Нас не догонят

Наталья Яценко
21 декабря 2009, 00:00
  Юг

Владельцы ростовской клиники «Стомсервис» предпочли перешагнуть через несколько ступеней эволюции российского стоматологического рынка и не прогадали. Потеряв на старте потенциальные барыши, они выстроили высокотехнологичный и устойчивый бизнес, поставив большинство конкурентов в положение догоняющих

Набив в поисковую интернет-систему фразу «элитная стоматология в Ростове-на-Дону», вы не обнаружите ни одной клиники, чётко позиционирующейся в этом сегменте, хотя отдельные VIP-услуги предлагают многие. И всё-таки такая клиника в городе есть. Одна. Соответствует всем признакам, перечисляемым Российской ассоциацией стоматологов и ведущими аналитиками отрасли. Называется «Российско-американский зубоврачебный центр “Стомсервис”». Размещённые на сайте клиники отзывы пациентов также не оставляют сомнений в элитности предлагаемых услуг. Мало-мальски сведущему человеку понятно: немало представителей ростовской бизнес-элиты и бомонда обязаны своими ослепительными улыбками именно «Стомсервису».

Основные владельцы клиники — Александр Волков, главврач, и Дмитрий Лысенко, генеральный директор. Доктор Александр Волков окончил в 80-е годы стоматологический факультет Ставропольского медицинского института, бо́льшая часть его советского стажа прошла в отделении челюстно-лицевой хирургии 20-й городской больницы Ростова-на-Дону. Дмитрий Лысенко — инженер по образованию и бывший преподаватель РИИЖТа (ныне — РГУПС) — был приглашён другом семьи Волковым в кресло управляющего, когда для основателя клиники совмещать врачебную практику с управлением клиникой стало весьма затруднительно. Позднее Дмитрий Лысенко стал совладельцем «Стомсервиса».

Примечательно, что формат и концепция «Стомсервиса» были выбраны его учредителями в то время, когда вполне конкурентоспособными в городе считались маленькие кабинетики в арендованной или собственной одно-двухкомнатной квартирке с «серым», а иногда попросту списанным из госклиник оборудованием, а достаточным конкурентным преимуществом были отсутствие очередей и обезболивание, которым госклиники из-за дефицита новокаина клиентов не баловали, и даже нередко цинично шутили — дескать, «хорошо зафиксированный в кресле пациент не нуждается в анестезии».

В эпоху перестройки рентабельность таких кабинетов доходила до 600–700% в месяц. Падала доходность крайне медленно. Только к началу двухтысячных рентабельность снизилась до цивилизованных 25–30% и, по признанию большинства игроков рынка, остаётся на этом уровне до сих пор.

Наши же герои ещё в 1998 году закладывали в свой проект рентабельность на уровне 20%; они сознательно отказались от возможности получать сверхприбыли, пользуясь конъюнктурой рынка. Ими двигали перфекционизм и профессиональные амбиции — быть недосягаемо лучшими в своём деле. Об экономическом расчёте, лёгшем в основу такой стратегии, «Эксперт ЮГ» беседовал с генеральным директором «Стомсервиса» Дмитрием Лысенко. Интервью проходило в новой — с иголочки — второй клинике «Стомсервис». Её построили уже в кризис, что само по себе можно расценивать как косвенное доказательство успешности выбранной бизнес-модели.

Американский след

— С чего начинался ваш бизнес?

Первым опытом Александра Волкова было создание в Новочеркасске в 1991 году первой частной клиники. Она входила в многопрофильный городской хозрасчётный медицинский центр. Через два года, не выдержав экзамена на умение работать в рыночных условиях, центр свернул свою деятельность. «Стомсервис» же, напротив, расширился. Появилась возможность увеличить количество врачей-стоматологов, полнопрофильных кабинетов. Где-то в 97-м наступил момент, когда мы увидели, что до 40–50 процентов наших клиентов приезжают из Ростова-на-Дону, и решили туда перебазироваться. Причём создать клинику высокого, можно сказать, европейского уровня не путём эволюции, а сразу, с момента основания. Одной из наших сверхзадач было желание поднять ростовскую стоматологию на более высокий уровень. Поясню: исторически сложилось так, что в ростовском мединституте не было стоматологического факультета; он открылся лишь в 2005 году, то есть до сих пор нет ни одного его выпускника. И большинство специалистов и в частных, и в государственных клиниках — со средним образованием. Тогда многие солидные стоматологии вынуждены были привлекать, нередко обещая высокие зарплаты и прочие дополнительные стимулы, врачей не только из ближайших городов с высшей стоматологической подготовительной базой — Краснодара и Ставрополя, — но и из Воронежа, Москвы. Причём многих брали на работу даже без наличия опыта или высоких профессиональных качеств, а просто из-за высшего образования. Поэтому уровень стоматологических услуг и соответственно уровень цен был в Ростове гораздо ниже, чем у соседей по округу — Краснодара и Ставрополя. И мы решили, что нужен совсем другой стандарт.

— И сразу прыгнули в элитный сегмент?

— Это было продиктовано общим уровнем городской стоматологии. Хотя мы тогда скорее подразумевали не элитную, а высококачественную, высокопрофессиональную стоматологию. Наши цели не оставляли другого выбора, кроме комплексного лечения и максимально полного набора стоматологических услуг, чтобы ни за одной операцией нашему клиенту не приходилось обращаться в другие клиники, что теоретически могло бы свести на нет те высокие стандарты, которые мы считали приемлемыми.

Конечно, многие смотрели на наш проект как на утопию, хотя уже и в 90-е годы на рынке можно было купить любое оборудование и любые технологии — были бы деньги. Другой вопрос, что в 98-м существовала такая ситуация на рынке и такой уровень конкуренции, что не каждый считал нужным вкладываться в дорогое техническое оснащение — не то что более высокого уровня, но даже просто новое.

— На каком этапе вы начали сотрудничать с американцами и почему именно с ними?

— Разумеется, наш проект был очень капиталоёмким. Он требовал не только мозгов, но и существенных инвестиций. Поэтому мы написали бизнес-план и стали искать соинвестора. Но тогда в России потенциальные инвесторы хотели сегодня вложить, завтра вернуть, а послезавтра уже получать двойную прибыль. Наш же проект был рассчитан на пятилетний срок окупаемости. Единственным, кто посчитал этот срок приемлемым, оказался американский инвестиционный фонд «США — Россия».

Они стали не только кредиторами и соучредителями «Стомсервиса» (половина бизнеса — обязательное условие их участия), но и экспертами на стадии проекта. Получить от них деньги было непросто. Нам пришлось очень многое прорабатывать в нашем бизнес-плане и проекте вместе с ними. Проработка заняла около года.

Безусловно, они привнесли в наш бизнес высокие стоматологические стандарты — как с точки зрения технологий, так и с точки зрения качества работы и сервиса. По их настоянию первые два года у нас работал высококвалифицированный американский доктор, который, кроме собственной практики, занимался повышением квалификации и обучением современным технологиям наших сотрудников. И мы ездили в Америку. Но, пожалуй, самым весомым их вкладом стало обучение грамотному ведению бизнеса. У них вообще очень большой опыт ведения дел, которого в России нет до сих пор. При этом они стремятся упрощать все бизнес-процессы и механизмы, делать, если можно так сказать, интерфейс бизнеса максимально понятным и максимально удобным для любого пользователя. Они готовы передавать свой опыт, но требуют неукоснительного следования их рекомендациям. Во многом именно строгое следование американским стандартам заведомо поставило нашу клинику в разряд элитных, хотя такое позиционирование не было нашей самоцелью.

Высокий старт обеспечил нам постоянное опережение и на будущее — мы уже никогда не оказывались в положении догоняющих. И когда я в этом году приехал в Лас-Вегас и увидел в одном из журналов рекламу престижной клиники в престижном районе, то обнаружил, что её набор услуг и технологий ничем не отличается от тех, который предлагаем мы. Я не очень-то удивился, а лишь в очередной раз убедился, что мы в своё время избрали верный путь.

— Начало вашей деятельности пришлось на дефолт 1998 года, десятилетний юбилей вы отметили незадолго до кризиса нынешнего. Есть разница?  

— Тот дефолт нам показался настоящей катастрофой. Парт­нёры пошли нам навстречу и серьёзно облегчили наше кредитное бремя, но, честно говоря, пережили мы тот период очень нелегко. Тем более, что ещё не было наработанной клиентуры, а спрос упал в целом по городу практически до нуля. Нынешний кризис, конечно, тоже снизил спрос, но несущественно. Общая стоматологическая культура населения сильно выросла за десять лет. Во многом этому помогли всевозможные рекламные кампании зубных паст и жевательных резинок, да и сами пациенты стали понимать, что в наше время быть успешным и уверенным в себе, ощущать свою конкурентоспособность можно, только если вы здоровы. При этом мы с самого начала считали своей обязанностью воспитывать у наших пациентов привычку следить за собой, поэтому существенную долю общего объёма услуг у нас составляют сегодня регулярные визиты постоянных клиентов — чистки, профилактика и т. п. К тому же у нас уже есть то, чего не было перед дефолтом — репутация и большая клиентская база. Всё это обеспечило определённый запас прочности. Нынешний кризис даже не помешал нам открыть вторую клинику в Ростове-на-Дону, и мы в декабре уже начали здесь пилотные приёмы. Но и в 98-м мы выжили, отдали кредит, со временем выкупили у американцев их долю, и теперь это полностью наш бизнес.

— Тем не менее, в названии клиники до сих пор остаётся формулировка «российско-американский зубоврачебный центр».

— Американцы до сих пор остаются нашими партнёрами и добрыми друзьями. А название — это своего рода часть легенды и отсылка к традиционно высокому в представлении большинства потребителей американскому качеству стоматологии. «Голливудская улыбка» — самое распространённое словосочетание, характеризующее красивые, здоровые зубы.

Круговорот инноваций и клиентов

— По вашей логике выходит, что часто рекламируемые «VIP-кабинеты на одно-два кресла» — это нонсенс?

— Они имеют, наверное, право на существование, пока на них есть спрос, но относить их к сегменту элитной стоматологии сложно. В классическом рыночном понимании элитная стоматология — это не просто использование новейших импортных материалов с высочайшим качеством заданных свойств и суперсовременное оборудование, это, прежде всего, весь спектр стоматологических услуг в одной клинике. Труд специалистов также стоит недешево и тратят они на пациента в три-четыре раза больше времени, чем в клинике среднего класса. Отсюда и цены. Поэтому мы никогда и не вступали в ценовую конкуренцию. Мы решили раз и навсегда, что лучше один раз объяснить цену, чем потом сто раз объяснять качество. Вы думаете, в каждой клинике есть вся эта линейка? Хорошо, если вам предложат на выбор хотя бы половину. Но если вам не предложат хотя бы одну, то элитной такая клиника не может быть по определению.

— Каких инвестиций требует современная клиника?

— Могу привести средние затраты на создание одного рабочего места в клинике нашего уровня без учёта затрат на аренду или приобретение в собственность помещения: от 25 до 50 тысяч долларов. В клинике эконом-класса — в разы меньше. Для любого игрока этот расчётный показатель значит куда больше, чем общая сумма.

— Что важнее для устойчивого положения клиники — постоянные клиенты или стабильный приток новых? 

— Это сродни вопросу, что важнее — вдыхать или выдыхать. Постоянная клиентура обеспечивает устойчивость, а новая — возможность развития. Потому и новую клинику открываем, что клиентов становится всё больше. Задумка сделать это родилась до кризиса, и большая часть денег на новую клинику тоже заработана в докризисное время.

— А заёмные средства привлекали?

— Мы стараемся так планировать стратегию развития, чтобы обходиться собственными средствами. Может быть, это слишком консервативная политика, но такие моменты, как кризис, её оправдывают.

— Технологии обновляются непрерывно. Всегда ли клиенты способны почувствовать разницу между вчерашней и сегодняшней технологией? Не превращается ли погоня за инновациями в самоцель? 

— Непрофессионал не всегда видит разницу. Она может быть скрыта от глаз; поначалу внешне всё будет выглядеть одинаково, а преимущества заключаются только в более длительном положительном результате и станут очевидны спустя много лет. Наша политика такова: мы не гонимся за модными новинками, а стараемся быть в русле тенденций и применять современные, но проверенные технологии. И когда появляется что-то новое и производящее фурор, мы к этому относимся с осторожностью: смотрим, есть ли научные и практические исследования, наработана ли положительная база. Мы поддерживаем контакты со стоматологами в разных странах мира, выписываем американские научные профильные журналы и рейтинговые сборники по материалам и технологиям с оценками независимых экспертов. Тем не менее, новое оборудование у нас появляется каждый год. Что-то — в рамках обновления выработавшей свой ресурс техники, что-то — для работы по новым технологиям.

— Не делает ли всё это вас своеобразными заложниками заявленных вами же высоких стандартов? Успевает ли хотя бы окупаться то суперсовременное оборудование, которые вы постоянно вынуждены приобретать?

— Конечно, каждый раз мы стараемся рассчитать экономический эффект, но не всегда этот эффект — прямой. Если считать, сколько надо сделать снимков на панорамной рентген-установке, чтобы она себя окупила, срок окупаемости получится неадекватный для любого предпринимателя. Но картина оказывается совершенно иной, если учесть, насколько эта установка облегчает работу врача, повышает производительность, позволяет точнее ставить диагнозы и, следовательно, назначать правильное или оптимальное лечение. Или, например, некоторые передовые технологии протезирования и имплантации требуют использования специального сканера, то есть его приобретение открывает доступ к целой линейке новых услуг, а его отсутствие — делает невозможным их внедрение.

От имени к имени

— А можно сказать, что к вам идут «на Волкова», как на бренд?

— Мы проводили анализ и довольно неожиданно для себя обнаружили, что порядка 80 процентов новых клиентов идут к нам по рекомендации друзей и знакомых. То есть самым действенным механизмом продвижения и рекламы для нас остаётся «сарафанное радио». Причём примерно половина из этих людей приходят на имя конкретного доктора, а вторая половина — приходит в «Стомсервис». Пожалуй, для нас как уже довольно большой и растущей бизнес-структуры второе предпочтительнее.

— Между тем, вы размещаете крайне мало рекламы, в то время как ваши ростовские коллеги весьма активны. Это принципиальная позиция или экономия?

— То, как клиника о себе заявляет, — это всегда прежде всего политика её продвижения. Громкие заявления о себе как о самых лучших кто-то считает приемлемым — что ж, это их право. Кстати, во многих странах Европы реклама медицинских услуг запрещена: считается, что лучшая PR-компания — качественная работа врача. И я в связи с этим всегда вспоминаю наших американских партнёров, которые говорили, что никогда профессионал не станет поднимать свой рейтинг за счёт того, чтобы опускать конкурентов. Профессиональная этика не позволит уважающему себя специалисту, даже увидев во рту у пациента вопиющий брак, ахнуть: кто же это вам такое наляпал, я бы сделал гораздо лучше! Мы в таких случаях не стучим себя кулаком в грудь, а просто предлагаем своё решение. Всё по своим местам расставят время и рекомендации довольных клиентов, приводящих к нам всё новых и новых пациентов.

— Если ваш бизнес столь успешен, а ростовский рынок пока достаточно насыщен, почему бы вам не создать сеть «Стомсервисов» в других городах ЮФО? Тем более, что ведь успешный опыт создания иногороднего бизнеса у доктора Волкова есть — и не где-нибудь, а в Москве?

— Мы об этом думаем. Кроме того, и в Ростове мы рассматриваем возможность создания сети в другом более демократичном ценовом сегменте.

— Что же вас останавливало до сих пор?

— Тот же кадровый голод, во-первых. Во-вторых, самым массовым всё-таки остаётся эконом-сегмент, а это совсем другая специфика. Да и наши специалисты, хотя зарплаты врачей в эконом-сегменте за счёт загрузки и вала нередко сравнимы с нашими, не готовы поступиться существенной частью своей квалификации, которая там не пригодится: им это уже просто не интересно. А вот средний сегмент, я бы даже сказал, высокий средний сегмент гораздо интереснее. Вряд ли мы будем использовать бренд «Стомсервис» — всё-таки его репутация стойко ассоциируется с VIP-качеством и VIP-сервисом. Поставлять такой же уровень по более низким ценам нецелесообразно экономически, а снижать требования — наносить ущерб репутации бренда.

— В какой перспективе осуществимы ваши планы?

— Я думаю, в два-три года после преодоления кризиса.

— Возможно, тогда и кредиты уже будете при­вле­кать?

— Не исключено. Один из наших клиентов — известный ростовский банкир — давно говорит нам, что ищет надёжных заёмщиков.