Как планировать стресс

Русский бизнес
Москва, 02.04.2012
«Эксперт Юг» №13-14 (203)
Стратегический менеджмент — неотъемлемый, хотя порой и интуитивный, источник энергии быстрого роста компании, казалось бы, противоречащий умению смотреть далеко. Мы выделили три группы инструментов планирования, которые активно используют южные «газели», — кадры, маркетинг и инвестиции

Быстрый рост недолго может быть спонтанным и неуправляемым: для сохранения взятого темпа требуется осознанный менеджмент, то есть продуманное управление. Экономист Андрей Юданов в исследовании «Опыт конкуренции в России» заметил, что в жёстко конкурентной среде компании недостаточно быть хорошей — надо быть лучшей. Но стать лучшим надолго невозможно, даже если компании посчастливилось, от рождения быть первопроходцем на своём рынке товаров или услуг. Не видя ничего за горизонтом оперативного планирования, компания быстро исчерпает возможности не то что для роста — для сохранения позиций. Вскоре ведь подтянутся и последователи-конкуренты, которые не будут церемониться, завоёвывая свои доли рынка.

Но стратегическим менеджментом занимаются большинство компаний мира — это подробно описанный и формализованный процесс, открытый не вчера. Уникальность же опыта «газелей» в том, что им этот менеджмент удаётся осуществлять в стрессовой ситуации, поскольку быстрый рост — это ещё больший кризис, чем даже стремительное падение. Высший пилотаж — не расслабляться даже когда знаешь, что можешь спокойно сбавить темп, ведь тебя всё равно не догонят. Так ведут себя «газели», ставшие фигурами федерального масштаба. Владимир Мельников, основатель и владелец производства одежды под маркой Gloria Jeans, словом «кризис» описывает перманентное состояние компании — в среднем за 20 лет существования компания показывает более 40 процентов роста ежегодно. При этом сопоставимого по силе соперника у «Глории Джинс» в стране до сих пор нет: конкуренты отвоёвывают у неё аудиторию только многочисленными группами. Но позиция собственника такова: если можешь расти быстро, то должен это делать. Так же поступает и Сергей Галицкий, владелец сети гипермаркетов «Магнит»: даже задавшись целью открыть за год порядка 200 точек, он открывает 800 — просто потому, что может. Генеральный директор НПК «ЭСКОМ» Сергей Азиров вообще убеждён в том, что любая компания может развиваться именно в годы кризиса.

Владимир Мельников yug_203_020-1.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Владимир Мельников
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Почему же быстрый рост — это кризис, коль скоро компания обладает энергией и мотивацией для развития? Во-первых, развитие сопряжено с мощным кадровым голодом — особенно болезненно его переживают производственные компании, страдающие от развала советской системы профтехподготовки. Во-вторых, даже найдя пустую нишу, компания недолго будет в ней одинока — придётся встретиться с последователями и имитаторами, стратегический инструментарий которых, как правило, ограничивается демпингом. В-третьих, даже если конкурентов будет немного или они окажутся повержены, «газель» быстро столкнётся с пределами потребностей самого рынка — и ей поневоле придётся или искать новые ниши, или расширять географию присутствия, что требует существенных инвестиций.

Таким образом, образцовая «газель» вынуждена быстро и одновременно бежать в три разные стороны — и именно о таких движениях говорят собственники и менеджеры компаний, с которыми общался «Эксперт ЮГ». Интуитивно владельцы или топ-менеджеры нацелены на то, чтобы занять максимум рыночного пространства, дабы иметь средства для привлечения новых кадров, которые будут работать на расширяющемся предприятии — и так далее. Это замкнутый круг, и стратегический менеджмент «газели» вынужден учиться поддерживать кризис роста — чтобы как минимум избежать кризиса резкого торможения.

Сергей Азиров yug_203_020-2.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Сергей Азиров
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Все школы учат стратегии

Экономическая теория пока остановилась на десяти формах стратегического менеджмента, выявленных в ходе исследования мирового опыта бизнеса (см. справку). «Газели» не следует причислять только к одной из этих форм стратегического менеджмента. Ввиду специфических обстоятельств роста компания вынуждена учиться в нескольких школах одновременно. Для самоидентификации на рынке — в школе дизайна и когнитивной, для освоения новых ниш — в школе предпринимательства, для сохранения ядра коллектива — в школе культуры. Для большинства управленцев выбор школы стратегического менеджмента является скорее интуитивным процессом.

«Стратегия у каждой компании присутствует всегда, пусть и в неформализованном виде, а именно в голове у собственника или руководителя, — говорит старший исполнительный директор BDO в России Андрей Якименко. — Просто с ростом компании возникает необходимость делегировать менеджменту всё больше управленческих функций, требовать от него выработки самостоятельных решений, нацеленных на средне- и долгосрочное развитие. Это требует формирования в компании единой согласованной позиции в отношении долгосрочных целей и действий руководителей всех уровней управления. Только через механизм стратегического планирования собственник может донести свои желания и убедиться в том, что менеджмент компании их понимает и знает, что для их достижения необходимо предпринять в средне- и долгосрочной перспективе».

Следует отдельно отметить, что и горизонт стратегического плана расти у южных «газелей» короче, чем его себе представляют зарубежные теоретики, — 4–5 лет, а не 10–20. Таков срок исполнения стратегии в «Глории Джинс» (Мельников, однако, упоминает о «ви`дении», написанном им на двадцать лет вперёд в самом начале истории корпорации), в компании «Лотос-Лэнд Бевериджиз», занимающейся дистрибуцией напитков, у компании «Техада» из отрасли сельхозпереработки. Именно такой срок предсказуемости компаниям даёт молодая ещё российская экономика. Пять лет — это и среднестатистический период политической стабильности в стране, и среднестатистические сроки окупаемости проектов среднего бизнеса, и сроки, на которые банки согласны выдавать кредиты на инвестиционные цели.

Вся «соль» «газелей» в их планах — написанных в виде корпоративной книги, как в «Лотос-Лэнде», заказанных в агентстве McKinsey, как у «Глории Джинс», или просто осознаваемых руководством, как у «Техады». Там твёрдо обозначен рост. Это намерение расти — исходная точка самого роста.

Инструмент единомыслия из «школы культуры»

Андрей Якименко говорит о том, что наиболее сильное изменение, которое нужно внедрять «газели», — это необходимость на новом уровне делегировать ответственность за бизнес среднему менеджменту — опоре компании. «Именно это является наиболее сильным стимулом всех внутренних преобразований: оргструктуры, процессов деятельности, управленческого учёта и отчётности, информационного обеспечения компании и других», — подчёркивает аналитик. Вторая составляющая кадрового вопроса — это подбор новых сотрудников для стремительно растущего бизнеса. Эта остро проблематичная компонента роста ведёт собственников к реализации постулатов школы культуры, которая подразумевает почти семейное сплочение коллектива — в целях сохранения компетентных ресурсов для роста.

Дмитрий Коваленко yug_203_024-1.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Дмитрий Коваленко
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Дмитрий Коваленко, генеральный директор компании «Лотос-Лэнд», убеждённо «пляшет» от кадров. Сейчас компания находится в стадии подготовки своего второго стратегического плана, в котором снова заложены 25–35% ежегодного роста в течение пяти лет. «Чтобы исполнить стратегию, необходимо понимать, за счёт чего это делается, — рассказывает г-н Коваленко, — и учитывать весь накопленный компанией потенциал, причём не только финансовый, но и человеческий. Человеческий фактор для меня крайне важен — всё остальное можно добыть или сделать, это уже простые и понятные задачи. И в стратегии необходимо исходить из того, какой интеллектуальный капитал мы накопили за предыдущие годы — и какой необходимо привлекать извне».

Президент группы «Сады Придонья» Андрей Самохин понимает, что для реализации глобальной цели — а именно определённой доли определённого рынка — необходимо разложить её на ключевые показатели, которые будут предельно ясны как для каждого отдела предприятия, так и для каждого конкретного исполнителя. «Решающее значение при этом имеет слаженная работа команды. — говорит г-н Самохин. — У людей есть такая особенность — стремление создавать социум единомышленников. Любая компания строится от руководителя. Вот именно от той команды, которую он подбирает под себя, в дальнейшем будет зависеть эффективность штата сотрудников».

К ключевым понятиям школы культуры — «сплочённость», «единомыслие» — управленцев приводит простая нехватка специалистов, причина которой — в печальном состоянии современного образования. «Своих» приходится растить с нуля — и тем сильнее за них держаться, чем больше — и дольше — они смогут ретранслировать свои знания и опыт. Сергей Галицкий говорит о команде-системе вообще как о причине роста компании: «Я ничего бы не сделал без команды: я — обычный человек. Причём индивидуально каждый вряд ли что-то особое собой представляет — любого можно заменить. Вообще роль конкретного человека в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата». Для торговой сети такого масштаба, как «Магнит», кадровое ядро — единственная возможность не развалиться на отдельные элементы, поскольку торговый менеджмент — одна из самых востребованных категорий специалистов, и для Галицкого ключевой мотивацией удержания их на местах стала «атмосфера честности и справедливости, в которой заложено правильное отношение к делу».

Сергей Галицкий yug_203_021-1.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Сергей Галицкий
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Но если «Магнит» может себе позволить высокую текучесть кадров среднего и низшего звена (директора магазинов, кассиры), то производственные предприятия-«газели» вынуждены прежде всего заботиться о том, чтобы именно рядовые работники задерживались на местах подольше. Специалистов узкого профиля современное образование поставляет в скудных количествах, поэтому важнейшими инструментами сплочения коллектива в таких компаниях являются забота, социальная ответственность и предоставление знаний, что позволяет соотносить такую стратегию со школой обучения. Наиболее успешных своих сотрудников фармацевтическая «газель» «ЭСКОМ» за свой счёт отправляла обучаться в Германию, в «Лотос-Лэнде» существует внутрикорпоративный университет, а часть сотрудников получает степень МВА за счёт компании. Причём надо понимать, что, когда речь идёт о менеджерах среднего звена, т. е. тех, кто управляет подразделениями, цель работодателя — получить дополнительные источники знаний, делегировать полномочия обучать своему делу. Впрочем, для самих сотрудников это, безусловно, и поощрение — вклад в их интеллектуальную капитализацию.

В то же время управленцы в определённой степени прагматичны — и не боятся глагола «избавиться» применительно к персоналу, работающему не в пользу роста. Дмитрий Коваленко, активно вникающий в теорию менеджмента, рассказывает: американские исследователи выяснили, что основной причиной ошибок в выполнении стратегий является не отсутствие упоминания какого-либо процесса или его этапов, а безответственное отношение сотрудников к процессам. Для Коваленко однозначным поводом для отчуждения сотрудников является то, что он называет «инакомыслием», — это осознанный или бессознательный отказ соответствовать внутрикорпоративной культуре и целям. Такие звенья ослабляют цепь, на них прерывается процесс передачи опыта.

Иными словами, создание крепкой замкнутой цепи — это основное назначение кадровой стратегии.

Десять школ стратегического менеджмента

Инструмент экспансии из «школы дизайна»

Любая «газель», хотя изначально она бежит быстрее прочих, добегает до этапа, на котором оказывается в жёсткой конкурентной среде. Опытные компании, такие как «Глория Джинс» или «Лотос-Лэнд», пережившие начало 90-х и кризис 1998-го, делают антиконкурентные действия живой частью своих стратегий. Это позволяет им даже выходить на хорошо развитые рынки — например, «Лотос-Лэнд» активно развивает свои филиалы в Москве и Петербурге, а «Глория Джинс» и вовсе может выйти практически в любой регион. Тактические приёмы таких компаний можно соотнести с инструментарием, описанным школой дизайна и когнитивной школой. Суть их состоит в осознании своего места на рынке, выявлении имеющихся преимуществ в сравнении с другими — и использовании их для по возможности мирного аншлюса намеченной доли рынка. Отсюда — точная работа по продвижению и позиционированию, вложения в изучение запросов аудитории.

Магомет Хасанов yug_203_022-4.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Магомет Хасанов
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Дмитрий Коваленко перечисляет процедуры, предшествующие написанию стратегии, в которой непременно будет указано, какие рыночные и отраслевые экспансии компания планирует совершать в ближайшие пять лет: «Мы анализируем внутреннее состояние компании, внешнюю среду, учитываем пять рыночных сил Портера и, конечно же, делаем глубокий SWOT-анализ в разрезе каждой территории присутствия». Для компании основной показатель того, что она верно следует по намеченному пути, — это индекс удовлетворённости потребителя. Причём, поскольку основной клиент «Лотос-Лэнда» сейчас — это менеджеры продуктового ритейла, то и фокус-группы для анкетирования выбираются среди соответствующих специалистов. Компания отдельной строкой выделяет расходы на такие исследования.

Потребители продукции «Садов Придонья» — это, напротив, широкие массы, и предприятие активно вкладывается в развитие бренда и его качественной составляющей. «Клиент сейчас, если уместно такое выражение, балованный, что угодно покупать не станет — говорит Андрей Самохин, объясняя инвестиции компании в дорогостоящий логистический центр, призванный сократить сроки поставки продукции на полки. — Востребованной теперь является только свежая, высококачественная, экологически чистая продукция, которую мы с радостью готовы предложить потребителю». Известно, что компания активно вкладывается и в брендинг — рискованные инвестиции, которые смогут окупиться только при очень грамотной и осторожной реализации, но которые нельзя не делать, когда в твоей конкурентной среде такие бренды, как «Фруктовый сад», «Я», Tropicana и другие.

Андрей Самохин yug_203_025-1.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Андрей Самохин
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Компании, которые только недавно «разогнались», ещё не приучились закладывать расходы на любовь потребителей в свои среднесрочные планы. Но, поскольку «газели» весьма талантливы и виртуозны в выборе инструментов управления рынком, они умеют принимать стратегически важные решения по ходу дела. Так, наиболее часто используемый инструментарий для увеличения продаж — снижение цены. Необходимо сделать оговорку, что грамотный менеджер не станет демпинговать, понимая, что так он быстро снизит ценность бренда — и лишит себя средств для развития. Цена — это мощный, но и опасный регулятор спроса, которым не каждый умеет пользоваться. Генеральный директор Ставропольского пивзавода Магомет Хасанов рассказывает, что во время кризиса компания пошла на то, чтобы сделать цену на ряд продуктов ниже рентабельной; это позволило сохранить количественные продажи и задержаться на полках, а основные бренды были источниками прибыли. Примерно в это же время компания вложилась и в ребрендинг.

Подобные ходы и инвестиции неизбежны, когда «газель» приходит на жёстко конкурентный рынок — к примеру, волгоградский производитель стройматериалов ВОЛМА соперничает с таким мировым лидером, как «Кнауф». Здесь главное — гармонично использовать все средства для привлечения любви покупателей. Юрий Гончаров, соучредитель компании и председатель совета директоров ООО «Управляющая компания “ВОЛМА”», формулирует эту стратегию следующим образом: «Наша продукция подешевле, чем у конкурентов, хотя цена не самое главное — мы стараемся развивать сотрудничество с сетями и дилерами так, чтобы это было выгодно всем — выстраиваем ценовые модели, проводим разные маркетинговые акции. В данном случае работает сочетание “цена — качество — продвижение”».

Расходы на себя от «школы предпринимательства»

Наконец, третий кит стратегического менеджмента — это планирование инвестиций. Расходы на собственное развитие — это одно из самых слабых мест компаний, которые не растут или развиваются инерционно. Беда таких предприятий — неумение преодолеть определённый психологический барьер, связанный с планированием больших расходов и даже убытков. Для «газели» же это вопрос решённый: просто каждая такая компания, в силу специфики, прилагает инвестиционные усилия к той или иной точке.

Многие производственные компании приходят к необходимости создания собственных каналов дистрибуции. «Глория Джинс» всего за три-четыре года полностью отказалась от оптовых продаж и работы по франшизе, сосредоточившись на развитии собственного ритейла, — и имеет на данный момент 450 торговых точек в России. Свои точки продаж целенаправленно развивают и Ставропольский пивзавод, и «Лотос-Лэнд». Волгоградский «Царь-продукт» пошёл далеко, диверсифицируя свой бизнес сразу в нескольких направлениях — открывая и монобрендовые торговые точки, и новые производства. Производственные мощности «Царь-продукта» позволяют выпускать более 100 тонн колбасной и мясной продукции в сутки. Параллельно с колбасным компания развивает кондитерское направление, взялась за рыбу, молочное и мясное скотоводство. Интересно, что оптовый дистрибьютор «Лотос-Лэнд», напротив, приходит к осознанию необходимости собственного производства и начинает закреплять на рынке питьевую воду и ряд вин под собственным брендом. Иногда для компании расходы — это вообще основной показатель того, что стратегия реализуется.

Юрий Гончаров yug_203_025-2.jpg Фото: Архив "Эксперт-Юг"
Юрий Гончаров
Фото: Архив "Эксперт-Юг"

Осознанные расходы на новые рынки и/или направления бизнеса — это классика школы предпринимательства. Талант угадывать и принимать неожиданные решения, безусловно, во многом определяет возможности роста для предприятия. Причём немногие находят в себе силы идти до конца — и только «газели» способны на долговременные инвестиции. Такая позиция помогает привлекать и внешние финансовые ресурсы: директор ЭСКОМа отмечает, что банки, как и государство, будут видеть в компании стратегического партнёра в том случае, если сами акционеры начнут вкладывать в предприятие свои денежные средства. «Наши акционеры изначально вложили больше 15 миллионов долларов в уставный капитал, — подчёркивает Сергей Азиров. — За всю историю своего существования с 1998 года ЭСКОМ ни разу не выплачивал дивиденды, а направлял всю прибыль на развитие. Мы ставили задачей не краткосрочное получение прибыли, а работу на долгосрочную перспективу. Это рождает доверие со стороны банков и государства».

Игра «вдлинную» — вообще главное понятие стратегического инвестирования; о нём говорит и Дмитрий Коваленко, который умеет открывать филиалы в заведомо депрессивных — или чрезвычайно высококонкурентных — регионах. «Мы можем войти в депрессивный регион, осознав его потенциал. Главное — быть первым. Предприятие будет планово убыточным какое-то время, зато потом мы снимем все сливки, потому что компания закрепилась на месте, развила инфраструктуру и клиентскую базу». При этом главная особенность предпринимательского таланта — не запуск разрозненных направлений, а связывание их в одно целое и подчинение их развития общей стратегии компании. Чтобы связать воедино сложное производство, логистику, ритейл, южные «газели» используют широкий ассортимент инструментов — от мотивации персонала до ИТ-средств. Но главное, что они делают — не боятся изменений. Как внутри себя, так и снаружи.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №13-14 (203) 2 апреля 2012
    Туристический рынок
    Содержание:
    Некоторым будет погорячее

    После громкого январского банкротства туроператора «Ланта-Тур» Госдума возобновила рассмотрение серии поправок в федеральный закон о туристской деятельности, направленных на дальнейшее укрупнение рынка туруслуг. Принятие поправок может привести к существенному сокращению числа игроков в этом весьма популярном на Юге сегменте бизнеса — прежде всего среди малых и средних компаний

    Реклама