Есть куда расти

Владимир Ковалев
9 февраля 2009, 00:00
  Юг

Мы — группа компаний «Регата» — всегда жили по правилам, максимально приближенным к академическим представлениям о ведении бизнеса. Поэтому в этом году мы планируем расти, и расти уверенно

Рисковый менеджмент имеет право на существование. История знает немало примеров, когда именно такой стиль управления приводил компании к ошеломляющим высотам. Но если вы всё-таки хотите рискнуть, то в этом случае сначала спросите себя: готовы ли вы  рискнуть всем бизнесом? Это как в преферансе: нельзя идти на мизер, не имея семёрок. То есть можно, и, возможно, вы сыграете, но скорее всего, получите «паровоз». Если вы не готовы к обратной стороне риска в бизнесе, то перешагивать рубеж строгих экономических расчётов, правил и закономерностей не рекомендуется. Особенно в период кризиса. Но поскольку кризис — вещь не запланированная, то так рекомендуется вести себя всегда.

Без внутренних революций

В сентябре мы ввели жёсткое кредитное лимитирование, ужесточили условия поставки для покупателей и ограничили отгрузку товара. Мы вообще прекратили отгрузку покупателям, имеющим просроченную дебиторскую задолженность

Мы оцениваем 2008 год как год поступательного развития. Мы очень прилично прибавили в целом ряде показателей, несмотря на сложный период, который начался в сентябре. Уверены, что вырастем и в этом году, хотя и меньше, чем ожидали. Так, по нашему главному бренду — водке «Белая Берёзка» — мы прирастём не меньше чем на 40%. Если бы не кризис, приросли бы процентов на 50.

Компании не пришлось осуществлять каких-то революционных внутренних мер. Мы пока не сократили ни одного человека. Оптимизация фонда оплаты труда в новом году, конечно, будет, но очень незначительная. Более того, в октябре мы провели плановое повышение заработной платы большому ряду сотрудников складов и транспортной службы в рамках 10%. Экономическое состояние компании это позволило.

Инструмент, который позволяет «Регате» оставаться с очень приличными внутренними финансовыми показателями даже в условиях кризиса — это, прежде всего, грамотный финансово-экономический менеджмент и последовательная низкорисковая стратегия. Есть несколько основополагающих принципов и правил поведения на рынке, которых мы всегда придерживались. Компания «Регата» никогда принципиально не занималась демпингом на рынке, нарушением чужой дистрибьюторской территории. Компания работает в рамках тех правил и норм, которые прописаны в контрактах с поставщиками и покупателями.

Конечно, иногда риск неизбежен. Но и тут существуют правила и рекомендации, справедливые для разных сценариев развития. Вот только один из примеров. По всей видимости, неправильное распределение собственных и заёмных средств — одна из главных причин (на фоне остальных проблем, которые коснулись абсолютно всех), приведшая к краху многих лидеров, в том числе и алкогольной отрасли. Но что такое правильное распределение? Сейчас нередко говорят о том, что компании, которые прибегали к кредитам в суммах больших, чем вложенные собственные средства, страдают сильнее и, дескать, вели неразумную политику развития. Я не согласен с этим. Если компании вкладывают в развитие больше 50% собственных средств, это не обязательно правильно.

Если вам настолько хватает собственных средств, то это значит, что вы почти не развиваетесь или развиваетесь в рамках очень ограниченной территории или портфеля товаров. Если же вы, скажем, открываете за год четыре дочерних предприятия, то вы не сможете пользоваться исключительно собственными средствами, и в 50 на 50 тоже не уложитесь. В среднем для развивающегося бизнеса нормой считается до 75% кредитного капитала в портфеле. Как только вы перешагиваете в стремлении к развитию эту рисковую черту, вы ставите под удар практически весь бизнес.

Между рынком и государством

Честно говоря, нам не приходится ждать прямой поддержки государства, алкогольная отрасль меньше всего может рассчитывать на такую помощь. И это правильно. Но что касается властных регуляторов, то мы не можем оставаться вне игры, потому что являемся крупной компанией, находящейся внутри рыночного поля с одной стороны, и законодательного поля с другой.

Очень показателен пример с производством так называемой дешёвой водки. В условиях кризиса этот вопрос приобретает новое звучание. То, что произойдёт некоторая перегруппировка потребительских предпочтений, очевидно. Понятно, что потребление продуктов и марок — это касается не только алкоголя — качнётся в сторону более дешёвых. Это не значит, что покупатели будут приобретать продукцию в два или три раза дешевле, чем они привыкли, поэтому резких провалов в каком-то сегменте мы не ожидаем. 

Есть другая опасность: что потребители дешёвого сегмента, а таких немало, в связи со снижением доходов переключатся на подделки и суррогаты. Нас это не может не беспокоить. С одной стороны, потеря части потребителей для нас будет чувствительна. С другой — несмотря на то, что кризис, казалось бы, требует расширения дешёвых линеек, мы не собираемся значительно расширять низкоценовой ассортимент. Более того, мы вынуждены сокращать низкомаржинальные продукты. Мы не будем даже пытаться  конкурировать с производителями, которые каким-то чудом умудряются выпускать водку, стоящую на полке магазина по цене 60–70 рублей. Ибо нигде на территории России это невозможно сделать в существующем законодательном поле без убытков для компании. Работать в убыток мы не будем, с нарушением закона — тем более. Мы выбираем единственно правильный путь: если мы не можем бороться с нелегальными производителями в рамках закона, значит, вынуждены покинуть дешёвый ценовой сегмент. Но если государство наведёт здесь порядок, мы моментально включимся и свою долю рынка возьмём. У нас для этого есть и производственные, и коммерческие возможности.

К сожалению, как показывает опыт, действия власти по отношению к алкогольному бизнесу бывают совершенно непредсказуемы. Летом 2006 года алкогольную отрасль тряхнуло так, что почти всех охватил ужас. Наша компания сжалась, перегруппировалась, стремительно выполнила все требования закона и в течение одного-двух месяцев заполнила рынок своей продукцией, в то время как большинство конкурентов лежало в нокауте. В результате мы только усилились. Поэтому, если будут вводиться новые, может быть, даже какие-то экстравагантные формы учёта или правил торговли алкоголем, мы будем воспринимать это как трудности в первую очередь наших конкурентов. Отсюда можно сделать вывод: в той или иной форме — законодательной либо экономической — раз в три года кризис для нашей компании полезен.

Псевдоужасы ритейла

Я не знаю, о каких тяжёлых временах для продуктового ритейла так усиленно говорят. Да, есть магазины, которые стоят с пустыми полками. Но это их внутренние ужасы, к отрасли в целом это не имеет никакого отношения. Те компании, которые вели грамотную финансово-экономическую политику, развивались поступательно без каких-то гигантских скачков, привлекали адекватные кредитные ресурсы, заполнены сейчас товаром под завязку. И у них один ужас — перетарка. А вот ужасы обратного порядка — это удел тех, кто вёл очень рискованную, я бы даже сказал, авантюрную политику. 

У нас прекрасные отношения со всеми ведущими сетями — транснациональными, национальными и локальными. Мы с начала ноября и по сегодняшний день провели огромную переговорную работу, и контракты на 2009 год уже подписаны практически со всеми. Причём, когда многие производители чуть ли не поголовно жалуются на двойное увеличение отсрочек платежей на 2009 год, мы добились их сохранения на прежнем уровне, а в ряде контрактов смогли даже улучшить для себя этот показатель.

Было нелегко, хотя есть и противоположная точка зрения — дескать, сегодня ритейлерам так плохо, что производитель запросто может диктовать условия. Я с такими эйфорическими ожиданиями готов поспорить.

Опытные ритейлеры любого уровня, от локального до транснационального, очень хорошо работают с аналитикой — надо отдать им должное. Если вы приходите на переговоры с ними неподготовленными, из вас выжмут столько, что вы и в страшном сне не видели таких условий сотрудничества, — даже если вам казалось, что из вас уже нечего выжимать. Но если вы в процессе переговоров обращаетесь не в сторону бутафорских «экономических проблем», а в сторону реальных экономических показателей своего продукта, то сможете отстаивать собственные интересы в переговорах с сетями любого формата. Хорошо знать историю своего продукта, ориентироваться в том, как продаётся, на каких полках стоит, с какой наценкой, с какими маркетинговыми бонусами, с какой скоростью оборачивается ваш продукт у розницы или у дистрибьюторов — это вопросы управления торговой маркой. Если вы уверенно отвечаете на них, то это  значит, что вы адекватны, предсказуемы, обязательны, занимаетесь продвижением своей продукции во всех каналах, востребованы для конечного покупателя, а значит, нужны этой сети.

Минимизация воздействия извне

Несмотря на то, что мы с огромным уважением относимся к нашим покупателям — сетям, одиночным магазинам, дистрибьюторам, — мы всё-таки вынуждены были настоять на некоторых ограничениях и ужесточении взаимоотношений.

Эта сфера бизнеса не могла не претерпеть изменений, потому что тут мы имеем дело уже не с внутренними, а с внешними рисками. Я хочу напомнить, что в сентябре мы одними из первых в алкогольном бизнесе страны, образно говоря, закрутили гайки для наших покупателей, чтобы минимизировать риски невозвращения денег. Подчёркиваю: эти меры призваны снизить могущие возникнуть новые риски, а не компенсировать уже накопленные.

Мы ввели жёсткое кредитное лимитирование. Мы ужесточили условия поставки для покупателей и ограничили отгрузку товара. Мы вообще прекратили отгрузку покупателям, имеющим просроченную дебиторскую задолженность. Надо признать, что нам пришлось наступить и себе на горло как коммерсантам и ограничить собственный товарооборот. В октябре и ноябре мы имели результаты явно ниже, чем если бы мы этих мер не приняли. Впервые в истории компании ноябрь оказался хуже октября. Тем не менее, мы уверены, что очень вовремя  предприняли эти действия, и они в итоге принесли результаты даже большие, нежели мы ожидали. Доля просроченной дебиторской задолженности у нас по состоянию на последнюю декаду декабря для алкогольной отрасли феноменальная — менее 10%. Даже показатель в два раза больший считается для нашей отрасли вполне приемлемым.

Привыкание рынка к нашим жёстким мерам длилось около двух месяцев, но сейчас все наши партнёры и покупатели с пониманием относятся к такому подходу. Но неверно объяснять такое понимание исключительно сегодняшним кризисом и антикризисными мерами. Это тоже результат многолетнего последовательного труда и достигнутых позиций. 

Мы хорошо понимаем, за счёт чего мы этого достигли, мы понимаем, как мы будем достигать большего. В первую очередь за счёт экстенсивного пути развития. Доля нашего товарооборота за пределами области уже около 45% и растёт стремительно. Главные причины  — дистрибьюторский бизнес с развитием отношений с одним из мировых ключевых игроков «Баккарди — Мартини» и бизнес по управлению собственными торговыми марками, в первую очередь — водкой «Белая Берёзка», благодаря которой  мы уже стали очень лакомым кусочком для очень многих дистрибьюторских компаний. Мы прошли первый этап становления, когда студент работает над зачёткой, сейчас зачётка начинает работать на нас. А ведь есть ещё крупные регионы, где «Регата» почти не представлена, — это Новосибирск, Пермь, Омск, Красноярск, Кемерово... Нам есть куда расти. Уже к концу этого года более 50% нашей продукции будет продаваться вне южного региона и станет возможно говорить о том, что «Регата» в первую очередь игрок национального масштаба, и только во вторую — регионального.