Не ждать, когда позовут

Анна Филатова
23 января 2012, 00:00
  Юг

Сегодня крупнейшим покупателем лекарств на отечественном фармацевтическом рынке выступает государство. Опыт ростовского ЗАО «Фармацевт» показывает, что в сложившихся условиях любой региональный игрок может обеспечить поставки по всей стране — только нужно активно участвовать в тендерах

Фото предоставлено компанией ЗАО «Фармацевт»
Игорь Радченко

«Фармацевт» уже несколько лет входит в рейтинг крупнейших южных компаний. Предприятие, основанное в 1993 году, стало системообразующим для одноимённой холдинговой структуры, в которую сегодня входят также сеть из 30 аптек и собственный завод по производству препарата для диабетиков «НовоФормин». За 18 лет работы «Фармацевт» вошёл в двадцатку лучших фармадистрибьюторов страны, наладив поставки далеко за пределы ЮФО и СКФО. В настоящее время компания обеспечивает госзаказы в Москве и Санкт-Петербурге, Липецке, Курске, Белгороде, Тамбове, Владимире, Саратове, Пензе, Татарстане, Башкортостане, Мордовии и т. д. В последнее время пришла очередь территорий Дальнего Востока, Сибири и Урала — там дистрибьютор продвигает препарат «НовоФормин».

Обширная география компании объясняется тем, что специализация «Фармацевта» — комплексное обеспечение препаратами лечебно-профилактических учреждений (больниц, клиник, госпиталей). Это придаёт бизнес-профилю «Фармацевта» определённую специфику. В частности, компания должна активно участвовать в тендерах, аукционах и котировочных торгах. К тому же обязательное условие всех контрактов ЗАО «Фармацевт» — наличие широкой номенклатуры препаратов и медицинских изделий, от недорогих и распространённых до самых дорогостоящих и достаточно редких.

В 2009 году объёмы реализации ЗАО «Фармацевт» составили 3,8 млрд рублей, к 2011 году этот показатель вырос на треть. Главный принцип, которому следует руководство «Фармацевта», — идти за деньгами. Фактически, по словам директора компании Игоря Радченко, любой фармадистрибьютор при наличии заказов может обслуживать сколь угодно большую территорию — будь то мини-государство вроде Лихтенштейна или такой гигант, как Россия. И главный фактор успеха — постоянно уплотнять свою зону покрытия, то есть не бояться поставлять лекарства в самые удалённые точки страны.

Живём оборотами

— Игорь Евгеньевич, на следующий год вы запланировали рост относительно 2011 года. За счёт чего растут ваши показатели?

— Во-первых, мы не всегда растём, у нас были и ещё наверняка будут периоды относительной стабильности, бывали и спады. Каждый новый год - это новый этап развития. План никто не отменял, а чтобы его выполнить, нужно плотно работать на всех доступных площадках. И если ежемесячно участвовать в тысяче аукционов, можно выиграть порядка сотни, — отсюда и объёмы. При этом мы делаем выгодные предложения, бывает, что и работаем на низкой прибыли, чтобы выиграть аукцион. Потому можем прогнозировать свой рост, делая обороты. Вообще, фармацевтический бизнес жив только оборотами.

— Не совсем понятно, как можно прогнозировать рост оборотов в сфере госзакупок, это ведь не свободный рынок.

— Наоборот, помогает как раз то, что мы работаем в бюджетной сфере. Государство всё больше внимания уделяет социальной сфере, льготам, так что работы хватает всем — и мелким, и крупным дистрибьюторам.

— Сегодня вы участвуете в электронных аукционах, которые предполагают поставки по всей стране — география вас не смущает?

— Конечно, в данный момент наша основная локация — это ЮФО и СКФО, только в Ростовской области мы реализуем 30 процентов препаратов. Но к поставкам в удалённые регионы мы готовы. Когда не хватает собственного транспорта, обращаемся в проверенные логистические компании, иногда используем самолёты, а небольшие партии отправляем через DHL. Фактически, дистрибьютор может покрыть сколь угодно большую территорию: в Англии — 20 дистрибьюторов, в Америке — 40, и ничего, справляются. Это у нас их более 2000. Правда, когда в этом году оформились пять официальных электронных площадок, и началась «эпоха» электронных торгов, некоторые ушли с рынка — не хватило ресурсной базы. Будем поставлять по всей России. Только такой подход может обеспечить фармацевтическому дистрибьютору бюджетного сектора планомерное развитие, нужно участвовать в большем количестве конкурсов.

— Раз вы идёте за деньгами и готовы осуществлять поставки во все уголки страны, почему до сих пор остаетесь в Ростове?

— А разве все должны работать в столицах? Основатель компании, Павел Петрович Прибылов, живёт здесь, здесь наша работа. Мы развиваемся планомерно, и работаем по всей России.

Интересный вариант диверсификации

— Получается, когда вы заняли определенную нишу на рынке госзакупок, было решено создать аптечную сеть и завод, чтобы диверсифицировать активы? Или у превращения в холдинг были другие причины?

— Мы говорим о системе фармацевтического бизнеса одного учредителя. Это не холдинг, не объединение групп компаний, просто бизнес разделен на несколько секторов. Сначала была оптовая дистрибьюция, направленная на бюджетный сектор, потом появилась розничная сеть, которая сегодня действует в Ростовской области, Краснодарском крае и на Ставрополье, а два года назад появился и завод. Это не было диверсификацией ради диверсификации. Как говорит наш учредитель, существуют две основные возможности развития — ограничиться одной нишей и занять в ней лидирующее положение, или диверсифицировать активы, чтобы развиваться сразу в нескольких областях. В каждом случае существуют свои преимущества и риски, например, нишевые игроки более защищены с точки зрения текущей ситуации. При этом они менее устойчивы перед глобальными потрясениями, многопрофильные компании способны лучше справляться с последствиями макроэкономических сбоев.

— У вас довольно интересный вариант диверсификации — оптовые поставки, розничная торговля, производство лекарства для диабетиков. Вероятно, последний этап был самым сложным?

— Да, наладить производство оказалось невероятно трудно. Чтобы самостоятельно начать выпуск препарата для лечения диабета второго типа, надо было пройти массу процедур, получить лицензии. Я не стану называть сумму инвестиций, но речь идёт о больших затратах, тем более что мы сразу стали работать по системе GMP (Good Manufacturing Practice — надлежащая производственная практика). Это означает, что уровень нашего завода очень высок, все нормы и стандарты соблюдаются неукоснительно.

Завод работает уже два года, какую нишу он успел занять на российском рынке?

— Сейчас предприятие переживает сложный период, поскольку в настоящее время в сфере госзакупок есть главный и единственный критерий выбора лекарств — это цена. Понятно, что качественный препарат, произведенный по системе GMP, будет дороже аналогов. В итоге никого не волнует, какая у препарата себестоимость — 100 или 200 рублей. Купят тот, что дешевле.

От фармаций к бизнесу

— Ваша компания работает в сфере госзакупок с 1993 года. Как удалось развить хороший бизнес, учитывая постсоветскую рыночную лихорадку?

— На тот момент все хозяйственно-экономические связи были потеряны — не только на фармарынке. В стране оформился дефицит продуктов, товаров повседневного потребления и, конечно же, лекарств. Ведь как больницы получали препараты до распада СССР? Этим занимались фармации — государственные предприятия, которые полностью контролировали систему лекарственного гособеспечения. А новая страна по-новому реагировала на потребности рынка, нужно было создать новые стандарты логистики и лекарственных поставок. Тогда и появились частники, которые вышли из этих самых фармаций и других профильных организаций. И слова «бизнесмен» ещё не было, бизнес строили провизоры, производственники, фармацевты. Именно из такой среды вышел основатель «Фармацевта» Павел Прибылов.

Именно он заложил стандарты ведения бизнеса, которые сохранились в нашей компании до сих пор: первое — репутация, второе — репутация, третье — репутация. Хорошая репутация позволила нам в то непростое время развиваться.

Вероятно, первым таким успехом стало заключение договора с мировым лидером по производству инсулинов «Ново-Нордикс»?

— Мы прошли очень много этапов. Контракт с «Ново-Нордиксом» — разумеется, целая эпоха. Но постепенно нарастили портфель — мы заключили контракты с «Сервье», «НовартисФарма АГ», «Санофи-Пастер СА», «Эли Лилли энд КомпаниЛимитед», «Глаксо», «Лек», «Мосхимфармпрепараты», «Отечественные лекарства» и многими другими.

Правда, процесс был очень долгим. Когда рынок сумбурный и малопонятный, ошибки неизбежны. Тогда многие компании предлагали свою продукцию или дистрибуцию. В коммерческом секторе, где мы успели поработать, творился хаос. Вот тем и интересен бюджетный сектор — первичен всегда заказчик. Мы не выбираем себе предпочтительных направлений. Есть конкретный заказ.

— Разве выгодно, когда представители целого сегмента работают исключительно по плану госзакупок?

— Это не значит, что коммерческие выгоды теряются, конечно же, мы идём за деньгами, которые выделяет государство или регион. И, разумеется, в лекарственном обеспечении много составляющих: появляются и исчезают стандарты лечения, получают развитие новые направления и препараты. В этих процессах дистрибьюторы не принимают участия, не мы формируем рынок. Сколько в регионе туберкулезных, онкологических больных, диабетиков? Все данные предоставляют соответствующие госструктуры, и именно так формируются заказы на поставки. Например, в 2011 году Ростовская область выделила на лекарства для диабетиков более 300 миллионов рублей. Эти средства и осваивают дистрибьюторы, работающие в бюджетной сфере.

Экономят на здоровье

— Вы отметили, что сейчас госзакупки происходят исключительно по наименьшей цене. Получается, например, китайские лекарства выигрывают все тендеры?

— Ну не обязательно китайские, но да, суть такова — предложил самый дешевый препарат — выиграл аукцион. Конечно, можно завалить дешёвыми таблетками весь мир, но как же качество? Хорошо, чтобы у заказчика была возможность выполнять свой формуляр, соблюдать стандарты лечения, чтобы врачи знали, из какого сырья сделан препарат и где он произведен. Хочу пояснить: есть торговое наименование лекарства и международное непатентованное, в которое может входить много торговых наименований. Проще говоря, каждая фирма выпускает препарат под своим именем. Если выпускается оригинальное лекарство, патентная защита на него действует в течение пяти лет, после чего уже могут быть выпущены дженерики — подобные препараты. И вот раньше врачи выбирали то, что лучше подходит их больным, сегодня же всё унифицируется.

— Разве производители качественных лекарств не могут переломить ситуацию?

— Да, 28 октября в Москве как раз был подписан меморандум о фальсификации препаратов в системе ЕЭС. К нам приехали австрийские, французские, немецкие производители, чтобы подписать этот документ и тем самым защитить свою продукцию. Ведь сегодня больше всего фальсификатов поступает из Индии и Китая, это некачественные дженерики.

— Но меморандум не сможет стать серьезным регулятором российского фармрынка.

Меморандум — большой шаг, но, действительно, есть ещё федеральный закон № 94, в котором прописано, что главный параметр выбора препарата — цена. Ни производитель, ни способы хранения и доставки во внимание не принимаются. Но и в этой части ожидаются изменения — в России планируют ввести понятие «квалификация», его, кстати, давно используют в США. По-прежнему 70 процентов успеха в аукционе будет зависеть от цены, но также заказчики будут ориентироваться на квалификацию, куда входят такие критерии как: 3–5 лет работы на рынке, квалифицированный персонал, участие в госпрограммах, положительный баланс и т.д. И если компания не пройдёт квалификацию, она покинет аукцион.

— А не приведет ли данная схема к разрастанию коррупции в отрасли?

— Во многих странах мира, составляя заявку, прописывают подробно характеристики и наименование товара, то есть все понимают, какой товар поставлять, а конкуренция идёт по цене, срокам годности, за счёт возможности поставки в срок, наличия на складе и так далее. То есть это совершенно простые и понятные вещи. Такая схема улучшает госзакупку, делает её прозрачной и приводит к здоровой конкуренции.