Юг
Завод быстро растёт: в 2009 году продано 7,2 тысячи автомобилей, в 2010 — 17,1 тысячи, план на этот год — 70 тысяч. Аргументы такие: рынок крепнет, модельный ряд предприятия расширяется втрое, мощности выросли до 100 тысяч автомобилей в год.
А автомобили необычные — китайские (см. справку). Это значит — с одной стороны, дешёвые, с другой — пугающие российский Минпром. Никакие формы господдержки на предприятие не распространяются. Однако значимость того, что компания делает для республики, трудно переоценить. В прошлом году сюда приняли на работу 1200 человек, в этом году намерены принять ещё 1000. Президент автозавода Хаджи-Мурат Дерев сейчас сосредоточен на самом ответственном моменте в развитии предприятия — на посткризисном рывке, после которого предприятие должно стать одним из лидеров СКФО по объёму выручки. Правда, возможность этого рывка была обеспечена заложенной контрольной долей компании.
— Почему вам пришлось отдавать Сбербанку 51 процент доли завода?
— Мы изначально строили предприятие за счёт проектного финансирования Сбербанка. На первую часть, состоявшую из капвложений и равную 120 миллионам долларов, у нас хватило собственного залогового имущества. Но я попросил в банке ещё 90 миллионов под оборот и предложил долю компании в залог. Однако банк не имеет права такой залог брать, поэтому было предложено передать 51 процент доли специальной структуре «Сбербанк-Капитал». По большому счёту, это формальность. В договоре чётко прописано наше право обратного выкупа доли до ноября 2016 года. При этом договор запрещает банку перепродавать долю в нашей компании. Фактически сейчас доля в нашей компании является лишь обеспечением кредита. Взамен Сбербанк выделил 100 миллионов долларов в виде банковских гарантий на финансирование поставок машинокомплектов от наших партнёров по бизнесу — автомобильных заводов Lifan, Haima, Geely. Весь процесс, начиная с формирования заказа, отгрузки из Китая и поступления комплектующих на завод до изготовления и отгрузки их дилерам, занимает три-четыре месяца. При объёме производства в 100 тысяч автомобилей в год ежемесячные отгрузки составляют более 8 тысяч машинокомплектов. Если умножить эту цифру на четыре месяца и на среднюю цену машинокомплекта (7–8 тысяч долларов), то можно себе представить объём необходимых оборотных средств.
«Выигрывает тот, кто быстрее»
— Вы собираетесь так быстро расти?
— Около 17 тысяч автомобилей мы произвели в 2010 году, годом ранее — в два раза меньше. В этом году мы намереваемся произвести 70 тысяч.
— На чём основаны столь амбициозные планы?
— У нас в этом году втрое расширяется модельный ряд. В прошлом году мы выпускали в основном Lifan. Добавилась Haima 3, в этом году добавятся Haima 2, Lifan 320, Lifan SUV. Также будем выпускать Geely — модели MK Crosse и Emgrand. И, возможно, станем выпускать автомобили еще одной — не китайской — компании, которую пока не хочу называть.
При этом в прошлом году объёмы оказались небольшими — нечего и некому было производить, а рынок требовал. Если бы мы могли работать в 2010 году так, как требовал наш отдел продаж, то собрали бы не 16 тысяч автомобилей, а тысяч 35–37. Мощности наши ещё не были запущены до конца и не позволяли производить больше. В 2010 году заработали вторая линия сборки и лакокрасочный цех. По номиналу завод теперь может производить 100 тысяч автомобилей в год. Сейчас запускается южнокорейский цех окраски пластика. То есть производство отлаживается, а спрос пока превышает наши возможности. Насколько именно, не могу сказать, но значительно. А ведь в 2010 году Lifan только вошёл в рынок — сейчас марка набирает обороты.
— Ваша задача — максимально быстро загрузить завод?
— Да, но и наши китайские партнёры просят: мол, мы хотим, чтобы вы выпускали и такую модель.
— А зачем вам так расширять модельный ряд? Кажется, что достаточно трёх-четырёх востребованных моделей, чтобы загрузить завод.
— Модели, которые мы будем производить, почти не пересекаются между собой, они разные по ценовым нишам. Например, Lifan 620 Solano стоит примерно 375 тысяч рублей, это класс С. Казалось бы, того же класса Haima 3, но средняя цена на неё — более 480 тысяч. При такой разнице мы говорим о совершенно разных покупателях. По Geely, поскольку мы не являемся дистрибьюторами, мы даже не оцениваем ситуации.
— Насколько быстро существующие линии адаптируются к выпуску новой модели?
— Сборочные и окрасочные линии довольно универсальны. Чтобы ввести новую модель, специально под неё нужно запускать сварочную линию. Для изготовления таких линий требуется время: нужно заплатить аванс, затем ждать три-четыре месяца, пока её изготовят, потом монтаж, наладка — всего уходит шесть-восемь месяцев и от одного до трёх миллионов долларов. Весь 2010 год был подготовкой — шла работа над линиями, которые будут запущены в этом году.
— Я помню, что запуск производства Haima планировался ещё на первую половину 2009 года. Это кризис заставил заморозить проект на полтора года? На момент кризиса рынок был готов потреблять вашу продукцию?
— Когда начался кризис, нашим дистрибьютором была компания «Автомир». Мы вообще на тот момент не занимались продажами. Я просил на 2009 год взять обязательства по продаже двух тысяч автомобилей, но они соглашались только на тысячу — вместо изначально фигурировавших десяти. Я спрашивал: «Вы понимаете, как вы себя ведёте?» Они отвечали: «Форс-мажор». И мы порвали отношения. А ведь во время кризиса российский авторынок хоть и снизил объёмы с 3,2 до 1,5 миллионов машин в год, однако оставался достаточно большим. Мы в кризисную пору попали в ситуацию, когда компания должна была создавать собственную сбытовую сеть. И мы сделали это довольно быстро — в 2009 году сами продали в итоге более семи тысяч автомобилей. Если бы не кризис, мы занимались бы только производством. Нас устраивали отношения с «Автомиром» — ведь это именно дистрибьютор привёл к нам Lifan. У нас действовал тройственный договор, но когда грянул кризис, одна из сторон сбежала.
— У вас объём продаваемых автомобилей равен объёму произведённых? Я обратил внимание на примороженные новые машины на открытой автостоянке перед заводом.
— Там их очень немного. У нас переходящий остаток на 2011 год составил всего 300 автомобилей. Для сравнения, мы только в январе выпустили 2200 машин. Ещё в октябре мы производили около 400 автомобилей в месяц.
— На какую марку должны прийтись основные продажи?
— Мы ожидаем, что на Lifan — рассчитываем продать около 40 тысяч автомобилей. По 15 тысяч придётся на Haima и Geely.
— На чём вы основывали уверенность в том, что эти автомобили нужны рынку?
— На соотношении цены и качества. Наши основные конкуренты — Hyundai Solaris, Wolksvagen polo седан.
— Каковы ваши прогнозы по росту рынка?
— Рынок, по нашим оценкам, в этом году вырастет на 30 процентов. Если цена на нефть не снизится — а она, похоже, не снизится — Россия должна вернуться к докризисному уровню рынка к середине 2012 года. Мы будем отнимать долю у тех, кто не успевает за ростом. Выигрывает тот, кто быстрее, а не тот, кто больше.
— У вас, по идее, должен сильно увеличиться штат.
— Я, честно говоря, ещё сам не свыкся с тем, что у нас работает 2000 человек, — ведь 1200 из них были приняты на работу в прошлом году. Две трети людей мы привозим из деревень. На конвейере в среднем на один пост приходится до десяти операций, то есть работа несложная, предварительного обучения персонала не требуется. Поначалу, когда начинался обед, люди, которых мы привезли из сёл, в столовой просто начинали расталкивать друг друга. Теперь они спокойно стоят в очереди. Люди быстро обучаются. Квалифицированных специалистов мы приглашали со стороны. Их, впрочем, было не так уж много. Сейчас, например, на предприятии работает до десяти приглашённых специалистов высокого уровня. В этом году мы набираем ещё тысячу человек. Уже добираем последнюю в республике рабочую силу — здесь фактически нет безработицы.
«У меня под рукой Китай»
— В госпрограммы ваши машины попадают?
— Нет, и не попадут. Мы пытались попасть под 166-е постановление, но нам в Минпроме было сказано, что китайский автопром поддержки не получит. А сейчас я рад, что мы не попали в программу, потому что её условия резко поменялись. Производитель, пользующийся льготами, теперь должен взять на себя обязательство инвестировать 500 миллионов долларов в производство, которое через два-три года должно выпускать 300 тысяч автомобилей. Компании попользовались льготами полтора года, а теперь им дали по голове.
— Есть перечень льгот, которые Минпром предлагает предприятиям с высокой долей локализации производства. Вы планируете увеличивать степень локализации, чтобы претендовать на получение таких льгот?
— Об этом можно говорить, когда достигнешь объёма производства в 200 тысяч автомобилей — тогда целесообразной становится любая локализация: производство сидений, штамповка… До этой цифры вложения могут себя не окупить. Стандартные вещи мы покупаем в России — колёса, диски, аккумуляторы, коврики. Но всё это в цене автомобиля занимает слишком незначительную долю. А для того, чтобы обеспечивать уровень локализации, скажем, в 60 процентов, нужны несколько условий. Например, наличие поставщиков. У нас сейчас нет. Я был бы рад закупать здесь что угодно — лишь бы не везти из Китая. Пришёл бы ко мне предприниматель и предложил бы, например, болт для нас точить в своей мастерской в нужном объёме и при приемлемом качестве — я бы согласился. Но не приходят такие предприниматели. Ещё одно условие — цены. Они должны конкурировать с китайскими. Сейчас мы покупаем в России колёса — цена выходит такая же, как если бы мы купили в Китае, заплатили за транспортировку и сделали таможенные взносы. Я устал поддерживать отечественного производителя. Китайцы дают нам 120 дней отсрочки по платежам, а наши заводы работают по предоплате. Наши поставщики негибкие, нечуткие и невнимательные. Я пишу поставщику: «Вы понимаете, что я возьму у вас 70 тысяч комплектов? Я же вообще-то немаленький клиент». Реакции нет… Я не могу этого понять, да и некогда это делать — у меня под рукой Китай, где всё налажено.
— Почему, например, Geely не ставит свое производство в России, а сотрудничает с вами?
— Им выгодно перекладывать риски на нас. Производство требует больших вложений.
— А какая у вас схема взаимодействия?
— Есть два вида отношений. Например, в случае с Lifan мы являемся и производителями, и дистрибьюторами. Их дело — поставлять машинокомплекты, наше — произвести и продать. Они держат свое представительство в Москве и участвуют в маркетинге и продвижении. У Geely свой дистрибьютор в России — мы только производим автомобили. Что касается Haima, то мы будем и собирать, и продавать.
— Выгоднее только производить или производить и продавать?
— Как дистрибьютор мы не зарабатываем. Но стратегически, если ты не дистрибьютор, ты попадаешь в клещи между поставщиками машинокомплектов и дистрибьюторами: становится дискомфортно. Поэтому мы развиваем свою дистрибуцию — у нас уже сто дилеров по всей России. Отдел наших продаж находится в Москве — оттуда легче управлять сетью, работают там москвичи. Задача на этот год — подчистить нашу сеть, чтобы эти сто дилеров реально работали. Сейчас по-настоящему работают около шестидесяти, в остальных сорока случаях надо либо наладить работу, либо набрать новых дилеров. Эти дилеры в прошлом году не имели доступа к нашим машинам — лидеры, которые имели возможность работать по предоплате, забирали все объёмы. Понятно, что отдел продаж отдавал приоритет тем, кто платит вперёд. Но в этом году возможностей у нас больше, мы сможем заполнить сеть автомобилями. Однако есть и те, кто просто неэффективно работает.
— Какая часть ваших продаж сейчас осуществляется через собственную сеть?
— Процентов семьдесят. Думаю, эта доля увеличится ещё процентов на 10.
— С китайскими автомобилями всегда стояла проблема сервисного обслуживания.
— Обеспечение сервиса — это обязательное требование к дилерам. Они должны иметь станции обслуживания тех автомобилей, которые продают.
— Схема сотрудничества с китайцами будет преобразовываться? Ведь если вы станете расти так быстро, как запланировали, то китайская сторона попадёт в серьёзную зависимость от вас.
— Сложный вопрос. Они заинтересованы в том, чтобы экспортировать свою продукцию в любом виде и в любых количествах. Но с ними сложно вести бизнес — очень закрыты. Конечно, мне бы хотелось в перспективе минимизировать объёмы закупки за границей. Идеальной была бы ситуация, если бы мы работали по лицензии, а всё производилось в России.
«Надо развивать малый бизнес»
— После образования СКФО здесь много говорится о модернизации, привлечении инвестиций на Северный Кавказ. Вы как-то участвуете в этих процессах? Как развивать экономику республики?
— Мы развиваемся самостоятельно. Делали попытку пригласить Хлопонина, но он не приехал. Я, может, чего-то не вижу, но незаметно, чтобы у нас открывались новые предприятия. Мне кажется, что на Северном Кавказе недостаточно развивать туризм и сельское хозяйство — в этих сферах не получится создать нужное количество рабочих мест. Я с трудом себе могу представить туристический комплекс или сельхозпредприятие, которые предлагают ту же тысячу рабочих мест. На Западе, например, численность сельского населения довольно небольшая — около 15 процентов. Развитие промышленности на Северном Кавказе должно быть приоритетным.
Особенно перспективно развитие переработки. На рынках или в овощных магазинах сейчас нет почти ничего российского. Рынкам удобнее работать с импортом — там всё упаковано и расфасовано. Если бы я не занимался промышленным производством, я бы занялся переработкой. Здесь плодородные земли, но те, кто выращивают сельхозпродукцию, не могут её сортировать, хранить, паковать и продавать по всей России. Если бы здесь появились предприятия, специализирующиеся на этих услугах, даже частники быстро перестроили бы свою работу. В сфере АПК нужны крупные игроки, которые в состоянии заняться переработкой и выстроить систему сбыта на всей территории страны. Мы этот путь хорошо знаем по группе «Меркурий». Не может крестьянин-частник сам пробиться на прилавок.
— Нужно чужих инвесторов пригласить, чтобы они здесь всё сделали, как надо, или необходимо использовать ресурсы, которые в республике пока не задействованы в должной мере?
— Проблема в наличии инициативных людей. Например, картофель надо осенью закупить, рассортировать, разложить в хранилище, а зимой и весной его продавать. Значит, нужно построить хранилище и иметь контракты под продажу.
— У такого человека должна быть возможность сделать вложения и готовность заниматься этим делом именно здесь.
— Да. Но люди не готовы. Те, кто имеет деньги, занимаются другими вещами. Таких немного. У них нет навыков. А у остальных нет возможностей.
— Значит, нужно приглашать инвесторов?
— Нужно инициировать процесс. Честно говоря, я вижу столько возможностей зарабатывать — удивляюсь, что никому это в голову не приходит. Простой пример: нет хорошего хлеба в Черкесске. Вообще много где в России хлеб плохой. А в Италии, Франции — очень хороший. Если сделать небольшую пекарню, которая будет производить хороший хлеб, рынок сбыта гарантирован. Начинайте с малого — с одного квартала в Черкесске, потом стройте сеть.
— Может, люди боятся?
— Нет. Вот перед глазами опыт наших китайских партнёров. Инициатива возникла сверху, им дали возможности, помогли. Если людям в республике, которые имеют деньги, предложить определённые возможности и перспективы, они пойдут. Надо развивать прежде всего малый и средний бизнес. Я помню время кооперации. По количеству кооперативов на душу населения Карачаево-Черкесия в СССР занимала первое место. То есть инициативы было предостаточно. Потом начались наезды блатных, бюрократия, взятки — и всё заглохло. Наше-то предприятие уже может работать самостоятельно. А для того, чтобы развивался малый и средний бизнес, надо создавать условия.
