Аэрозольный кластер как технология роста

Тема недели
Москва, 24.10.2011
«Эксперт Юг» №41-43 (182)
В прошлом году компания «Арнест» увеличила выручку в полтора раза. Теперь, по словам гендиректора ОАО «Арнест» Сергея Попова, наиболее актуальны две задачи — сохранить лидерские позиции на растущем рынке аэрозолей и освоить новые ниши на косметическом рынке. В их решении важную роль должен сыграть проект Национального аэрозольного кластера

Фото предоставлено компанией

Особенность невинномысского «Арнеста», основного российского игрока в сфере изготовления аэрозолей, в том, что производство и маркетинг оформлены как разные структуры, имеющие самостоятельные стратегии развития. Впрочем, их объединяет цель — вырасти в игрока номер один в сфере производства широко понимаемой косметики и средств бытовой химии на территории стран СНГ. Между тем компания совместно с Корпорацией развития Северного Кавказа реализует проект «Национальный аэрозольный кластер», в рамках которого привлекает зарубежных поставщиков сырья для того, чтобы создавать предприятия в Невинномысске.

«Этот год — год стабилизации»

— Вы представляете производственную часть компании «Арнест». Какими темпами сейчас развивается ваш бизнес?

— Прошлый год для нас был удачным: в объёме производства мы выросли на 43 процента, а в выручке — приблизительно на 50 процентов. Выручка ОАО «Арнест» составила 5,3 миллиарда рублей. У нас были гораздо более скромные планы роста — мы рассчитывали прибавить 25 процентов. Пришлось сильно потрудиться, чтобы выполнить растущие заказы наших клиентов. Речь идёт как о собственных брендах группы компаний «Арнест»: «Прелесть», Symphony, Garden, «Дихлофос», Picnic и т. д., так и о контрактных заказчиках: Henkel — бренды Fa, Sсhauma, Taft, Syoss; Unilever — бренды Rexona, Axe; L´Oréal; концерн «Калина» и т. д. Наша задача состояла в том, чтобы существующими мощностями отработать заказы, не срывая сроков. Не выполнив заказ в оговорённые сроки один-два раза, можно и потерять клиента. Параллельно мы начали задумываться об увеличении мощностей — чтобы не работать на пределе своих возможностей. В этой ситуации любая поломка может привести к невыполнению обязательств, что для нас является недопустимым. У нас две производственные площадки, одна — ОАО «Арнест» в Невинномысске, другую мы приобрели в 2007 году — это ОАО «Аэрозоль Новомосковск», некогда наш ближайший конкурент, а сейчас плацдарм в Центральном федеральном округе — для ряда клиентов это важно с логистической точки зрения.

В прошлом году мы приросли и в своих производственных возможностях, закупив самую современную в России линию по наполнению аэрозолей, купили и установили линию по производству алюминиевой аэрозольной упаковки. Мы вообще отличаемся от европейских специализированных производителей тем, что у нас на одной площадке фактически находится несколько производств. Ключевое производство — непосредственно приготовление и наполнение. Оно делится на две части — в одной подразделения, которые занимаются продукцией household — это средства по уходу за домом. В другой — косметика. Но, кроме того, мы ещё производим упаковку и комплектующие для аэрозолей — это второе ключевое направление нашей производственной деятельности. Например, мы единственный в России производитель алюминиевого баллона — в этой сфере мы тоже существенно нарастили мощности.

— В нынешнем году столь бурный рост продолжился?

— Этот год — год стабилизации. Мы заложили небольшой процент роста и ставим главной задачей удержание объёмов после посткризисного рывка. Мы забрались на плато, теперь важно там закрепиться перед новым рывком. Для этого нужно адаптировать производство и инфраструктуру к более высоким объёмам. Наши показатели во многом зависят от темпов роста наших партнёров и от появления новых заказчиков. Первое увязано в целом с поведением рынка FMCG (товары повседневного спроса. — «Эксперт ЮГ» ), который очень чувствителен к изменениям потребительского спроса, поскольку речь идёт не о предметах первой необходимости, и зависит прежде всего от маркетинговой активности клиентов. Успехи по второму направлению полностью зависят от нашей собственной активности на рынке — насколько успешно мы привлекаем новых клиентов. В этом году ожидаем появления в нашем портфеле ещё одной транснациональной компании.

— Вы их привлекаете как современная производственная площадка, которая может выпускать продукцию по их технологии? А на рынке таких производственных площадок, как ваша, есть конкуренция?

— Нам выдаётся вся цепочка: где закупать сырьё, упаковку, по какой цене, как хранить, по каким методикам оценивать качество, как готовить, при каких технологических режимах, какие анализы делать в процессе приготовления, при каких режимах наполнять, в какую упаковку, при каких условиях продукция должна храниться и транспортироваться. Вот это всё чётко прописано. Мы работаем в жёстких рамках инструкций.

Конкуренция на этом рынке уже есть. Но организация такого производства — хлопотное дело: во-первых, технология производства аэрозолей — не совсем простая вещь, во-вторых, тут идёт работа с горючими газами, растворителями, спиртами, что требует наличия специальных разрешений и лицензий. Сильнее конкуренция в производстве жидкой продукции — тут технология более простая.

Наше основное конкурентное преимущество в том, что мы — стабильная и надёжная компания с сорокалетним опытом производства. Мы запустили не одну сотню новых продуктов и делаем это точно в срок. Пример из последних крупных проектов — первое производство косметических продуктов Syoss на рынке Европы запустил именно «Арнест». Новые продукты требуют перенастройки, дооснастки имеющегося оборудования, часто и закупки нового, а это серьёзные инвестиции.

— Какая доля вашей выручки приходится на продукцию, выпускаемую для транснациональных компаний?

— Сейчас соотношение приблизительно 50 на 50 — оно сохраняется на протяжении последних нескольких лет. Должен сказать, что я как руководитель производственного подразделения полностью абстрагируюсь от принадлежности брендов: для меня нет своих и не своих марок, маленьких и крупных заказчиков. Для меня все они — заказчики. Я для них — надёжное производственное подразделение.

— Наверняка на уровне холдинга звучит мысль о том, как развиваться, — подстраиваться под чужие технологии или делать ставку на собственную линейку брендов?

— Разумно двигаться по обоим направлениям. У локальных брендов есть перспективы. ОАО «Компания “Арнест”», например, имеет 28,5 процента на российском рынке стайлинга — это большая доля, из них 22 процента приходится на бренд «Прелесть». Освежители воздуха «Симфония» и «Гарден» совокупно имеют около 14 процентов рынка. Серьёзные локальные бренды есть и у концерна «Калина». С другой стороны, нам интересно развивать сотрудничество с транснациональными заказчиками.

— Сколько и куда вы инвестируете?

— В прошлом году инвестиционная программа составила около 300 миллионов рублей — средства в основном были направлены на развитие мощностей. Это две линии наполнения в Невинномысске, линия по производству алюминиевого баллона; в Новомосковске мы инвестировали в фактически новый завод по производству жидких косметических средств — сегодня это одно из лучших в России производств в этой сфере. У нас также есть научно-технический центр в Невинномысске — это единственная в стране научная база по аэрозолям. Часть инвестиций направляется туда.

— А что вынуждает больше вкладывать в НИОКРы?

— У наших клиентов есть потребность не только адаптировать рецептуры, но и развивать новинки — самые разнообразные, например, в экологическом направлении. Есть разные маркетинговые и технологические проекты и идеи, которые надо развивать, либо подхватывать, либо иногда подсказывать своим клиентам.

— Насколько вы сейчас загружены?

— Процентов на 80.

— Получается, ещё на 40 процентов вырасти не получится.

— Да, будет трудновато. Наши планы роста на 2012 год — 15–20 процентов. Дело в том, что у нас есть инвестиционная программа, которая предполагает ввод новых мощностей. В 2012 году в Новомосковске будут запущены уже купленные нами три линии наполнения аэрозолей. В следующем году наши мощности по аэрозолям вырастут на 80 миллионов штук — это около 30 процентов от существующего производства. На аэрозоли сейчас приходится основная доля нашей выручки.

Кластерный подход

— А в вашей сфере деятельности модная тема импортозамещения работает? Это кого-то волнует?

— Конечно. Есть идея импортозамещения, которая активно поддерживается региональными администрациями, — я говорю о властях как Ставропольского края, так и Северо-Кавказского федерального округа. У нас существует совместная программа с Корпорацией развития Северного Кавказа — она называется «Национальный аэрозольный кластер». Эта программа базируется как раз на идее импортозамещения. На территории Невинномысского индустриального парка будет создана группа предприятий, участвующих в аэрозольном бизнесе. Уже зарегистрирована компания «Национальный аэрозольный кластер», её учредителем пока является только «Арнест». Планируется, что в капитал компании войдёт Корпорация развития Северного Кавказа, а технологическими и финансовыми партнёрами проекта станут иностранные поставщики ОАО «Арнест». Мы уже начали привлекать в аэрозольный кластер наших поставщиков, чтобы они локализовывали там производства стратегических сырьевых материалов, в которых мы нуждаемся. Первый проект, который сейчас находится в стадии реализации, — это совместное предприятие с греческой компанией «Алюман» по производству ронделей — так называют алюминиевые заготовки-«пятачки» определённой толщины и диаметра, из которых методом холодной экструзии вытягивается алюминиевый баллон. Сейчас мы эти «пятачки» закупаем за рубежом. В России есть серьёзные производители алюминия, которые продают сырьё в Европу, там оно перерабатывается в простейшие изделия и возвращается к нам в страну после уплаты таможенных пошлин. Вся добавленная стоимость сейчас остаётся в Европе. Греческая сторона и мы уже внесли свою долю в уставный капитал, сейчас идут проектные работы, начинается закупка оборудования — в начале 2013 года завод будет введён в эксплуатацию.

В этот же кластер вошла выделенная логистическая структура — ООО «Терминал», которое имеет склады площадью 11 тысяч квадратных метров. Когда-то это были склады так и не построенного сахарного завода. В настоящий момент мы реализуем на их базе проект создания современного логистического комплекса. Есть также проект локализации производства аэрозольных клапанов и колпаков — это совместный проект с одним из европейских партнёров, лидеров отрасли. Мы уже близки к финишу в переговорах, но компанию пока не могу назвать.

Но надо сказать, что кластер вокруг «Арнеста» начал формироваться давно. В 2002 году мы смогли убедить компанию Lindal из Германии построить в Невинномысске завод по производству жестяного баллона. Алюминиевый мы делаем сами, а для производства жестяного пригласили наших германских коллег. Затем мы провели переговоры с турецкой компанией Sarten, и в 2008 году она разместила на территории группы «Арнест» свою линию по производству жестяного баллона.

— Получается, кластер даст вам прежде всего возможность повышать эффективность своего производства.

— Да. Чтобы быть конкурентоспособной компанией, надо в том числе обеспечивать себя сырьём с минимальными логистическими издержками и работать с эффективными поставщиками.

— Зачем вам в этом проекте Корпорация развития?

— Для реализации проекта нужны финансовые ресурсы. В данном случае КРСК является надёжным инструментом для обеспечения финансирования. Кроме того, значительная часть новых проектов будет реализовываться с участием иностранных компаний. А они, как известно, подходят к этому вопросу с большой осторожностью. Участие и помощь надёжных компаний, повышенное внимание властей — очень важные факторы для принятия положительного решения о возможности реализации проекта.

— Правильно ли я понял, что проекту помогает и созданный в Невинномысске индустриальный парк? Как у вас вообще складываются отношения с местными властями?

— Да, льготы, которые даются резидентам парка, повышают привлекательность территории для потенциальных инвесторов. Мне нравится и активная позиция городской и региональной администраций, особенно краевого министерства экономического развития. От них идёт много интересных идей. Они не просто выслушивают нас, обеспечивают поддержку — в нашем случае это, как правило, субсидирование ставок по кредитам, — но и идут навстречу в вопросах локализации поставок сырья — например, углеводородных пропеллентов. Есть мысль организовать такое производство в Нефтекумске, где у нас добывается нефть. Пока эта идея только обсуждается. Мы видим сейчас в администрации не чиновников-бюрократов, а заинтересованных в росте промышленности людей. У нас активная позиция на рынке — и у них тоже. Сегодня многие проекты недостаточно просто финансировать — их надо правильно организовать, пробудить к ним внимание партнёров из других регионов. Сейчас власть вполне способна оказать поддержку в поиске партнёров за пределами края — поэтому нам важно вовремя доносить до неё свои идеи. Это важно и для властей, поскольку в регионе не очень много компаний, у которых такие амбиции, как у нас, — а мы в своей нише хотим стать ведущим игроком на рынке стран СНГ.

Стратегическая цель

— Так вы и сейчас ведущий игрок. У вас есть долгосрочная, но измеримая цель в развитии? Например, утроение выручки к 2020 году.

— Цель — быть контрактным наполнителем номер один на территории России и стран СНГ на косметическом рынке и рынке товаров бытовой химии.

— Что значит быть номером первым? Что вас отделяет сейчас от этой позиции?

— Нам нужно сохранить свою долю в сфере выпуска аэрозолей — а это 70 процентов российского рынка. Это непростая работа — производства аэрозолей будут локализовываться в России на фоне растущего рынка. Мы пока по потреблению на душу населения и, соответственно, объёмам производства отстаём от европейских стран примерно раз в девять. Нам нужно удержать позиции на растущем рынке при растущей конкуренции.

— А как это сделать, если вы рискуете потерять самых крупных клиентов? Ведь чем лучше у них дела в России, тем скорее они придут к мысли о необходимости создания здесь собственного производства?

— Да, такое развитие событий возможно. Но клиент придёт к мысли об открытии своего производства в том случае, если увидит, что его предприятие будет эффективнее, чем то, на котором сейчас размещаются заказы. Наша задача в том, чтобы клиент к такой мысли не пришёл — мы должны оставаться достаточно эффективны в европейском понимании этого термина.

— Но всё-таки, выходит, вы уже номер один, раз у вас 70 процентов рынка; а дальше к чему стремиться?

— В аэрозолях мы номер один, это верно. А вот в косметике — нет. Я под косметикой подразумеваю гораздо большую сферу, чем аэрозоли. Например, по жидким косметическим средствам мы не номер один. Мы сейчас будем выходить в новые продуктовые ниши косметического рынка и рынка household. Вот там мы тоже хотим быть номером один.

— Недавно вы купили бренд «Дивидик» — средства по уходу за обувью. Это тоже косметика?

— Нет, но эту категорию можно назвать «обувная косметика», сфера средств по уходу за одеждой и обувью. Эти средства продаются в тех же магазинах и стоят на тех же полках, где размещаются освежители воздуха, полироли, отбеливатели и т.д. Далее следует более широкая сфера средств по уходу за домом — это тоже нам интересно. Мы постепенно меняем и дополняем свой портфель выпускаемых продуктов. Ещё некоторое время назад мы не выпускали краски для волос — сейчас делаем их для компании Henkel и готовы делать для других заказчиков. Не так давно мы не выпускали «обув­ной косметики», сейчас мы развили своё производство, купив «Дивидик».

— А что такое для вас новый продукт? Это просто бренд, предложенный маркетологами, или новое средство, изобретённое производственниками?

— Это продукт, содержащий новое уникальное торговое предложение. С одной стороны, это может быть просто изменение упаковки: потребитель в первую очередь «клюёт» именно на неё — она заставляет взять товар с полки, рассмотреть его и чаще всего купить. С другой стороны, в новом товаре должны находить отражение новые тренды. Например, жидкие освежители воздуха или средства против насекомых на основе натуральных компонентов. Эти технологии воспринимаются как новые. Может продаваться просто идея, например, идея профессиональной укладки в домашних условиях, — она лежит в основе продуктов «Прелесть Professional», линеек Syoss, Wella. Это тот случай, когда на рынке сработали и идея, и технология. Иногда новый продукт возникает благодаря особой рецептуре, иногда — имиджу, но бренд всегда — это восприятие потребителем индивидуальных свойств продукта. Пути создания новинок различны. Иногда маркетологи указывают нишу, просят разработать продукт, в перспективах которого они уверены. Иногда бывает наоборот — производственники говорят: появилась новая технология — есть возможность создать интересный продукт.

— И как часто у вас появляются новые продукты?

— Ежегодно мы выводим на рынок не менее сотни новинок. Так работает этот рынок — что-то устаревает, что-то оказывается неудачным. Потребителю нравятся новинки. Наш рынок — очень живой и инновационный. Здесь необходимо быть на острие новых технологий и производственных возможностей для быстро меняющегося ассортимента. До сих пор нам это удавалось.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №41-43 (182) 24 октября 2011
    Крупнейшие компании СКФО
    Содержание:
    Рост за счёт лидеров

    Мы во второй раз подготовили рейтинг крупнейших компаний СКФО — и впервые увидели лидеров региональной экономики в динамике. В 2010 году она была ненамного выше общероссийской, при этом основной вклад в рост общей выручки принадлежит компаниям из первой десятки

    Реклама