30 июля 2009 года на заседании правительства РФ был рассмотрен законопроект об увеличении акцизных сборов на пиво почти в три раза — с 3,3 до 9 рублей за литр. Возможное тройное повышение акцизных сборов на пиво взбудоражило весь рынок и заставило заклятых конкурентов объединиться в стремлении этого не допустить. Игроки других сегментов алкогольного рынка посматривают на них с сочувствием, но не без злорадства. Пивной сектор всегда казался им любимым дитятей государства: и реклама им, пусть и с ограничениями, но разрешена, и продаётся пиво даже в киосках, да и страдания с ЕГАИС пивоваров почти не коснулись. Относительно привилегированное положение и устойчивый массовый спрос позволили отрасли вырасти в десятки раз, привлечь стратегических мировых акционеров и стать самым консолидированным и стабильным сегментом алкогольной отрасли уже к концу 2007 года. Три крупнейших игрока выпускают сегодня около 80% пива на территории России. Лидер отрасли — компания «Балтика» — не только является одним из крупнейших предприятий России вне отраслевого деления, но и входит в число ведущих пивоваренных предприятий в мире. Южный филиал компании — ОАО «Балтика-Ростов» — в составе компании с 1998 года. Это крупнейший в ЮФО пивоваренный завод. Накануне отъезда в двухгодичную командировку в Узбекистан, где будет налаживаться новое производство компании, Олег Чистяков, директор «Балтики-Ростов», дал «Эксперту ЮГ» интервью, в котором поделился своим взглядом на развитие пивоваренной отрасли в современных экономических условиях и в новом законодательном поле.

Достучаться до властей

— Какие последствия может иметь тройное повышение акцизных сборов на пиво для рынка?

— В долгосрочном плане это негативно во всех отношениях. Если говорить об экономической составляющей, то сегодня акциз составляет 12 процентов себестоимости, а при введении новых правил перевалит за половину для дисконтных сортов, которые наиболее востребованы. Их потребители могут переключиться на крепкие напитки, которые станут сопоставимы по стоимости. Такое замещение негативно скажется на здоровье нации. Для нас же пиво в дисконт-сегменте — на Юге это «Дон» — является подпоркой стабильности спроса во время кризиса.

Как следствие, встанет вопрос о целесообразности сохранения производства пива в отдельных регионах. Скорее всего, придётся рассматривать вопрос о перераспределении производства на каких-то ключевых площадках, которые ближе к центральной России и транспортным магистралям. Дальние же площадки — законсервировать. Многие малые и средние предприятия закроются. Это затронет смежные с нами отрасли: поставщиков оборудования, этикетки, сырья, материалов, упаковки и тары. Например, у нас практически весь солод производится из российского ячменя, а значит, потери будут на сельскохозяйственном рынке. В итоге эффект потери бюджетов по налогам, по прибыли, по НДФЛ, которые генерируют пивоваренные компании и их партнёры, будет значительно выше, чем краткосрочная выгода от повышения акцизных сборов.

Невозможно точно предсказать, какова будет реакция собственников пивоваренных компаний, когда они увидят, что их прибыль или совсем сотрётся, или существенно уменьшится, и не захотят ли они просто сменить этот бизнес на какой-то другой. Пока наши эксперты прогнозируют падение объёмов потребления пива до двух раз и считают, что это возможно уже к концу следующего года. Может быть, мы столкнёмся лишь с временной реакцией потребителя и рынка, и ситуация постепенно выровняется. Но то, что даже на этот короткий период — скажем, на пару лет — многие и многие могут потерять работу, что рынок может лишиться и игроков, и средств для дальнейшего развития, — совершенно очевидно. И восстанавливаться после этого рынок будет долго.

— Но ваша отрасль — не единственная, в которой существенно повышают акцизы. Табачники переживают такие стрессы регулярно, крепкий алкоголь — тоже. Тем не менее, крупные игроки продолжают работать и на долговременное падение объёмов продаж, тем более в несколько раз, не жалуются.

— С табака человеку переключаться не на что — можно только бросить. У нас же существует опасность переключения потребителей — так называемых пограничников — на другие напитки: вино, водку. И таких потребителей довольно много.

Кстати, именно на высокой стоимости акцизов в сегменте крепкого алкоголя и паразитирует нелегальный рынок; и ведущие открытую и законопослушную деятельность крупные предприниматели именно на этом основывают свою активную лоббистскую деятельность по снижению акцизного сбора. Появление нелегального производства в пивном сегменте невозможно — это понимает и министерство финансов, и мы. Слишком сложный технологический процесс, требуется вовлечение гораздо большего количества других отраслей, человеческого капитала, да и производство не скроешь — с нашими-то огромными бродильными танками. При этом рентабельность водочной индустрии несопоставимо выше, чем у нас. Поэтому пивоварение более чувствительно к повышениям акцизных сборов.

— Какие действия предпринимают игроки рынка, чтобы приостановить или изменить законопроект о повышении акцизов, и могут ли они чего-то этим добиться?

— Мы обращаемся к региональным чиновникам разных уровней, разъясняя им те негативные последствия, которые может вызвать этот законопроект. Наши дистрибьюторы и поставщики, увидев нашу обеспокоенность, тот резонанс, который вызвал этот вопрос в СМИ, также оценили возможные последствия для себя и стали обращаться к властям. И в нашей компании, и у наших конкурентов были примеры письменного обращения трудовых коллективов к властям, причём без всякого понукания со стороны менеджмента. Это и понятно: люди банально боятся потерять работу. Ну и, безусловно, основную роль в попытке достучаться до властей играют расчёты экспертов и аналитиков Союза российских пивоваров и их обращения в Госдуму, правительство, министерства финансов и экономики. Будем надеяться, что нас услышат. Мы предлагаем шаги, которые могли бы быть выигрышными для всех сторон. В частности, мы считаем, что в кризисный период налоговая нагрузка должна быть соизмерима с инфляцией.

— А после кризиса вы не будете против повышения акцизов?

— Мы всегда будем против попыток задушить бизнес. Но мы считаем справедливым и выгодным для всех сторон и дальнейшее ежегодное повышение акцизов соизмеримо инфляции. И мы готовы к ограничениям для бизнеса, опирающимся на адекватную, чёткую и продуманную концепцию по укреплению здоровья нации. Конечно, мы в любом случае будем стараться адаптироваться к новым условиям, все трудности одолеем и выживем.

Генеральная репетиция

— Как считают эксперты, кризис менее всего повлиял лишь на один сектор алкогольной продукции — пивной. Говорит ли это о том, что пивной рынок обладает высоким запасом прочности?

— Действительно, кризис сказывается на пивоваренной отрасли менее, чем на других алкогольных секторах. Прежде всего, пиво практически не подверглось колебаниям спроса. Как показывают исследования, пиво — продукт, от которого человек отказывается в сложный период в последнюю очередь. Однако сокращение на рынке по итогам первого полугодия на девять процентов всё-таки произошло — и лишь отчасти из-за реакции тех людей, которые переключились на другие напитки или вообще решили отказаться от употребления пива.

На нас пока больше сказываются не колебания спроса, а нехватка денег в бизнесе: в первую очередь, сократился поток денег от дистрибьюторов, которые очень часто жили на коротких кредитах от банков. Наша политика продаж чаще всего предусматривает наличие банковских гарантий, предоставляемых дистрибьюторам, и с этим тоже возникают проблемы. Определённая лихорадка началась у наших поставщиков. В частности, у нас были трудности со стабильностью поставок этикетки, потому что производители закупают бумагу за рубежом: девальвация рубля, пусть и плавная, но сказалась на них и, как следствие, — на нас. Безусловно, нам пришлось ещё быстрее искать способы повышения эффективности производства. В результате даже в кризис мы остались прибыльной компанией.

— Прибыльность ниже докризисной?

— Скажем так: она остаётся на запланированном уровне. В прошлом году после составления бюджета компании стало очевидно, что заложенные в него цифры слишком оптимистичны, и мы оперативно разработали кризисный план. И в этом году мы по некоторым позициям получили результаты выше запланированных. Здесь сыграли роль несколько факторов. Как пробный шар три года назад мы запустили проект «бережливое производство», который сейчас оказался крайне востребованным. И самое главное — благодаря нему меняется менталитет персонала и даже у рядовых сотрудников стремление сделать производство максимально эффективным становится внутренним побуждением, а не только возникает под давлением менеджмента. Эта тема заслуживает, безусловно, отдельного разговора. Но в целом запуск этого проекта сыграл большую роль в том, что, несмотря на рост тарифов, на сложности, вызванные кризисом, на удорожание ресурсов и некоторых комплектующих, нам удаётся держать себестоимость на прежнем уровне по отношению к объёмам продаж.

— В мировом крупном бизнесе очевидна тенденция передачи всех непрофильных бизнес-процессов на аутсорсинг. Не отягощает ли вашу компанию наличие крупных непрофильных по сути подразделений — логистики, дистрибуции, IT?

— Проблему отягощённости мы отчасти решили, когда разделили все функции на разные направления. У нас есть направление, которое отвечает за логистику, производство и закупки, которое я и возглавляю, у нас есть направление продаж, есть выделенное направление маркетинга и рекламы, и отдельный блок управления персоналом, включающий в себя развитие персонала, учебный центр и т. д. Такое разделение сфер ответственности позволяет не закостенеть.

Мы отказались от каких-то функций и подразделений, которые уже просто не можем себе позволить. Это привело пусть к незначительному, но сокращению численности персонала по заводам — в целом менее пяти процентов. Мы, например, стали искать возможности заменять узкоспециализированных специалистов универсалами. Так, наши операторы начали выполнять часть технических функций по обслуживанию оборудования. Далее, мы перешли на внешние услуги по предоставлению охраны. Услуги профессионального охранного агентства, работающего ещё с несколькими крупными предприятиями города, стоят меньше, чем содержание собственного подразделения. Мы изучили рынок клининга и обнаружили, что наши сотрудники обходятся дешевле. Но в данный момент наши резервы оптимизации штата исчерпаны. Любые дополнительные изменения уже могут сказаться на уровне производства, негативно повлиять на наш интеллектуальный потенциал. Что касается сбыта, может быть, в перспективе мы и перейдём к тому, что отдадим дистрибьюторам больше функций; пока же мы сами вынуждены помогать им оценивать и правильно интерпретировать информацию из розницы, от конечных потребителей.

Вместе мы сильнее

— Как вы помогаете партнёрам?

— Например, выстраивая систему планирования, мы столкнулись с тем, что нам необходимо подекадное планирование производства и продаж и поняли, что дистрибьютор не может оценить, каким будет спрос в этот период. А у нас производство длится 14–16 суток, и без этих сведений мы рискуем не попасть в объёмы. И либо забиваем склады, либо недопоставляем продукцию, рискуя потерять лояльного потребителя. Сейчас наша штаб-квартира разрабатывает меры, которые помогут нашим дистрибьюторам эффективно сканировать рынок и вести оперативное и гибкое планирование. Мы их при этом не лишаем самостоятельности, мы их растим, учим их быть современными, такими, как на Западе, потому что это выгодно нам и опять же повысит нашу эффективность. 

— Как в связи с кризисом вы корректировали взаимоотношения с поставщиками?

— Поскольку в кризис ключевым ресурсом являются деньги, а наша компания всегда расплачивалась вовремя и живыми деньгами, не делая каких-то взаимозачётов, то мы посчитали, что будет вполне естественно договариваться с поставщиками о предоставлении нам максимальной отсрочки. И с очень многими мы на сегодняшний день работаем с отсрочкой платежей в 30 календарных дней. На это идут, потому что пусть через 30 дней, но деньги они получают.

— Выходит, вашим поставщикам и деваться-то некуда, на рынке — три игрока. В принципе, вы могли бы диктовать любые условия. Например, крупный сетевой ритейл, пользуясь своим доминирующим положением по отношению к поставщикам и дистрибьюторам, начал беспрецедентно увеличивать отсрочки платежей. Может ли нечто подобное произойти на пивном рынке?

— Мы являемся для многих ключевым, а нередко — единственным партнёром. И в этом случае наши требования — по высокому качеству, по определённому порогу цен — всегда были достаточно жёсткими. Чтобы им соответствовать, поставщикам надо повышать эффективность собственного производства. Мы ни в коей мере не пытаемся выпить из них всю кровь, потому что понимаем: тот, кто надёжно и регулярно поставляет нам то или иное сырьё, важен для нас как партнёр и в будущем. Если мы крупного стабильного поставщика задушим, то маленькие, которые останутся, воспользовавшись возникшей на рынке пустотой, поднимут цену и начнут диктовать условия. Поэтому решение по давлению на поставщиков должно быть очень взвешенным, происходить только в рамках переговоров и опираться на долгосрочные цели. То, что сегодня мы просим отсрочек, тоже заставляет их продумывать эффективность своего производства. По сути, мы отчасти подталкиваем своих партнёров к тому, чтобы вместе проживать кризис и выйти из него более сильными. И выстраивая такую цепочку, мы в первую очередь повышаем эффективность нашего бизнеса.

Слабость силачей

— Высокая консолидированность рынка — это, на ваш взгляд, залог его устойчивости или, напротив, уязвимости в сложных кризисных условиях?

— Во время кризиса, когда наиболее важна финансовая устойчивость, на нашем рынке именно крупные компании в состоянии обходиться своими оборотными средствами. Чем крупнее производитель в пивоварении, тем ниже его издержки. А тот факт, что на рынке есть несколько крупных игроков — это залог стабильности рынка в целом, если даже ситуация будет ухудшаться.

С другой стороны, пивной рынок — крайне конкурентный. Фаза активного роста — позади, большие территориальные переделы — тоже, о ценовых войнах не может быть речи. Все три крупных игрока (ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”», ОАО «САН ИнБев» и Группа компаний EFES. — «Эксперт ЮГ») имеют сильные позиции. Набор инструментов для повышения конкурентоспособности, для того, чтобы обогнать конкурента, весьма ограничен. Конкуренция разворачивается в профессионализме, бизнес-моделях и в мастерстве маркетологов и рекламщиков, культуре производства. Управление издержками, управление брендами и людьми — это уже конкуренция на тонком, интеллектуальном уровне. «САН ИнБев», например, начинает потихоньку терять, а мы и «Эфес» укрепляемся. Начиная с третьего десятилетия существования компании, у нас шёл плавный стабильный рост. Даже этот год показал, что за полугодие мы увеличили долю на рынке до 41 процента против 40 — в прошлом году и 38 два года назад. Сейчас как раз начинают проверяться на прочность бизнес-модели. Если она включает в себя постоянный — а не авральный — поиск путей повышения эффективности, вариантов снижения издержек не в ущерб качеству, то рост вам обеспечен при любых условиях. Я уверен, что мы будем расти в доле, и чем хуже будет ситуация на рынке, тем больше у нас шансов.

— Но тогда вам должны быть не страшны инициативы государства.

— Всё-таки основой нашей уверенности в кризис был стабильный потребительский спрос. Повышение акциза ударит именно по нему. С этим мы уже ничего не сможем поделать.