Адвокат клиента

Тема недели
Москва, 23.07.2012
«Эксперт Юг» №28-31 (220)
Евгений Каракушьян, генеральный директор холдинга «КМ», в который входит «Офисный мир КМ» из ТОП-250 крупнейших компаний ЮФО, начал историю своего бизнеса в один год с появлением бизнеса в России вообще. Это пример, когда компания прошла путь от малого предприятия до уровня крупнейших компаний региона

Фото: Андрей Бойко

«Офисный мир КМ» — одна из первых коммерческих компаний в Ростове и России вообще: в этом году холдинг отмечает её 20-летие. Евгений Каракушьян, директор группы компаний, умеет бежать в нескольких направлениях сразу: и развивая мебельное направление, и имея сельскохозяйственные активы. Гибкость подхода позволяет не просто держать на плаву каждое из них, но и наращивать обороты: ежегодный оборот «Офисного мира» составляет до 90% всего оборота холдинга. Даже вырастив «Офисный мир КМ» до одной из крупнейших компаний юга России, Каракушьян не потерял такого характерного для южан качества, как предпринимательская жилка: он оперативно может принять решение о развитии или приостановке того или иного вида деятельности, в зависимости от конъюнктуры — которую он видит не на один год вперёд.

Так, когда во время кризиса с рынка компьютерной сборки и розницы южного региона ушли такие сильные игроки, как «Информатика» и ComputerCity, а компания «Иманго» предельно сократила своё присутствие на рынке, Каракушьян приобрёл розницу и сборочную линию ComputerCity — вдобавок к собственной. Это дало ему возможность принимать участие в крупных тендерах, в том числе государственных, за счёт чего клиентский портфель стал более диверсифицированным и устойчивым, а компания — гибкой и стабильной. Сейчас Евгений Каракушьян мечтает разработать и внедрить такой формат цифровой розницы, который успешно бы конкурировал с федеральными сетевиками. В отличие от них, для ростовского предпринимателя открытие или закрытие торговых точек — это в любом случае опыт, из которого можно расти дальше.

История компании = история дистрибуции

— С чего начиналась дистрибуция «Офисного мира КМ», и какова структура портфеля клиентов на сегодняшний день?

— Двадцать лет назад бизнес начинался с офисных товаров, и со временем каждая служба компании выросла в отдельное направление деятельности: транспортное, охранное, рекламное и др. Конечно, за двадцать лет произошло существенное изменение как рынка, так и клиентских запросов — в соответствии с ними менялась и структура бизнеса. Сейчас «Офисный мир КМ» — это сервисные центры, оптовые и корпоративные продажи, розница, в которую с недавнего времени входит и интернет-магазин. Розница на сегодняшний день составляет 30 процентов клиентского портфеля, примерно столько же — корпоративные клиенты (т. е. юридические лица, закупающие продукты или услуги для собственных нужд), и порядка 40 процентов приходится на оптовые продажи (т. е. на тех клиентов, которые закупают товары и услуги для последующей перепродажи).

Для компании это гармоничные показатели? Они отражают современное состояние рынка?

— В последний год мы наблюдаем активные перемены в каналах сбыта продукции и сервисных услуг. Мы воспринимаем эти тенденции как факт, хотя и замечаем их на ранних стадиях. Сегодня крупные вендоры, такие компании, как Canon, Mitsui, Panasonic, например, работавшие раньше только через дистрибьюторов, открывают в России собственные склады, и появилась возможность работать с ними напрямую. Соответственно, рынок для крупных дистрибьюторов сжимается, потому что, на них, во-первых, давят вендоры, во-вторых, федеральные розничные сети, которые могут производить покупки, минуя их. Ведь если одна сеть занимает у дистрибьютора долю порядка 10 процентов, то это будет уже очень ощутимая потеря, которая резко отрицательно скажется на бизнесе. Поэтому дистрибьюторы стремятся себя обезопасить — они выходят в регионы, такие, как Ростов-на-Дону, Краснодар, Нижний Новгород. Открывают свою розницу такие компании, как Merlion, Mix. Они, конечно, нас успокаивают, говоря, что это нормальный процесс, что они способствуют формированию рынка и даже помогают этим нам. Но мы люди опытные, понимаем, что рынок развивается свободно, каждый вправе делать всё что угодно, и никаких обязательств друг перед другом нет. Таким образом, сейчас приоритетным каналом сбыта становится работа с конечным клиентом, то есть розница.

— Конкуренция с дистрибьюторами грозит сжатием рынка для вашей компании?

— Я не очень верю, что у дистрибьюторов в конце концов получится эффективно наладить здесь розницу. Кроме огромного количества необходимых денег, здесь и проблема с кадрами, и с поиском места, и с построением бизнес-процессов, логистики, и так далее. Мы же знаем этот регион намного лучше, чем они, и мы знаем эти проблемы. Конечно, они, мягко говоря, неглупые люди, с крупными маркетинговыми бюджетами. Поэтому мы, разумеется, принимаем определённые меры: если раньше мы уделяли рознице меньше внимания, то сейчас это один из наиболее активно решаемых вопросов. Мы ведь и начинали с конечного клиента, с розницы, в которую включаем как частных лиц, так и небольшие организации. Обстоятельства диктуют нам необходимость снова активно развивать этот канал.

— А чем вы будете конкурировать с дистрибьюторами и теми же сетями с их бюджетами на маркетинг, известными брендами?

— Во-первых, мы конкурируем на относительно локальном рынке — а здесь у нас сильный бренд, я не считаю, что он в чём-то проигрывает. Мы существуем уже двадцать лет, и многие клиенты нас знают дольше, чем названия крупных сетей. А для того, чтобы уверенно конкурировать, я своих сотрудников призываю думать с точки зрения клиента. У нас широчайший ассортимент продукции офисного направления — такого нет ни у одной федеральной сети. Речь не только о товарах, но и об услугах. Это не уникальные товары и услуги, но они собраны в одном месте. У нас более сотни инженеров работает в сервисном центре, мы сертифицированы на обслуживание практически всеми известными брендами. Плюс к тому программные продукты — у нас работает порядка двадцати программистов. Плюс сборка компьютерной техники — мы собираем все виды, включая ноутбуки, моноблоки, серверы. И логистика у нас собственная: склады и транспортная компания, так что есть возможность довезти до клиента всё и точно в срок.

— А розничный потребитель в регионе дорос до того, чтобы выбирать поставщика на таком уровне? Ведь ещё недавно основная конкуренция лежала только в плоскости цен.

— Конечно, покупатель может и не задать вопрос, например, о сервисе — но тут уже играет роль искусство продавца, способного сделать так, чтобы человек подумал о том, что его ждёт впереди и чтобы он почувствовал наши преимущества. Я всегда своих ребят настраиваю на то, что они должны выступать неким адвокатом клиента, готовиться к тому, чтобы выстраивать долговременные отношения с ним. У нас ведь в самом начале были даже конфликты с вендорами, которые настаивали, чтобы мы работали только с одним брендом. А мы воевали с самого начала, они согласились, и с тех пор мы держим максимальную линейку брендов, чтобы у клиента был выбор. Мы предлагаем не тот товар, который нам навязывают иной раз поставщики, а тот, который идеально подходит нашему клиенту.

— Нет ли у вас опасений, что вендоры пойдут по пути дистрибьюторов и будут открывать здесь свои монобрендовые магазины?

— Если вендоры и открывают такие магазины, они это делают по франшизе. Но какой магазин в глазах потребителя будет выглядеть более выигрышным — тот, в котором много моделей фотоаппаратов Canon, или тот, в котором есть Canon, Nikon, Sony и так далее? Если человек нацелен на то, чтобы купить хорошую вещь, неважно, какого бренда, он не пойдёт в монобрендовый магазин. В столичных городах есть такие, но они выполняют, на мой взгляд, рекламные функции.

Сборка для расширения

— Компания в 2010 году приобрела ростовскую розничную сеть ComputerCity. Вы это сделали, предвидя, что конкуренция смещается в область розницы?

— И поэтому тоже. Но там дело не только в самой сети — там неплохая линия сборки компьютеров под брендом CityLine. Мы приобрели и этот бренд в собственность, зарегистрировали торговую марку. Сегодня мы можем собирать до пяти тысяч компьютеров в месяц.

— Но во время кризиса компьютерная сборка и розница стала проблемным активом. Что вам дала эта покупка?

— Я не считаю, что рынок оргтехники в период кризиса уменьшился. Это были проблемы самих компаний: я могу предположить, что, вероятно, кто-то «сидел» на определённых каналах поставки, которые схлопнулись. У нас сегодня тысячи клиентов — и вот это я называю рынком, а не какой-то один бюджетный канал. Наш рынок гибкий: то частники хорошо покупают, то корпоратив. Мы в период кризиса активно росли, в том числе и за счёт ухода других игроков. С покупкой ComputerCity мы получили возможность участвовать в тендерах, для нас теперь не проблема собрать, к примеру, тысячу машин за неделю.

— А каковы планы развития самой розничной сети? Удалось ли с помощью ребрендинга и выстраивания ваших бизнес-процессов сделать её коммерчески успешной?

— В розничной сети трудностей очень много — она низкорентабельна. Сперва мы пошли по пути расширения географии присутствия, открыли большие, порядка 400-500 квадратных метров, магазины в Таганроге и в Ростове, в ТЦ «Талер». По ассортименту, а зачастую и по ценам, они значительно перекрывали некоторые федеральные сети. Но пока мы оказались не готовы к развитию сети. Для того, чтобы обеспечить необходимый трафик посетителей, который бы позволил окупить затраты, нужны были очень большие расходы на рекламу. Мы поняли, что эти точки нерентабельны и не будут рентабельными, даже если мы вложимся и поднимем продажи на 20 процентов. Был кризис, и у нас не было достаточно времени, чтобы рассуждать, — мы закрыли эти точки. Конечно, это всегда непросто, как открытие магазина, так и закрытие, но мы между собой условились, что надо вовремя фиксировать убытки. Мы оставили несколько небольших магазинов, в которых приличный поток посетителей, они рентабельны. И приступили к разработке уникального формата сбыта; я думаю, в течение года выйдем с ним на рынок.

— Вы сейчас, конечно, воздержитесь от детального описания формата?

— Мы попытаемся все наши преимущества довести до людей и сделать так, чтобы эти каналы продаж были рентабельны.

— Вы прощупываете инорегиональные рынки, и если да, то представляете, с каким предложением на них выходить?

— Эта работа и проводилась, и проводится регулярно, у нас есть и куда идти, и зачем. Но если мы видим не стопроцентную отдачу, то вынуждены откладывать выход. Предположим, можно активно зайти в розницу Краснодара, а можно сделать региональный склад. Региональный склад окупаться будет достаточно быстро, а розница — это ещё очень большой вопрос.

Мы считаем себя открытой компанией и играем в открытую. Как только начинаются какие-то сложности, хождения по кабинетам — мы отказываемся от этого заказа yug_220_058.jpg Фото: Андрей Бойко
Мы считаем себя открытой компанией и играем в открытую. Как только начинаются какие-то сложности, хождения по кабинетам — мы отказываемся от этого заказа
Фото: Андрей Бойко

— А куда сейчас выгодно выходить — в крупные региональные центры или города поменьше?

— Это смотря с каким товаром ты выходишь. Если с широкоформатными плоттерами, то в мелких городах делать нечего. Всё дело в гибкости подхода, причём чем плотнее конкуренция, тем больше гибкости необходимо проявлять.

— Вы свой нынешний формат оцениваете как гибкий?

— Ну, его нельзя назвать гибким, если мы закрыли в этом году два больших магазина. Но мы хотим сделать гибкий формат, при котором каждое направление будет рентабельным. Это нормальный процесс, у всех бывают ошибки — та же «Карусель» закрыла свой магазин в Ростове. Это рабочий процесс, ничего в этом страшного нет. Мы взяли тайм-аут, выделена группа сильных специалистов, которые на базе данных, поступающих от пяти-шести действующих торговых точек, станут отлаживать процессы. Забегая вперёд, я хочу сказать, что это будет ноу-хау.

— Расскажите об интернет-магазине — вы на нём зарабатываете? Нет ли опасений, что люди перестанут заходить в торговую точку, покупая в интернете, — что для торговой точки, как мы выяснили, губительно?

— Интернет-магазин зафиксировал одну положительную тенденцию: люди стали больше покупать. Есть определённые трудности, например, неразвитая культура безналичной оплаты. К тому же, если это уникальный продукт, какой-нибудь широкоформатный плоттер, то по интернету его, конечно, не будут покупать. Ощутимо заработать здесь, конечно, легче московским компаниям, делающим сайт-агрегатор для дистрибьюторов, который позволяет сделать ассортимент максимально широким. Сам по себе наш интернет-магазин не окупится, но он отвечает запросам клиентов. Клиентам всё чаще хочется совершать покупки, не выходя из дома. Нам важно сделать так, чтобы людям было удобнее.

Борьба с кризисом краткосрочными планами

— В начале кризиса 2008 года вы создали антикризисную комиссию в рамках холдинга. Каковы были задачи этой структуры? Действует ли она сейчас?

— Тот кризис, конечно, был как обухом по голове, он оказался очень волнительным — причём волнение шло не от нас, а, в основном, от банков. Я до сих пор не могу понять, почему все так перепугались, на любой вопрос отвечали «нет», «не знаем». У нас шли кредиты, мы по ним расплачивались, и не было никакой уверенности, что удастся их продлить. Я прекрасно помню — приходишь в банк, у тебя через два месяца заканчивается кредитная линия, ты говоришь, что готов на любые проценты, надо только знать, удастся ли продлить отношения, — «ничего не знаем».

Мы решили подстраховаться. Что для нас кризис? Главное — это отсутствие денег, потому что спрос оставался на уровне. Мы собрали комиссию: одна голова хорошо, а две — лучше. Комиссия решила целый ряд вопросов, связанных с оптимизацией: более жёстко пересмотрела все инвестиционные программы, все расходы, сократили персонал (где-то на 10–15 процентов), сократили запасы на складах, провели переговоры со всеми партнёрами-поставщиками, разработали дополнительные программы для контроля финансово-экономической деятельности. У нас ведь большая филиальная сеть, и там человек на месте может думать, что хорошо бы порожек отремонтировать или забор покрасить, а ты понимаешь, что денег мало, и даже такую мелочь нельзя себе позволить. Мы тогда централизовали систему затрат, всё было взято под жёсткий контроль, сократили всё, что не повредило бы функционированию. Изменили систему мотивации персонала: до кризиса на первом месте была прибыль, а во время кризиса — обороты. Прибыль резко упала, её почти не было. Но поддержка уровня оборотов означала, что ты сохранил рынок, а то и увеличил — ведь для конкурентов он сжался.

— Когда вы поняли, что экономика стабилизируется, вы подвели какие-то итоги? Или просто выдохнули, поняли, что выжили, и пошли дальше?

— Вообще-то я считаю, что экономика ещё не стабилизировалась, и мы ещё не расслаблялись, поэтому главное для нас — это жёсткое выполнение принятых годовых планов. До кризиса мы составляли пятилетние стратегические, достаточно амбициозные планы, из которых формировались годовые. Сейчас, на мой взгляд, ещё трудно из-за многих изменяющихся обстоятельств заглядывать так далеко, поэтому работаем по годовым. А «идём дальше», уже исходя из этих обстоятельств, в том числе обсуждаемых нами выше, я имею в виду новую конкуренцию.

— Каковы ваши прогнозы развития непродуктовой торговли и её места в экономике региона, какое место в ней будет занимать «Офисный мир КМ»?

— У нас, конечно, амбициозные планы. Мы всегда развивались по принципу «делай хорошее дело людям». Потому что проходит время, и этих людей становится всё больше. Мы не думали о том, чтобы стать номером один, а сейчас стали первыми по оборотам в ЮФО среди аналогичных компаний. И я понимаю, что, продолжая такую стратегию работы на клиента, мы будем расти. Мы стараемся не подводить клиентов — по крайней мере, системных провалов нет. И, несмотря на то, что регион у нас сельскохозяйственный, то, чем мы занимаемся, востребовано и всегда будет востребовано и в сельском хозяйстве, и в машиностроении. Даже мне, хотя я математик и программист, жутко становится от того, какими темпами развивается ИТ-индустрия! Я считаю, что компьютер — это самое большое достижение человечества, и расти это направление будет в геометрической прогрессии, и это не региональный даже тренд, а глобальный. Конечно, я смотрю на конкурентов, но мы лучше них знаем рынок, со многими иностранными поставщиками работаем напрямую — и сегодня плечо между разработкой каких-то решений или техники и поставкой её, например, в какую-нибудь ростовскую школу очень короткое.

Задача государства — доверять

— Многие ИТ-интеграторы говорят о том, что в наступающем году стратегическим для них будет госзаказчик. Какую долю госбюджет занимает в структуре доходов вашей компании?

— Мы никогда не делали различий между госструктурами и коммерческими компаниями. Я даже не всегда знаю, какие из них какие. Мы считаем себя открытой компанией и играем в открытую. Как только начинаются какие-то сложности, многочисленные хождения по кабинетам — мы отказываемся от этого заказа. У нас есть, конечно, тендерный отдел, мы зарегистрированы на всех соответствующих порталах, и сотрудники отвечают за то, чтобы мы вовремя подавали все заявки. Понимаете, когда тендер «заточен» под определённого подрядчика, его очень сложно выиграть — практически ты должен работать себе в минус. А если ты перебьёшь случайно «заточенный» тендер, тебе сделают так, чтобы ты никогда больше этого не делал. Мы раз и навсегда сказали себе, что нам это не нужно. Когда мы на самом деле нужны клиенту — тогда обращайтесь, и мы с удовольствием вам поможем. Хотя, конечно, понятно, что денег сейчас больше у госзаказчика.

— Вы как-то сказали, что суть не в том, чтобы быть большой компанией, а в том, чтобы динамично развиваться. Чего вашей компании не хватает от государства для того, чтобы динамично расти, не сбавляя темпов?

— Номер один, конечно, уверенность. Бизнесмену важно понимать, что он может серьёзно вкладываться в своё развитие: покупать оборудование, недвижимость, строить офисы, фабрики. А это развитие — я не имею в виду бюджетные организации — возможно только в том случае, если у людей — у коммерсантов, у потребителей — будет уверенность в завтрашнем дне. Если есть такие примеры, как «Азов-Сити», когда люди вложились, а проект закрыли и компенсацию, если не ошибаюсь, до сих пор не выплатили, это — неуверенность. Или, например, у нас в Ростове прорабатывается вопрос о том, чтобы центр города приравнять к аварийному жилью, оценить его — и хочешь, бери навязанную цену, хочешь — переселяйся в предоставленное жильё. Я когда прочитал это в газете, не поверил своим глазам! То есть человек вроде бы собственник своего жилья или магазина, а на самом деле он таковым не является. Естественно, чем больше таких моментов, тем меньше интереса в развитии у компаний.

— А почему вы не жалуетесь на процентные ставки по кредитам, на недостаток помощи бизнесу?

— Вот второе условие для развития — условия должны быть одинаковы для всех. Я призываю к этому на всех встречах. Пусть, к примеру, ставка будет 120 процентов — но для всех! И всё, конкурентная борьба сработает.

Я считаю, что самая эффективная на сегодня помощь малому бизнесу может быть одна: поменьше трогать малый бизнес, как в проверках, так и в какой-то специальной помощи.

Государство должно доверять бизнесу — понимать, что если я владелец, то я сам в первую очередь заинтересован в том, чтобы бизнес развивался и рос. Система должна быть саморегулирующаяся, невозможно всё контролировать. А у нас какая-то страна краников получается: папа на большом кранике, сын — на кранике поменьше, зять — на другом и т. д. Почему в госструктуры лезут? Там краники, то есть многочисленные разрешительные комиссии, причём обосновать их необходимость очень просто. Но это тупиковая ветвь развития. Должно быть развитие доверия — доверия к бизнесу и бизнесменам.

Новости партнеров

«Эксперт Юг»
№28-31 (220) 23 июля 2012
Герои обновленной экономики
Содержание:
Неизменная величина южной экономики

Новороссийский морской торговый порт, на долю которого приходится примерно пятая часть всего грузооборота морских портов России, в 2011 году упрочил свой статус одного из главных игроков федерального уровня, работающих на юге страны. Вхождение в число стратегических акционеров порта «Транснефти» и инвестгруппы «Сумма Капитал» открывает для Группы НМТП путь к превращению в крупного транснационального оператора

Реклама