Ресторанный сегмент во время кризиса переживает серьёзный спад. Рестораны пустуют, обычная до кризиса рентабельность в 25% оборачивается чистыми убытками, что приводит к закрытию или переходу в более низкий ценовой сегмент даже самых успешных и знаменитых в прошлом заведений. На этом фоне успех ростовского рыбного ресторана «Фишка» (46 посадочных мест), который открылся в июле прошлого года, т. е. всего за пару месяцев до очевидных симптомов кризиса, кажется как минимум примечательным. Владельцы ресторана не только не собираются его закрывать — они, спокойно справляясь с кредитной нагрузкой, готовятся к открытию второго ресторана в середине октября и третьего — к концу года.

На первый взгляд причина успеха лежит на поверхности. Дело в том, что владеют рестораном в равных долях два известных в Ростове человека: повар из Хорватии Сречко Лончар и бывший топ-менеджер «Ростсельмаша» и группы «Юг Руси» Дмитрий Жуков.

Г-н Лончар в 70–90-е годы работал шеф-поваром в ресторанах гостиничной корпорации «Интерконтиненталь», владеющей 450 гостиницами категории de luxe по всему миру. В 1999 году, по приглашению Андрея Демишина и Игоря Горина, владельцев ростовского отеля «Дон-Плаза», стал директором и шеф-поваром его ресторанов. Здесь за девять лет благодаря исключительной харизме и общительности Сречко Лончар смог подружиться с самыми влиятельными и богатыми горожанами. Легко было предположить, что проблем с клиентами у таких владельцев с самого начала не существовало. Однако при ближайшем рассмотрении всё оказалось не так просто. Мало иметь фору для начала собственного бизнеса — надо уметь правильно ею распорядиться. В интервью «Эксперту ЮГ» Сречко Лончар и Дмитрий Жуков делятся опытом организации нового дела.

Между творчеством и нормативами

— Как вы разделяете полномочия? Возможно ли было для каждого из вас осуществление замысла в одиночку, без партнёра?

Сречко Лончар: Для ссоры надо два человека, для любви — тоже два. Один не может сделать ничего.

Дмитрий Жуков: Мы давно знакомы, и если бы не чувствовали, что мы не соперничаем, а дополняем друг друга, то вряд ли начали бы совместный бизнес. Каждый из нас делает то, что умеет лучше всего: Сречко специализируется на разработке меню, подборе персонала, контроле качества приготовления блюд — на нём вся собственно ресторанная деятельность. Я занимаюсь организационными вопросами: разрешениями, лицензиями, договорами и т. д.

С.Л.: Я много что в России люблю, но некоторых вещей просто не понимаю. Например, ваши нормативы общественного питания, разработанные неизвестно кем в пятидесятые годы и требования всевозможных современных служб их соблюдать.

Д.Ж.: К сожалению, в ресторанном бизнесе, как и в любом другом, есть нормативы, определяющие стоимость того или иного продукта, блюда, услуги. Конечно, чем больше масштабы бизнеса, чем сложнее его структура, тем более он нормирован — в результате почти не остаётся места для творчества. Зато именно благодаря этому противоречию и недостатку большого бизнеса появляются прекрасные условия для создания авторских, семейных небольших ресторанов. Но надо помнить, что творчество в чистом виде — мол, творю что хочу, без оглядки на клиента — дело рискованное: вдруг не пойдёт, не понравится? Когда ресторан начинает действовать, когда идут регулярные заказы и поставки продуктов — часто весьма недешёвых, — то возможностей для маневра без риска финансовых потерь уже почти не остаётся.

— Получается, стандарты в том или ином виде в поварском деле неизбежны?

Д.Ж.: И даже полезны! У нас очень интересные периоды — лето и осень, когда люди возвращаются из путешествий по разным странам мира и начинают рассказывать, где они были, что пробовали. И изумлению их нет предела, когда Сречко подаёт им эти блюда, ничем не отличающиеся от оригинальных. Талант и креативность необходимы, но фундаментом поварского искусства являются классическое образование и профессионализм. Сречко знает классические рецепты всевозможных кухонь мира и в то же время — рецепт котлет из щуки от бабы Любы из Нижнего Новгорода, он может придумать массу блюд сам, но он всё-таки выпускник и приверженец классической школы с более чем тридцатилетним опытом. И если он готовит испанскую паэлью, то только знание классических рецептов позволяет приготовить её такой же, как в Мадриде.

— Разве разнообразное меню не позволяет снизить риски?

Д.Ж.: В Ростове сегодня большинство заведений в одном меню предлагают и суши, и пиццу, и кавказскую кухню, и азиатскую, и европейскую. Но у них нет главного — своего лица. Кроме того, с точки зрения бизнеса огромным меню очень сложно управлять. Угадать, сколько и чего могут сегодня заказать, чрезвычайно трудно. Продукты нередко залёживаются или используются замороженными. К тому же нельзя сбрасывать со счетов широко известный в кулинарии феномен: рыбу лучше всего готовит повар, который вырос на море, шашлык — кавказец, борщ — русский, суши — японец, а плов — узбек. Если ты хочешь оставаться лучшим из лучших и при этом предлагать огромное меню, какой штат поваров ты должен иметь? В итоге, как правило, клиент получает в таких заведениях некачественную пиццу, некачественные роллы и некачественный сервис — или же ресторану приходится регулярно исключать из меню какие-то блюда. Испорченные запасы могут обернуться потерей денег, нестабильное меню с вычеркнутыми блюдами — потерей клиентов, то есть в итоге — тех же денег.

Я склоняюсь к тому, что лучше занимать прочные позиции в узкой нише, чем теряться в массе однообразных многопрофильных заведений, — и Сречко меня в этом поддерживает. Будущее, я считаю, за моноресторанами. Не обязательно авторскими, но моно. Есть и дополнительный положительный эффект: узкая специализация позволяет ресторану достаточно быстро создать пул постоянных клиентов. А варианты специализации могут быть разные.

— Аналитики ресторанного бизнеса в условиях кризиса отмечают, что на фоне общего спада так называемые авторские рестораны практически не пострадали. В чём, на ваш взгляд, причина этой устойчивости?

Д.Ж.: В обычном заведении — большом или маленьком, где ты всего лишь наёмный работник, нужно доказать собственнику и бухгалтеру, что это блюдо пойдёт и будет выгодно ввести его в меню. В авторском ресторане, где повар — сам хозяин дела, цепочка от клиента до кухни минимальна, а значит, бизнес более чуток и более гибко способен реагировать на любые колебания спроса, на любые, самые экзотические, потребности клиента, улавливать самые новые тенденции, сохраняя при этом свою изначальную концепцию. В Европе такая модель бизнеса довольно распространена как для небольших средней руки семейных ресторанчиков, так и для достаточно крупных, пафосных и заметных, где всем заправляет мэтр с известным именем. Это определённая гарантия качества и эксклюзивности.

— Почему же у нас этот формат так слабо развит?

Д.Ж.: В сфере услуг авторство как маркетинговый ход — не редкость. Женщины у нас уже привыкли ходить к одному и тому же парикмахеру или косметологу, мы ходим к одному и тому же стоматологу, мастеру по ремонту машины, портному. Увы, привычки «ходить на повара» пока нет. Я частенько спрашиваю наших клиентов и своих знакомых: у вас есть любимые рестораны? Да, есть. А вы знаете тамошних шеф-поваров? Нет, не знаем. Это отчасти наследие советской обезличенной и застандартизированной школы общепита, а отчасти, напротив, следствие постсоветского зачастую искусственного насаждения псевдонациональных кухонь — китайской, итальянской, японской. Прибавьте к этому на Юге кавказскую и казачью кухни — сплошь и рядом тоже «псевдо». За этим почти никогда не стоит ни имя повара, ни его искусство, ни его профессионализм, а сомнительные вкусовые особенности блюд легко списываются на национальную специфику. В наш ресторан люди идут именно на Сречко. Однако эта известность и публичность автора влечёт за собой гораздо большую степень ответственности за любой шаг.

Женщины у нас уже привыкли ходить к одному и тому же парикмахеру или косметологу, мы ходим к одному и тому же стоматологу, мастеру по ремонту машины, портному. Увы, привычки «ходить на повара» пока нет

Единство спроса и предложения

— Ваш ресторан — это попытка восполнить недостаток культуры ресторанного бизнеса в Ростове?

С.Л.: Я не могу сказать, что в Ростове нет культуры ресторанного дела. Я чувствовал, что город созрел для рыбного ресторана. Краем уха слышал, как об этом говорят посетители тех ресторанов и банкетов, где я работал, видел, как заказывают рыбные блюда, что спрашивают у официантов. Но если бы такой ресторан открылся в Ростове пять лет назад, он бы через пару месяцев закрылся, потому что не было достаточного количества людей, которые готовы за это платить и людей, которые успели побывать за границей и познакомились там с высокой рыбной кухней.

Д.Ж.: Когда мы ещё перед открытием «Фишки» объявляли, что два раза в неделю будем привозить самолётами свежую рыбу, устриц, омаров, осьминогов и прочее, многие рестораторы города, многие наши потенциальные клиенты сильно сомневались, что мы выдержим такой режим и не снизим планку. Но мы выдержали, и ни разу за 15 месяцев не использовали замороженной рыбы.

— На Дону рыбную кухню любят люди самого разного достатка. Вы же остановились на высоком ценовом сегменте. Не ограничиваете ли вы тем самым свой бизнес?

С.Л.: Ценовую политику определяет спрос, а не я. Я вас уверяю, что у нас вы можете покушать за 700–800 рублей очень хорошо. Но если вы захотите огромного омара, осьминога или живую средиземноморскую рыбу, то, естественно, это будет в несколько раз дороже. С другой стороны, если я повар высокого класса, держу в голове полторы тысячи лучших рецептов лучших кухонь мира, почему я должен котлеты из хека предлагать, ориентируясь на массовый спрос? Мои уникальные знания и умения, мои дорогие деликатесные блюда привлекут не так много клиентов, но они есть, — и мне хватит. 

— С чего же следует начинать ресторанный бизнес? С идеи и концепции, с выбора помещения, с поиска пустующей или «малозаселённой» ниши, с поиска повара?

Д.Ж.: Идея и концепция должны, безусловно, ставиться во главу угла. Фактически заявленное в концепции направление кухни является техническим заданием на поиск шеф-повара и другого персонала кухни, специализирующегося на этом сегменте.

Но прежде всего ты должен очень чётко понимать, кто может стать твоим клиентом. И не только представлять, какой у него уровень дохода. Нужно знать, какого он возраста, каковы его потребности, чего он ждёт от качества сервиса и кухни, холостяк он или семьянин, на какой машине он ездит, какую музыку слушает, какую прессу читает, каков его привычный стиль и круг общения и многое-многое другое. Я видел заведения, в концепции которых не учитываются эти факторы, и что получается? Приходят клиенты одного социального статуса, а сервис и услуга — на статус ниже или на статус выше. И ценовую политику нельзя недооценивать. Если ты установишь низкие цены, то можешь привлечь нежелательную публику, которая, в свою очередь, отпугнёт более состоятельных клиентов, предпочитающих общество людей одного с ними достатка. Чаще всего это происходит, когда в меню стоит дешёвый алкоголь.

С.Л.: У меня были гости, которые утверждали, что наши вина слишком дёшевы, и мы специально для них готовим предложение вин, которые стоят по 30–40 тысяч рублей. Но это не я навязываю, и не я виноват — это то, чего ожидает мой клиент.

Кризис — время больших возможностей

— Вы ведь открылись накануне кризиса. Насколько сильно он скорректировал ваши ожидания?

С.Л.: После того, что кризис сделал со мной, он обязан на мне жениться. Я в пять раз меньше трачу сейчас, чем год назад. С другой стороны, сегодня, оглядываясь на прошлое, смотрю на себя тогдашнего как на дурака, который разбрасывал деньги направо и налево. Кризис научил считать. При этом кризис — время возможностей. И мы сейчас, отказывая себе во многом, открываем второй ресторан, и третий откроем. Кредиты будем брать — без них никак. Правда, по кредиту, который мы брали для этого ресторана, нам на 10 процентов ставку подняли! Куда это годится?! (по оценке экспертов, затраты на открытие заведения такого уровня и вместимости могут составлять от 300 до 500 тысяч долларов. — «Эксперт ЮГ»). 

Д.Ж.: Но состояние дел позволяет нам расплачиваться по кредитам.

— На второй ресторан тоже кредит брали?

Д.Ж.: Да. Хотя, когда ещё в прошлом году строили планы, то рассчитывали открыть его на собственные средства и несколько ранее. Кредит мы взяли в Сбербанке, который предложил и комфортные для нас условия, и комфортную ставку. На этот раз у нас в активе уже имелся действующий успешный бизнес, что, несомненно, сыграло в нашу пользу. И с нашей стороны есть очень большая уверенность, что мы эти деньги быстро и безболезненно вернём. Даже рассчитываем до конца этого года открыть третий ресторан в Ростове — не исключено, что уже на собственные средства.

— Многие рестораны, чтобы стимулировать спрос, снижают цены. Вы этим занимаетесь?

Д.Ж.: Принципиально нет. Снизить цены можно либо за счёт количества, либо за счёт качества, особенно на фоне существенного удорожания продуктов, которые мы, в основном, покупаем за валюту.

— А разница между закупочными ценами и ценой на готовое блюдо не оставляет вам ресурс для снижения цен? Какова вообще средняя наценка?

Д.Ж.: В среднем в Ростове большинство рестораторов, я думаю, укладываются в 300 процентов. Но не забывайте, что в этой наценке заложены все издержки. Причём издержки эти в ресторане существенно выше, чем в кафе или бистро — за счёт более высокого класса и помещения, и посуды, и сервиса, и кухни, и персонала. Издержки съедают до 80 процентов маржи. Остальное — доходы владельца, средства на амортизацию и развитие бизнеса, на налоги.

Мы считаем большим достижением, что за год, несмотря на повышение закупочных цен, не меняли цены в меню. Частично — за счёт того самого запаса наценки, а проще говоря, за счёт существенного сокращения доходной части и собственной прибыли. Разумеется, такое положение дел не назовёшь нормальным, поэтому мы ищем другие пути повышения прибыли: например, других, более дешёвых поставщиков. Вот, скажем, нашли поставщика черноморской рыбы: камбалы, барабульки. Это позволило нам получить более дешёвый качественный и очень свежий продукт (утром она выловлена, вечером она у нас), снизить транспортные расходы и разнообразить меню.

— Какова концепция ресторана, который вы планируете открыть в октябре?

Д.Ж.: Мы остаёмся верны идее моноресторанов. Наш второй ресторан будет называться «Рулька» и специализироваться на моноблюде. Готовиться оно будет по самым разным рецептам народов мира и из разных продуктов: это не только свиная рулька, которая первой приходит на ум, это рулька телячья, из ягнёнка, из индейки, знаменитая сабука по-милански, которую подают в лучших заведениях Монако, Италии, Испании.

— Почему вы решили открыть его в Северном жилом массиве, ведь наиболее выигрышным местом для эксклюзивных ресторанов считается исторический центр города? Тем более, что у Северного в Ростове репутация «рабочего» микрорайона.

Д.Ж.: Мы изучали транспортные потоки и клиентский трафик. Я считаю, что Северный сильно недооценён. Там уже ведётся активное строительство в бизнес- и элит-сегменте. И многим будет удобно вечером, возвращаясь с работы, заехать к нам в ресторан. К тому же ценовая политика в этом ресторане предполагается более демократичной, так как мясо существенно дешевле рыбы. К примеру, средиземноморская камбала стоит 1800 рублей за килограмм, а самая замечательная свинина или говядина — 300 рублей. Понятно, что блюдо из такой рыбы будет стоить на порядок выше любого мясного блюда в любом заведении. Мы рассчитываем, что средний чек в «Рульке» окажется в районе 800 руб­лей, что вполне укладывается в средний ресторанный ценовой сегмент. В «Фишке» средний чек колеблется от 1200 до 1500 рублей. 

— Ваш третий ресторан будет рыбным?

Д.Ж.: Нет, но концепцию мы пока не раскрываем.

— Почему вы не клонируете модель «Фишки», если она столь успешна? Ведь формат сетевых ресторанов очень популярен и экономически эффективен.

Д.Ж.: Во-первых, мы всё-таки претендуем на эксклюзивность, а понятия «эксклюзив» и «сеть» плохо совместимы. Первое подразумевает уникальность и неповторимость, а второе — стандарты и шаблоны. Во-вторых, на наш взгляд, существующий сегодня в Ростове спрос на высокую рыбную кулинарию наш ресторан вполне удовлетворяет, и в случае открытия второго произойдёт просто перераспределение уже имеющейся клиентуры. А вот в Азове, в Таганроге открытие рыбных ресторанов вполне целесообразно и перспективно — но даже там это не будут клоны «Фишки». А вообще у Сречко столько идей, что их ещё на много лет и десятки проектов хватит, и сложа руки мы точно сидеть не будем. И он, как настоящий художник, не терпит повторения.

— В таком случае, не боитесь ли вы, что кто-то другой скопирует вашу идею и переманит часть вашей клиентуры?

Д.Ж.: Я приведу пример из своей прошлой практики. Когда я работал в «Юге Руси» и мы собирались открывать свой хлебозавод, губернатор Владимир Чуб спрашивал меня, какова ёмкость рынка и не удовлетворяют ли весь имеющийся спрос уже существующие заводы. И я ответил: мало просто удовлетворить спрос, надо дать человеку широкий выбор. Мимо красивого, вкусно пахнущего хлеба никто не пройдёт. Можно оценивать ёмкость рынка, просто помножив количество потребителей на среднюю норму потребления, но чьей продукцией эта ёмкость будет заполняться, а кто вынужден будет уйти с рынка — вопрос конкуренции. Если ты уверен, что сможешь кого-то потеснить за счёт лучшего качества или предложить такую продукцию, которая станет дополнением к привычной норме в силу каких-то особенных потребительских свойств — дерзай. И если кто-то посчитает, что сможет сделать рыбный ресторан лучше нашего — пусть тоже дерзает.

— Каковы ваши дальнейшие планы в среднесрочной перспективе?

Д.Ж.: Мы уже работаем над проектами открытия ещё двух ресторанов в Ростове, присматриваемся к городам-спутникам — Таганрогу, Азову. Это осуществимо в течение двух-трёх лет. Кризис — это радикальный способ проверить жизнеспособность своих идей и возможностей. Если они переживают и такие трудности, то уверенность в себе и в своих будущих начинаниях возрастает многократно.