Рост требует от банков софта

Спецвыпуск
Москва, 02.04.2012
«Эксперт Юг» №13-14 (203)
Уровень зрелости информатизации региональных банков пока очень низок, но планы и темпы их роста заставят наращивать ИТ-бюджеты в несколько раз. В ряде случаев это уже происходит

Фото предоставлено компанией

В рамках общероссийского ИТ-рынка финсектор является главным заказчиком услуг и продуктов. На региональном уровне это не так: филиалы крупных банков самостоятельно принимают решения разве что о закупке компьютерной техники, а местным кредитным организациям надо было ещё дорасти до больших ИТ-бюджетов. Постепенно это происходит, и растущие розничные портфели локальных банков вынуждают их иначе планировать инвестиции в ИТ-инфраструктуру. Расширение филиальной сети влечёт за собой закупку оборудования — от офисной техники до банкоматов, инвестиции в организацию внутренних банковских процессов, а также в разработку модулей для работы с клиентами и дистанционного банковского обслуживания.

Региональным банкам, принявшим решение расти, будет нелегко: не у каждого найдутся инвестиции на построение ИТ-инфраструктуры с нуля, особенно на фоне затрат на усиление физического присутствия. Доцент экономического факультета ЮФУ Евгений Щипанов, занимающийся исследованием организационно-управленческих механизмов информатизации в инвестиционном и инновационном секторах, отмечает, что локальные банки долгое время были ориентированы на фрагментарную информатизацию — внедрение востребованных на данный момент ИТ-решений. Формирование бюджета строилось исходя из принципа минимизации затратной составляющей. Принимая участие в экспертизе и консалтинге ряда подобных ИТ-проектов, специалист из ЮФУ выявил ряд ключевых сложностей, с которыми сталкиваются кредитные организации региона. «К внешним сложностям относятся, во-первых, разный уровень использования аппаратно-технической платформы, — поясняет г-н Щипанов, — во-вторых, низкий уровень информационной культуры регионального сообщества. К внутренним можно отнести эволюционную хаотичность проектов, ограничивающую выбор вендоров и затрудняющую информационный обмен внутри банка, а также человеческий фактор: персонал традиционно сопротивляется внедрению изменений». Мешают развитию и такие факторы, как дисбаланс уровней квалификации, компетентности, организационной культуры между различными звеньями взаимодействия (центральным офисом и филиалами) и отсутствие интеграционных связей между ИТ-департаментом и бизнес-подразделениями. Впрочем, активный рост локальных банков уже сам по себе говорит о том, что многие из этих препятствий преодолеваются — и скоро местным интеграторам придётся догонять потребности местных банкиров, если они захотят получать их бюджеты.

Смотреть на себя как на большого

В качестве образцово-показательного построения ИТ-инфраструктуры можно рассмотреть опыт ростовского Капиталбанка, в котором после покупки литовскими акционерами начались бурный рост и ИТ-реорганизация. Цели количественного и качественного роста банка в ближайшие 3–4 года амбициозны — открыть не менее 300 новых офисов в Ростове, области и ряде соседних регионов, и войти в ТОП-300 российских банков. Инвестиции в ИТ-инфраструктуру к концу 2013 года достигнут 110 млн рублей. Капиталбанку в определённом смысле повезло с ИТ-инфраструктурой: она практически отсутствовала. Существующее решение было куплено больше десяти лет назад, и его едва хватало на поддержку минимальной работоспособности. Как известно, строить заново не то чтобы проще, но удобней — тем более, что акционеры понимают и ценность, и стоимость ИТ. Приоритетные задачи соответствующего подразделения — обеспечить быстрое открытие доп­офисов и возможность динамического перемещения и масштабирования всех внутренних ИТ-систем, серверных приложений, программ и т.п.

Директор ИТ-управления ОАО АКБ «Капиталбанк» Вигантас Никонтас говорит о том, что сейчас (с момента начала работ по модернизации ИТ-инфраструктуры прошло меньше года) — самый сложный период: «Начало и объём инвестиций в ИТ сродни решению проблемы первичности курицы или яйца. С одной стороны, пока бизнес ещё не окупает всех инвестиций, тратить большие деньги на ИТ не очень грамотно. С другой, без них бизнес не будет расти. Сейчас мы развиваемся пошагово, раз в квартал пересматриваем планы бизнеса и, если необходимо, меняем приоритеты». Основная сложность развития малого банка в том, что большая инфраструктура начинает приносить прибыль только в тот момент, когда число её пользователей достигнет определённой величины. «Когда системой пользуется хотя бы 150–200 фронт-офисных сотрудников, — поясняет г-н Никонтас, — то можно запустить такие процессы и решения, которые будут окупаться. Главное, что мы сейчас делаем, — это смотрим на себя как на больших. Помимо работ по развитию бэк-офиса, мы внедряем новую автоматизированную банковскую систему (АБС) “ЦФТ-Банк” компании “Центр Финансовых Технологий”. Я думаю, это на сотни процентов повысит эффективность процедурных работ. На сегодняшний день та банковская система, которую мы приобрели, для банка — дорогая. Но в перспективе, с развитием, она окупится».

Последовательность и процедурность — вообще главные характерные черты этого проекта, которые являются и залогом его успешного развития, и причиной сбоев в реализации. Например, многие успешные практики, вынесенные Вигантасом Никонтасом из работы в литовских и западных банках, натыкаются на такое препятствие, как невысокое проникновение интернета в регионах: разница цен на ШПД и его качество за эту цену отличаются в несколько раз. Понервничать заставляют и поставщики, которые могут завышать цены на оборудование, не поставлять его в срок, являться однодневками, созданными ради тендера.

Наиболее предсказуемыми были работы по подбору поставщика АБС: в России возможных подрядчиков для неё всего около полусотни, а от Капиталбанка предложения поступили только десятерым. Отбор проводился по методологии, составленной Coopers&Lybrand, правда, со скидкой на нужды небольшого банка. «Всего было пять-шесть циклов демонстрации предложений подрядчиков, — рассказывает г-н Никонтас, — по результатам которых прописывались отзывы, оценки. Процесс шёл около четырёх месяцев, и, хотя пока мы не запустили систему в работу, уверены, что ошибку не сделаем». Другое дело — поставщики оборудования и пользовательского ПО. «Местные поставщики, — продолжает Вигантас Никонтас, — когда почувствовали, что на рынок пришли новые люди, тут же прибежали и стали забрасывать удочку, чтобы узнать, какие у нас потребности и бюджеты. Но, когда смотришь на те цены, которые они предлагают, становится смешно! Я семь лет проработал в Европе: местные цены на мировые продукты ненормальны, не может быть такой космической маржи. Ещё одна проблема — пунктуальность: ты можешь договориться, что продукт нужен тебе через неделю, а продавец пропадает. Но мы недавно вышли в Москву, и уже не так привязаны к работе с местными поставщиками».

Более долгосрочное видение ИТ-инфраструктуры согласуется с задачами, о которых говорят поставщики таких решений для крупных банков. Цель Капиталбанка — предельно централизовать ИТ-инфраструктуру. В каждом регионе должен быть свой центр, из которого производится управление работой допофисов. «Если инфраструктура построена так, что не будет технических проблем — сервер вышел из строя, связь пропала, — поясняет г-н Никонтас, — то, в принципе, не так уж важно, сколько пользователей будет у системы. Стратегия такая: мы делаем модель централизации, а затем станем клонировать её в регионах».

Главное для банка — уметь считать деньги

Один из самых риторических — и в то же время прагматических — вопросов ИТ-инфраструктуры — это эффективность инвестиций. Некоторые руководители с самого начала склонны называть их «расходами», тем более что некоторые инвестиции не могут иметь срока эффективности, например, безопасность. Однако специфика банковской деятельности такова, что современный банкинг неосуществим без ИТ-инфраструктуры, соответственно, её просто необходимо измерять. Достоверность и точность оценки эффективности инвестиций в ИТ-проекты зависят от специфики и целевой направленности информационно-технологической инфраструктуры банка, от выбора банком стратегии информатизации — фрагментарной или комплексной, уровня развития стратегического и инвестиционного анализов. Евгений Щипанов поясняет, что если проект направлен на автоматизацию (формирование сети банкоматов и т. д.), эффективность определяется на основе использования статических методов оценки (ключевыми эффектами здесь могут быть оптимизация численности персонала банка, снижение затрат на обслуживание офисных помещений и т. д.). «Внедрение же клиент-ориентированных технологий (CRM, on-line-банкинг), — продолжает г-н Щипанов, — может оказать влияние как на совершенствование внутренней системы управления (оптимизация бизнес-процессов, повышение производительности сотрудников, снижение издержек и т. д.), так и на улучшение процессов взаимодействия с клиентами, что, в свою очередь, может способствовать повышению их лояльности и увеличению их числа».

Крупные интеграторы в основном умеют считать эффективность внедрений в исчислимых величинах: всё-таки банковская сфера раньше других начала собственную информатизацию и всегда находилась в авангарде технологий. Алиса Мельникова, директор департамента банковских технологий компании «Ай-Теко», у которой почти половину оборота занимают услуги для банковской сферы, говорит, что эффективность проекта для банка можно определить, рассчитав потенциальный размер дополнительной прибыли в год и срок окупаемости. «Если мы говорим о проекте такого масштаба, как унификация процессов и централизация инфраструктуры, то для оценки эффективности нужно рассчитать размер сокращения операционных затрат, затрат на оборудование, ПО, персонал, достигаемых по факту реализации проекта, — рассказывает г-жа Мельникова. — Для банка будет очень хорошим результатом, если проект реализуется за два года, а сокращение затрат произойдёт уже в первый год после внедрения. Обычно эти показатели рассчитываются перед началом проекта, а результаты оцениваются по мере достижения поставленных целей в срок».

А вот для Вигантаса Никонтаса подсчёт вложений в ИТ оказался самым простым вопросом: «Мы стараемся измерять все решения, которые внедряем. У нас есть различные системы мониторинга как технических параметров, так и процессов. В идеологии нашей ИТ-инфраструктуры заложено то, что называется plan — do — check-up (планировать — делать — проверять.  “Эксперт ЮГ”). Когда все внутренние системы будут поставлены, а все процедуры запущены, окажется очень легко подсчитать, во сколько обходится каждая отдельная услуга — и для внутренних процессов банка, и для взаимоотношений с клиентами. Если стоимость этой услуги будет согласовываться с диапазоном стоимости, принятой в мировой практике, то мы поймём, что процесс налажен эффективно».

Что нужно банку

Банки — самый требовательный, но и самый последовательный и материально выгодный заказчик. Решение о масштабных инвестициях в ИТ говорит о зрелости организации: частичное обновление или наращивание каких-то модулей никакой ощутимой пользы не приносит, тут необходим хорошо спланированный комплексный подход. Сергей Крюков, директор департамента финансового и страхового сектора компании «Астерос», говорит, что сегодня стратегии банков ориентированы на качественный рост бизнеса. «Потребность в повышении качества обслуживания клиентов заставляет руководство модернизировать системы связи, развивать мультиканальный банкинг. Многие крупные банки сосредоточиваются на непрерывности бизнеса, создавая собственные дата-центры. Особое внимание банки стали уделять вопросам безопасности данных и соответствия своих информационных систем законодательству страны», — перечисляет запросы банков г-н Крюков.

Однако у крупных и у малых банков потребности и требования к ИТ-инфраструктуре могут существенно различаться. «В частности, — поясняет старший партнёр BDO в России Антон Ефремов, — важно, занимается ли банк розницей или у него в основном корпоративные клиенты, растёт он или занимает стабильную нишу. Готовит отчётность по МСФО ежемесячно/ежеквартально или только раз в год, готовит ли подробную управленческую отчётность, имеет ли сеть филиалов и так далее». Из общих для всех банков потребностей и требований следует выделить потребность в интегрированной системе, которая покрывала бы как можно больше аспектов деятельности банка и была бы быстродействующей и защищённой.

Но, несмотря на разные запросы, направления комплексного инвестирования у банка любого размера будут примерно одни и те же: это закупка и сопровождение программно-аппаратных комплексов, внедрение новых технологий и программного обеспечения для целей развития тех или иных направлений банковского бизнеса и глобальные инновационные проекты, реализуемые в интересах руководства банка. Алиса Мельникова говорит, что в последнее время крупные банки взяли курс на централизацию аппаратно-программных комплексов. «Если филиалы одного и того же банка работают по разным технологиям и используют разнообразное ПО и оборудование, невозможно обеспечить качественную защиту от сбоев для каждого филиала в отдельности, либо это становится неоправданно дорого, — рассуждает г-жа Мельникова. — Как следствие, оказывается невозможно обеспечить непрерывность бизнеса, что потенциально ведёт к значительным финансовым потерям и возникновению серьёзных репутационных рисков». Развивая филиальную сеть, региональные банки тоже должны будут задумываться о том, чтобы их инфраструктура была унифицирована и централизована, в противном случае банку придётся нанимать специалиста или компанию-аутсорсера для поддержки работы каждого отдельного офиса или филиала, а не управлять ими из центра.

Наконец, ещё одна точка роста ИТ-инвестиций в рознице — это интернет-банкинг. Эти вложения для регионального банка сейчас могут выглядеть избыточными: основная часть их розничных клиентов предпочитает пока «живое» общение. Однако банк любого размера неизменно приходит к тому, чтобы минимизировать число клиентов в офисе, переводя большинство посетителей на удалённое обслуживание. Игорь Гольдберг, менеджер проекта «Контур-Экстерн» (комплекс программно-аппаратных решений для финансовой сферы) компании СКБ Контур, уверен, что ряд общих требований к интернет-банкингу уже вполне сложился. «Прежде всего, интернет-банк должен бесперебойно работать при любых нагрузках, — перечисляет г-н Гольд­берг. — При этом нужно помнить, что один из факторов, гарантирующих, что завтра система будет работать так же стабильно, как и сегодня, — масштабируемость, то есть возможность увеличить производительность системы при возрастании нагрузки, например, при увеличении клиентской базы. Во-вторых, не должно быть ограничений по использованию системы. Современный интернет-банк — это кросс-платформенный и мультибраузерный сервис, который доступен не только с домашнего компьютера, но и через iPhone и другие мобильные устройства».   

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №13-14 (203) 2 апреля 2012
    Туристический рынок
    Содержание:
    Некоторым будет погорячее

    После громкого январского банкротства туроператора «Ланта-Тур» Госдума возобновила рассмотрение серии поправок в федеральный закон о туристской деятельности, направленных на дальнейшее укрупнение рынка туруслуг. Принятие поправок может привести к существенному сокращению числа игроков в этом весьма популярном на Юге сегменте бизнеса — прежде всего среди малых и средних компаний

    Реклама