–2008 она уже оказалась на шестой позиции. А статистика за первые три месяца нового сельхозсезона (июль — сентябрь) показывает, что ЮТС вовсе исчез из десятки лидеров.

«Трейдинговые компании отличаются от других тем, что в их деятельности очень много зависит от команды менеджеров, — говорит генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка Дмитрий Рылько. — После ухода команды Кирилла Подольского восстановить прежние позиции по экспорту новым собственникам ЮТС было крайне сложно. Сегодня же, если Кирилл Подольский пойдёт на слияние активов ЮТС и Valars Group, у него есть шанс стать третьим по мощности экспортёром России». Третьим, поясним, после контролируемой холдингом Glenсor «Международной зерновой компании» и компании «Росинтерагросервис».

«Трейдинговым бизнесом необходимо заниматься профессионально, — замечает директор по маркетингу Международной зерновой компании Николай Демьянов. — Бывшее руководство ЮТС, далёкое от зернового бизнеса, попробовало — не получилось. Не так просто всё оказалось, как они думали».

Cпор между Подольским и остальными акционерами был символичен — столкнулись, по большому счёту, два диаметрально разных подхода к ведению бизнеса. Первый подход — по преимуществу командный и гибкий, второй — по преимуществу формальный и предполагающий тотальный контроль. Топ-менеджеры в команде Подольского всегда имели максимум полномочий — гораздо больше, чем менеджеры аналогичного уровня в транснациональной компании. Представитель одной из транснациональных зерновых компаний рассказывал «Эксперту ЮГ», что устной договорённости с трейдером из команды Подольского ему всегда было достаточно, чтобы начинать сделку. Это, надо заметить, очень немалого стоит. И именно эта надёжность в исполнении обязательств ушла из ЮТС вместе с его верхушкой.

«После ухода команды Подольского банки не хотели финансировать в прежнем объ­ёме компанию, в которой разгорелся скандал среди акционеров, — говорит гендиректор российского представительства компании Nidera Дмитрий Калянин. — Очевидно было, что новая команда не знала о рынке зерна ничего. При кажущейся простоте специфика у этого рынка есть. Они смотрели на рынок формально — нужно покупать дёшево, продавать дорого. Но они заключили крупные контракты, ко времени исполнения которых цена выросла раза в три — и они не стали выполнять эти контракты, получив скандал, который сократил им сбыт почти во всех регионах. Где-то они платили штраф, где-то судились».

А тут ещё кризис

Кризис на мировом рынке, сопровождающийся падением цен на сельхозпродукцию, стал непосильным испытанием для менедж­мента ЮТС.

«Тот факт, что компания досталась нам, сам по себе свидетельствует о том, что собственники продавали её в ситуации полной безысходности, — рассказывает Кирилл Подольский. — После того, сколько было в наш адрес сказано, мы были последними, кому они хотели продать компанию. Но весь драматизм ситуации в том, что собственники ЮТС слишком поздно поняли, в какой ситуации находятся. В какой-то момент пришли менеджеры и сказали, что компания сейчас обанкротится, бороться с ликвидностью уже невозможно. Причиной стало отсутствие деятельности, ведь основной бизнес — зерновой трейдинг — компания потеряла. Между тем, у всех банков есть принцип: кредитный портфель компании должен соответствовать размерам бизнеса. Если выручка у компании, скажем, снижается на 10 процентов, банк переводит клиента в более низкую категорию клиентов. А у ЮТС выручка снизилась в четыре раза. У акционеров было буквально пять дней на то, чтобы как-то разрулить ситуацию. Банки, осознав, что бизнеса нет, начали оказывать серьёзное давление, которое грозило и другим предприятиям ITF Holding. В компании началась паника. А кому ее можно продать за три дня? Только нам — людям, которые строили эту компанию и следили за развитием событий после изгнания из неё».

Нужно заметить, что был и другой желающий купить компанию — один из коллег по рынку. Но «Валары» просто оказались расторопнее.

«Я думаю, на момент продажи ЮТС как бизнес не стоил ничего, — говорит Дмитрий Калянин. — Вернее, стоил ровно столько, сколько у него было долгов. Хотя, может быть, по отдельным подразделениям и их активам ситуация могла быть иной, но здесь нужно опять же смотреть на соотношение дебиторки и кредиторки. Там всё могло быть неоднократно перезаложено».

Объём долгов ЮТС сегодня — 270 млн долларов. Плюс около 12 млн — долги швейцарской «дочки» ЮТС — компании Silverstone. Около 30% — трёхлетние кредиты, остальное — более краткосрочные выплаты.

Нюансы управления

«Сейчас мы будем заниматься прежде всего реструктуризацией кредитного портфеля — он должен соответствовать нынешним реалиям, — говорит Кирилл Подольский. — Любым количеством долгов можно управлять. В нынешней ситуации наши союзники — банки. Они так же заинтересованы в нормализации обстановки, как и новые собственники. На самом деле глобальной проблемы с ликвидностью у компании не было. Ситуация вполне управляемая».

«Основная беда в том, что ITF Holding не нашёл специалистов, которые могли бы правильно управлять ЮТС, — считает Дмитрий Калянин. — Даже для специалистов высокого уровня ситуация, в которой тогда оказалась компания, была бы тяжёлой. А в ЮТС брали того, кто соглашался. Тем более, там не скрывали, что задача — немного приподнять компанию и продать её. И люди работали, понимая, что в любой день всё может закончиться».

«Теперь, — говорит Подольский, — мы будем избавляться от менеджеров, которые довели  компанию до такого состояния. В меньшей степени это коснется бэк-офиса и управления сельхозактивами. Уровень зарплат в ЮТС на момент нашего прихода был несоизмерим с уровнем профпригодности и размерами бизнеса компании. Акционеры фактически отдали компанию на растерзание менеджерам, которые сами устанавливали себе вознаграждения — очень большие. Для нас очень важно поменять психологическую обстановку в коллективе. С одной стороны — служба безопасности, которая смешила всех своими размерами и усердием, а с другой — полная безответственность менеджеров всех уровней и почти открытое разграбление компании. Мы вообще с некоторыми моими товарищами хотим об этой истории маленькую повесть написать. Название примерно такое — “Урок  всем акционерам: незаменимые люди иногда есть”. Шутка наполовину».

Самое интересное, что если бы не серьёзные кризисы на мировых товарных и финансовых рынках, ЮТС мог бы работать ещё долго. Но это судно пошло ко дну, угодив в шторм, под напором которого сохранять управление бизнесом могут лишь лучшие игроки рынка.

Новости партнеров

«Эксперт Юг»
№28 (34) 17 ноября 2008
Банки
Содержание:
Усохшая ипотека

Сентябрьская волна финансового кризиса, повлиявшая практически на все сферы экономики, наиболее сильно обрушилась на банки и их возможности длинного ипотечного кредитования. Заметно ужесточённые ипотечные кредиты в ЮФО сегодня выдают лишь около 15 банков. Стать их заёмщиком имеют шанс немногие

Реклама