Он ещё повоюет

Николай Проценко
20 декабря 2010, 17:13
  Юг

Таганрогская металлосервисная компания «ИНПРОМ» — одно из наиболее пострадавших от кризиса крупных предприятий юга России. Однако для её основателя и гендиректора Игоря Коновалова это не стало поводом отказаться от амбициозных планов развития. Недавняя покупка Evraz Group контрольного пакета (63,8%) акций компании стала, похоже, главной сделкой 2010 года в южном бизнесе

Фото: Василий Дерюгин
Игорь Коновалов закончил кризис продажей конрольного пакета «Стратегу»

В конце 2008 года, когда активная фаза мирового кризиса только начиналась, «ИНПРОМ» был в центре внимания прессы: все ждали, что компания, ещё вчера претендовавшая на IPO, вот-вот обанкротится — почти все инвесторы, которые ранее вкладывались в облигации компании, при первых сложностях предъявили бумаги к погашению. Но проблемы с акционерами были решены, задолженность перед банками реструктуризирована — и почти на два года бизнес Игоря Коновалова фактически выпал из публичного поля. Тем интереснее для нас было взять у него большое интервью — возможно, первое в новой истории компании. Беседа проходила тогда, когда о сделке с «Евразом» широкой аудитории ещё не было известно (на тот момент ходили слухи, что наиболее возможным покупателем является «Мечел»). После того как ФАС в начале декабря удовлетворила ходатайство Evraz Group о приобретении контрольного пакета «ИНПРОМа», г-н Коновалов отказался от каких-либо комментариев, хотя пресс-служба его компании факт сделки подтвердила. Однако это интервью даёт понимание того, как собственник представлял себе развитие компании в тот момент, когда завершалась подготовка к главной сделке в её истории.

Аналитики рынка утверждают, что приобретение контрольного пакета «ИНПРОМа» группой «Евраз» было вполне предсказуемым — особенно с учётом того, что Игорь Коновалов не раз публично заявлял о поиске для своей компании «стратега». В марте этого года «ИНПРОМ» и официальный дилер «Евраза» «Карбофер Металл Центр» на паритетных условиях открыли в Сочи совместное предприятие ООО «ЕвразМеталлСервис Сочи» для поставок металлопродукции на олимпийские объекты — предполагалось, что оно будет обрабатывать прокат «Евраза» по технологиям «ИНПРОМа». «Уверен, что это только первый шаг для большого сотрудничества „ИНПРОМа“ и „Евраза“ в будущем», — прокомментировал тогда появление этого предприятия руководитель интернет-проекта «Русмет.ру» Виктор Ковшенный. Теперь понятно, что именно в этот момент был заложен первый камень стратегического парт­нёрства, направленного на объединение производственных мощностей «Евраза» с трейдинговой и металлосервисной сетью «ИНПРОМа».

Печальные, но поправимые итоги

— Наш рейтинг 250 крупнейших компаний юга России показал, что у «ИНПРОМа» в 2009 году произошло трёхкратное падение выручки. Что стоит за этими цифрами? Что происходило в компании за последний год?

— Кризис прошёлся по нам в полной мере: объём продаж в физическом выражении снизился в два раза, но при этом надо учесть, что в два раза упала и цена на металл. Если в 2009 году тонна металла стоила в среднем 12,5–14 тысяч рублей, то до кризиса цена была за 30 тысяч. Мультипликативный эффект и привёл к столь значительному падению, и будь ты хоть нобелевский лауреат по экономике, если ты работаешь в сегменте, подверженном влиянию таких катаклизмов, то ничего тут не сделаешь. Металл является инвестиционным материалом, а в 2008–2009 годах начался мощный отток капитала из страны, и инвестиции упали до исторического минимума. К этому добавилось и то, что пришли держатели наших облигаций и попросили денег. Пришлось решать вопрос, как одновременно удовлетворять потребности компании в оборотном капитале и требования кредиторов. Этим, собственно, и занимались два года.

— Начавшееся восстановление металлургической отрасли отразилось на вашей динамике?

— Надо разделять металлургию как производство и рынок металлов. Если говорить о состоянии российской металлургии, то здесь всё хорошо — это обусловлено экспортными возможностями, металлурги ими всегда обладали. В период слабости внутреннего рынка металл с успехом вывозится на границу, что мы и видели в 2009 году, когда пропорция внутреннего потребления и экспорта достигла соотношения 35/65 (до кризиса она составляла 50/50). Всё сказанное свидетельствует, что металлургический комплекс весьма благополучно пережил кризис, хотя внутренний рынок восстанавливался медленно и мучительно. Строительная отрасль до сих пор в заторможенном состоянии, только в следующем году намечается мало-мальский рост.

— Насколько изменились стратегические цели компании благодаря кризису?

— После кризиса изменилась экономическая картина мира, и мы, конечно, внесли коррективы в сбытовую политику: видим те отраслевые сегменты, в которых есть платёжеспособный спрос и где компания может эффективно работать. Соответственным образом загружаем свои производственные мощности. Если говорить о дистрибуции, то это годами сложившийся бизнес, построенный, по своей сути, на логистике. Конкуренция в этом сегменте достигла своего максимума и привела к резкому снижению доходности. Если же говорить о производственной базе, о предоставлении услуг аутсорсинга металлообработки для промышленных предприятий, то здесь, безусловно, есть огромная перспектива, огромный потенциал, который измеряется миллиардами долларов. Его использование позволило бы убить сразу нескольких зайцев, в том числе добиться роста производительности труда в стране.

Возвращаясь к «ИНПРОМу» — к августу этого года мы смогли превысить докризисные объёмы оказанных металлосерсисных услуг, в сравнении с прошлым годом увеличим выручку на 70 процентов. Мы смогли продемонстрировать неплохие результаты за счёт того, что у компании мощная региональная сеть металлоцентров с диверсифицированной линейкой услуг. Хотя, если говорить об объёмах продаж в физических единицах, то ещё потребуется время для возвращения на докризисный уровень. Тем не менее, мы видим «ИНПРОМ» отраслевым лидером с точки зрения именно металлосервиса, а не дистрибуции, хотя будем стремиться удержать свои позиции в пятёрке крупнейших трейдеров страны. В связи с этим будем наращивать объёмы продажи металла в обработанном виде, переходя к сбыту сложных, технологичных видов продукции. Наша задача — интегрироваться в производственный процесс потребителя; для этого мы укреп­ляем свою конструкторскую службу, набираем технологов, стремимся быть более профессиональными в исполнении заказов.

— Можно ли утверждать, что именно идеология металлосервиса, а не обычного металлотрейдинга — грубо говоря, продажи железа — помогла компании во время кризиса?

— Да, мы первыми пошли в этот рынок с масштабными инвестициями. Кто-то пальцем у виска крутил, кто-то говорил, что Коновалов — авантюрист, когда компания размещала свои ценные бумаги и направляла привлечённые деньги в развитие производства. Для многих это оказалось непонятным, были высказывания, что это слепое повторение европейских моделей, что Россия — не Запад и так далее. Но я считаю, что вопрос не в том, Запад мы или Азия. Если говорить о принципах развития промышленности и организации производства, то предприятия рано или поздно поймут, что необходимо сконцентрироваться на своей уникальной компетенции, потому что без выраженной специализации и без аутсорсинга непрофильных видов деятельности производительность труда и конкурентоспособность предприятия повысить невозможно. Совместно с Российским союзом поставщиков металлопродукции мы привлекаем внимание бизнеса к теме аутсорсинга металлообработки, получили поддержку ключевых министерств, профильных комитетов Госдумы, крупнейших СРО строителей и машиностроителей. На примере «ИНПРОМа» мы показали, что у металлосервисной деятельности есть большое будущее в России, что это выгодно и поставщикам этих услуг, и потребителю. Сегодня в структуре наших доходов каждый третий рубль получен от металлообработки — услуг с высокой добавленной стоимостью.

Железная стратегия

— Как вы считаете, во время кризиса можно было что-то сделать иначе?

Я бы ничего не поменял, даже если бы можно было вернуться на два-три года назад.

— Сколько, по вашей оценке, компании потребуется времени на возвращение к докризисным финансовым показателям?

— Сложно сказать. В экономике ситуация далеко не однородная. В машиностроении в целом дела идут хорошо, в строительстве, очевидно, будет длительный и непростой период восстановления — здесь ипотека, отложенный спрос и меры господдержки являются катализаторами отрасли. Непросто давать какие-то чёткие прогнозы, скажу лишь то, в чём я убеждаюсь в очередной раз: у рынка память короткая, и банки, имея сейчас избыточную ликвидность, в 2011 году начнут более активно кредитовать строителей. Многое будет зависеть от роли правительства в плане финансирования социальных программ: не секрет, что в 2009 году во многом за счёт этих вливаний строительную отрасль не постиг апокалипсис, который мог напрочь выкосить тысячи предприятий.

— Как сегодня складываются отношения компании с банками-кредиторами? Насколько эти отношения пострадали из-за кризиса?

— Возвращение к докризисным объёмам мы связываем не только с рынком, но и с реформой модели финансирования бизнеса, не связанной с банками. В этом году мы не кредитовались и не собираемся прибегать к этим возможностям. Когда в 2009 году «ИНПРОМ» столкнулся с требованиями кредиторов по выплате обязательств, вокруг компании ходили разные слухи — в основном негативные. Разумеется, это не лучшим образом влияло на наши отношения с поставщиками. Но за 15 лет деятельности в отрасли мы наработали положительную репутацию и установили хорошие связи с меткомбинатами СНГ. Именно этот ресурс сработал в ходе кризиса и позволил обеспечить поставки металла без банковских кредитов. Мы смогли договориться о новых взаимоприемлемых условиях сотрудничества — для металлургов очевидна ценность крупной сети, способной обеспечить стабильный сбыт их продукции. Кстати, в своё время, точно так же, как и в случае с металлосервисом, мало кто верил, что рынок металлотрейдинга так трансформируется, что доминировать на нём будут сети, а доля прямых продаж производителя конечному потребителю станет неуклонно снижаться. Но продажа металла через специализированные компании постоянно растёт, и за этим будущее. Мы видим консолидацию этих рынков в NAFTA и ЕС, где доля опосредованных продаж на рынке в отдельных странах очень велика. К примеру, в Бенилюксе это 90 процентов, в Германии, Франции, Италии — 60–70 процентов.

— Новые модели отношения с поставщиками связаны с тем, что вы нашли новые схемы, позволяющие избегать кредитования, или просто отношения с банками так усложнились?

— Конечно, справедливо первое, но при этом с банками отношения мы не испортили. Да, были непростые переговоры, но все достигнутые договорённости мы выполняли. Что касается сотрудничества с металлургическими компаниями, мы получили крупные товарные кредитные лимиты и начали практиковать консигнационные схемы работы. В 2011 год мы смотрим оптимистично, понимая, что той турбулентности, которая была в 2009 году, уже нет, и это позволит укрепить успех.

— Схемы работы с конкретными поставщиками являются коммерческой тайной?

— Нет никакой тайны, эти схемы базируются на доверии к нам. Если ранее в большей степени практиковались форвардные схемы оплаты, то сейчас предоплату мы вносим редко. Компании 15 лет, партнёры знают нас, мы отлично знаем их. «ИНПРОМ» быстро превращает железо в деньги, и это интересно всем металлургам. Входя в число крупнейших национальных сетей, мы пользуемся этим преимуществом. Было время — сокращали персонал, но не пошли по пути массового закрытия подразделений, активы не распродавали и смогли сохранить свою сеть в докризисном объёме. Тянули эту лямку, надеясь на не самый страшный сценарий, хотя в конце 2008 — начале 2009-го года рисовались совершенно жуткие варианты развития событий, вплоть до затяжного коллапса. Мы пошли по пути сохранения функциональности бизнеса, коллектива и добрых отношений с поставщиками и покупателями, а также поиска компромисса с кредиторами. Имея крепкий скелет, можно сильно похудеть, но потом набрать массу. Мы похудели, но быстро отъедаемся, принимаем витамины, набираем вес. Я считаю, что в целом нам удалось решить проблемы.

— Насколько сегодня актуальна ваша докризисная стратегия, связанная с выходом на рынки публичного капитала? IPO как конечная цель по-прежнему вами движет?

— Чтобы вернуться к идее IPO, надо решить две задачи. Во-первых, дождаться, чтобы наступил период стабильности на финансовых рынках и к инвесторам вернулся аппетит к покупке акций новых компаний — в сложный период все отсиживаются в гособлигациях или выходят в кэш. Во-вторых, нам надо нарастить масштабы бизнеса и вернуться в категорию тяжеловесов по выручке — нужно продавать на миллиард долларов в год. Как только подойдём к этой цифре, возможно, проведём IPO.

— А какова выручка на сегодняшний день?

— По итогам 2010 года выручка планируется в размере около 400 миллионов долларов.

— Правда, что «ИНПРОМ» может быть продан? В качестве претендентов назывались структуры «Мечела».

— Кому нас только не сватали, начиная с 2007 года, когда я публично заявил, что компания намерена продать пакет акций либо в процессе IPO, либо стратегическому инвестору. Но я спокойно отношусь к слухам. Как только это произойдёт, мы об этом расскажем. Это прагматичная идея: тот капиталоёмкий бизнес, который мы имеем, — он сложен с точки зрения сроков окупаемости, требует значительных ресурсов, да и масштабные проекты в партнёрстве реализовать легче. Наш проект действительно масштабный: заявление о том, что мы хотим сделать «ИНПРОМ» крупнейшей металлосервисной компанией и абсолютным лидером отрасли, требует участия финансово мощных структур. Поэтому мы вели переговоры с ведущими металлургическими компаниями, но в период кризиса они по понятным причинам были приостановлены.

— А вы готовы смириться с тем, что не будете хозяином, когда придёт инвестор?

— Я считаю, что крепкое долгосрочное партнёрство с крупным металлургическим холдингом — это лучший вариант реализации масштабных проектов на федеральном рынке металлов. Конечно, выбор правильного партнёра — ответственная задача, похожая на выбор жены при заключении брака. Поэтому здесь главное — не ошибиться. Мы хотим выбрать партнёра, с которым будет понимание не только по стратегии развития бизнеса, но и по кадровой и производственной политике и прочим важным аспектам. Если говорить о моей роли, то я считаю себя универсальным менеджером и не хочу всю жизнь проходить в каске металлурга.