От коровы до прилавка

Тема недели
Москва, 23.07.2012
«Эксперт Юг» №28-31 (220)
В сфере АПК компании-«газели» встречаются нечасто. Волгоградский «Царь-продукт», однако, из таких. Пять лет назад торговая компания купила местный мясокомбинат. С тех пор компания выросла почти в восемь раз. На базе предприятия собственниками, по сути, сейчас создаётся мощный вертикальный продовольственный холдинг

Фото предоставлено компанией

В отличие от высокотехнологичных отраслей, таких как ИТ, призванных прорывным методом вывести экономику на новый уровень развития, предприятия АПК выполняют стратегически значимую для любой страны роль — обеспечивают её продовольственную безопасность. Последствия кризиса 1998 года привели к тому, что страна стала зависима от поставок импортного продовольствия, а целый ряд компаний АПК прекратили свою деятельность. В начале 2000-х примерно такая же ситуация сложилась на Волгоградском мясокомбинате. В 2003 году комбинат был приобретён новым собственником — так появилась компания «Царь-продукт». За пять лет её выручка увеличилась с 216 млн рублей в 2005 году до 2,5 млрд по итогам 2010 года.

Производственные мощности «Царь-продукта» на текущий момент позволяют выпускать более 100 тонн колбасной и мясной продукции в сутки. В ассортименте компании сейчас 150 наименований колбасных изделий, 120 — кондитерских, 50 — мясных полуфабрикатов. Компания параллельно колбасному развивает кондитерское направление, взялась за рыбное, а также за молочное и мясное скотоводство, развивает собственную розницу, вышла на столичный рынок, заняла лидирующее положение на рынке региональном, планирует строительство производственно-складского логистического центра. О том, куда компания движется и за счёт каких ресурсов, мы беседовали с генеральным директором ООО «Царь-продукт»
Александром Дубовицким.

Задача — создать холдинг

— За шесть лет выручка компании «Царь-продукт» увеличилась с 216 миллионов рублей в 2005 году до 2,5 миллиарда по итогам 2010 года. Откуда столь стремительный рост?

— Надо начать с истории Волгоградского мясокомбината, созданного ещё в 1898 году, когда в Царицыне была выстроена городская скотобойня для оптимизации и упорядочивания системы убоя скота. В советский период комбинат был крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием юга России. Производственные мощности на тот момент достигали 100 тонн готовой продукции в сутки. В начале постсоветского периода, как, впрочем, и везде, благополучие комбината резко ухудшилось. В начале 2000 года завод практически прекратил свою работу и был распродан. В компании было принято решение о приобретении бывшего Волгоградского мясокомбината для того, чтобы возродить предприятие, вывести его на тот уровень, который существовал десятилетиями. Так в 2003 году комбинат перешёл в собственность ЗАО «Агро Инвест», был полностью реконструирован, и с тех пор предприятие работает под торговой маркой «Царь-продукт». За прошедшие семь лет из фактически неработоспособного предприятия комбинат вновь стал одним из лидеров мясопереработки на Юге. Производственные мощности на текущий момент позволяют выпускать более 100 тонн колбасной и мясной продукции в сутки.

В 2008 году были инвестированы средства в приобретение крупного агропромышленного комплекса, включающего молочно-товарную ферму и предприятие по переработке молока. В настоящий момент объём производства молочных продуктов (молоко, сметана, сыр, творог) под торговой маркой «Царь-продукт» достигает трёх тонн в сутки. В соответствии с общей стратегией производства, эти продукты производятся только из натурального сырья, без использования консервантов и добавок.

Так ЗАО «Агро Инвест» за шесть лет превратилось в крупную вертикально интегрированную группу компаний, в состав которой входят обеспечение собственной кормовой базой, откорм молодняка, производство готовой продукции и собственная розничная сеть, насчитывающая сейчас свыше 100 специализированных магазинов и павильонов «Царь-продукт». Компания «Царь-продукт» стала ключевым звеном группы компаний.

Мы проделали огромный объём работы, в частности, своевременно внедрили новые технологии производства. С момента основания компании фундаментом корпоративной культуры и организации стали чёткое определение целей и задач деятельности предприятия, доверительное сотрудничество с партнёрами, открытость для новых контактов, слаженная работа службы маркетинга, направленная на понимание потребностей потребителя. Нам удаётся привлекать достаточный капитал для обеспечения стабильного роста предприятия. Хотя ключевое значение всё же имеет команда.

— Но у целого ряда компаний есть чёткие цели и прописанные стратегии, тем не менее, далеко не каждой из них удалось, невзирая на кризис, вырасти за пятилетку почти в восемь раз.

— Многие компании заявляют, что имеют чёткие цели, но при этом цели не сопровождаются грамотным планом действий, например, планом по продажам — нет механизма превращения стратегии в реальную тактику. Чтобы глобальная цель была успешно реализована, она должна быть разложена на некие ключевые показатели, предельно ясные как для каждого отдела предприятия, так и для конкретного исполнителя. Решающее значение при этом имеет слаженная работа команды. У людей есть такая особенность — стремление создавать социум единомышленников. Любая компания строится от руководителя. Вот именно от той команды, которую он подбирает под себя, в дальнейшем будет зависеть эффективность штата сотрудников. А здесь основное значение приобретают коммуникации и взаимопонимание внутри команды единомышленников. Все решения, которые предлагаются в качестве тактических целей развития предприятия, рождаются у руководителя сначала на интуитивном уровне, подкрепляются расчётами, потом обсуждаются в здоровой среде коллег, и лишь после этого утверждаются.

— Какая цель была поставлена перед компанией пять лет назад?

— Изначальной была цель создания некоего вертикально интегрированного холдинга или группы компаний, чтобы минимизировать риски, связанные с каждым отдельным направлением деятельности и выстроить полную цепочку: от сырья до прилавка.

— Если смотреть по динамике выручки, то кризис на ней практически не отразился: падение на 12 процентов было только в 2007 году, а уже с 2008 выручка опять стабильно росла. Что позволило компании устоять в кризисный период?

— Кризис, в зависимости от подготовленности к нему, можно воспринимать двояко. В случае, если компания стабильна и готова к такому изменению внешних условий, он воспринимается как время для активной мобилизации, сокращения затрат и повышения эффективности. В случае же неготовности компании к таким действиям последствия кризиса могут быть крайне болезненными. Наша компания преодолела непростое время за счёт мобилизации усилий всех подразделений. Любой человек, работающий в компании, чувствовал повышенную ответственность за общий успех и осознавал важность боеспособности того участка, за который он отвечает. Не скрою, что находились люди, которые не выдерживали свалившегося груза ответственности. Огромную роль сыграли начальники участков и руководители отделов, которые доступно и понятно смогли донести до коллектива цели и задачи для успешного преодоления кризиса. Благодаря чёткой интеграции по вертикали, каждый сотрудник ясно представлял возложенные на него обязанности и сроки их исполнения. Самое главное — это то, что люди поверили в достижимость цели и чётко осознали простой факт: достижение успеха всего предприятия возможно лишь при условии чёткой и слаженной совместной работы. Кризис имеет и положительные стороны: в такой период наиболее наглядно проявляются характер человека и его воля.

— Какие конкретно шаги были сделаны во время кризиса?

— Конечно, это сокращение затрат производства в области сырьевого обеспечения — замена иностранного сырья на сырьё отечественного производства аналогичного качества. Мы провели техническое перевооружение предприятия, поменяв технологическое оборудование на более производительное и экономичное, заменили устаревший автотранспорт. Одновременно наладили обратную связь с контрагентами, ранее заключившими договоры, и с потенциальными покупателями колбасных, мясных и кондитерских изделий касательно уровня технических и эстетических требований к продукции, проводили более тщательный мониторинг качества продукции. Поддерживали собственную сырьевую базу даже в трудные времена, соблюдая принцип соблюдения высокого качества продукции от сельскохозяйственного производства до прилавка магазина.

— Какие задачи поставлены перед компанией на ближайшие несколько лет?

— Особое внимание будет уделено сохранению темпов развития собственного экологичного животноводства и растениеводства, в том числе и для обеспечения нашего животноводческого комплекса кормами. В ближайшее время компания собирается реконструировать действующее мясоперерабатывающее предприятие, увеличив производство продукции до 100 тонн в смену вместо такого же количества в сутки. Одновременно с этим расширяются мощности и ассортимент кондитерского производства и молокопереработки. Должна быть создана логистическая база, позволяющая осуществлять хранение и отгрузку как сторонней, так и собственной продукции. В сельскохозяйственном направлении приоритетным является создание нового молочно-товарного комплекса мощностью в 1200 голов дойного стада и проект по развитию действующего мясного направления скотоводства. По мясному направлению планируется увеличение маточного поголовья до 3500 голов, что позволит производить порядка 2500 голов товарного молодняка ежегодно.

— Как выглядят цели развития в долгосрочной перспективе?

— В первую очередь — это развитие предприятия до уровня одного из крупнейших мясоперерабатывающих комплексов в ЮФО, производящего конкурентоспособную экологически чистую продукцию. В планах — развитие предприятия в направлении максимально полного использования доступного сырья, внедрение новых технологий и повышение производительности труда, расширение рынка сбыта за счёт предложения широкого ассортимента продукции, разработки новых видов продукции и её продвижения посредством новых форм маркетинга. Стратегической целью становится и создание комплекса по экологичному откорму молодняка мясных пород КРС для получения недорогой высококачественной говядины. Мы хотим стать наиболее авторитетной компанией в своём географическом регионе, предлагающей практически полный ассортимент сельскохозяйственной продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей.

Рыба и кондитерские изделия

— В компании заявлялось, что в планах — расширение ассортимента, в том числе и освоение новых производств. Каких именно? По каким товарным позициям будет расширен ассортимент?

— Товарный ассортимент в любом случае динамическая единица, поэтому меняется он непрерывно. Наиболее приоритетными для нас являются направления колбасного производства и кондитерских изделий. Развитие этих направлений будет осуществляться не только в сегментах премиум-класса, но и предполагать масштабный выпуск более доступной продукции. Кроме того, результаты маркетинговых исследований подталкивают к более активному развитию направления по переработке рыбы. Планируется расширять ассортимент продукции по направлениям холодного и горячего копчения, а также замороженной рыбной продукции.

— Как возникла идея заниматься непрофильным направлением — продажей замороженной рыбы?

— На самом деле это далеко не такой непрофильный вид деятельности, как может показаться на первый взгляд. Фактически речь идёт о такой же переработке, как и при производстве колбасных изделий. Плюс у нас есть бренд, который позволяет нам действовать на рынке. Мы будем заниматься перефасовкой, обработкой рыбы и торговать, используя свои каналы дистрибуции.

— И всё же, почему было принято решение торговать замороженной рыбой, а не зелёным горошком, например?

— Во-первых, рыба — это ещё один продукт из списка товаров народного потребления. Во-вторых, мы провели исследование в Волгоградской области, и поняли, что это направление нам интересно. Затем было проанализировано, насколько это направление соответствует тому, чем компания занималась ранее, в чём уже достигнут успешный опыт. В итоге было принято решение развивать торговлю рыбой.

— Как появилось в компании, занимающейся производством колбасных изделий, кондитерское направление?

— В случае с рынком кондитерских изделий Волгограда нам показалось, что потребности далеко не полностью удовлетворяются теми представителями рынка, которые действовали на тот момент. Да и общая рентабельность этого проекта была для нас привлекательной. С тех пор, конечно, многое поменялось, появились серьёзные конкуренты. Но в то время мы оказались наиболее оперативными и быстро начали занимать эту нишу. Политика компании такова, что не существует неразрешимых задач, всё дело только в желании их решать. Я считаю, что любой коммерчески привлекательный проект, способный органично вписаться в стратегию развития компании, имеет право на жизнь.

Как и любой продукт, продукция кондитерского производства имеет ряд специфических особенностей. В отличие от колбасных изделий, срок годности кондитерской продукции намного меньше. К тому же, в производстве своих кондитерских изделий мы не используем консерванты, что также сокращает сроки реализации. Ни для кого не секрет, что ряд недобросовестных производителей используют в производстве большое количество консервантов, продлевая срок годности продукции, но снижая её полезность и натуральность. Такой путь развития не вписывается в стратегию нашей компании. Мы предпочитаем выпускать продукцию с меньшими сроками реализации, что осложняет её экспорт в другие регионы, но наша «кондитерка» будет высококачественной. Как мы сейчас видим, это решение оправдало себя.

Пока мы работаем в основном в домашнем регионе. Но в будущем планируем выходить в другие регионы, используя тот богатый опыт, который уже наработан на рынке Волгоградской области, а ассортимент продукции будет определяться индивидуально для каждого региона.

— Сначала в компании стало развиваться колбасное направление, потом добавилось кондитерское, ещё позже — рыбное. Вы постоянно находитесь в поиске новых перспективных ниш для освоения?

— Существует известное высказывание: «движение есть жизнь». В применении к бизнесу можно сказать, что бизнес без движения нежизнеспособен. После того, как запускается новое направление, оно обязательно обкатывается, мы тестируем рынок сбыта. Сейчас именно на этом этапе находится наше рыбное направление. И только после его прохождения можно будет устанавливать прогнозные параметры, планы. Принципиально новых направлений не планируется, всё направлено на укрепление позиций и постепенное расширение от исходно имеющихся точек.

— А сколько уже вложено средств в развитие торговли рыбой?

— Мы создали рыбный цех, который потребовал основных финансовых вливаний. Так как нам не пришлось дополнительно вкладываться в развитие рынка сбыта, организацию складов и т. п., то объём вложений составил около шести миллионов рублей.

Расширить географию

— Как сегодня выглядит география продаж компании? Когда компания планирует выход на новые региональные рынки? На какие именно?

— В настоящее время продукция нашей компании широко представлена в Поволжье, в Самаре, Астрахани, Ростове-на-Дону, Саратове. Но мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Наряду с расширением ассортимента в нашем родном регионе, мы всерьёз намерены расширять и географию продаж. Под эту стратегическую задачу мы начали модернизацию существующего производства, включающую не только замену устаревшего оборудования, но и увеличение производственных мощностей. В числе приоритетных для компании географических регионов значатся Южный федеральный округ, Москва и Подмосковье, Петербург и Ленинградская область.

— Каким образом компании удалось выйти с колбасной продукцией на такой сложный рынок, как московский?

— Колбасный рынок Москвы переполнен различной продукцией. На нём представлено порядка 400 представителей колбасных производств, и ни один из них не занимает доминирующего положения.

— Какую позицию занимает колбасное направление на рынке Волгоградской области?

— В домашнем регионе наш бренд является абсолютным лидером. На момент определения стратегии развития предприятия высококачественная продукция мясопереработки в Волгоградском регионе была очень востребована. То есть сама ситуация на рынке области подтолкнула компанию к выбору приоритетной цели развития, что впоследствии позволило нам стать лидерами на региональном рынке колбасных изделий.

— Вы планируете строительство производственно-складского логисти­ческого центра. Когда оно начнётся? Когда центр будет запущен в эксплуатацию?

— В планах компании на 2011 год значится строительство производственно-складского логистического центра общей площадью 20 тысяч квадратных метров, который расположится в ближайшем Подмосковье. Этот центр будет на 50 процентов использован для хранения замороженного и охлаждённого мясосырья. Остальные площади планируется использовать для хранения продукции, не требующей особых условий, а также для производства охлаждённых мясных полуфабрикатов, колбасных и кондитерских изделий.

— Почему компания решила реализовать этот непрофильный проект? Он предназначен только для внутреннего пользования?

— В первую очередь проект ориентирован на внутренние потребности компании. В то же время мы понимаем, что количество современных логистических центров сегодня не удовлетворяет растущим потребностям рынка. Клиент сейчас, если уместно такое выражение, балованный, что угодно покупать не станет. Востребованной теперь является только свежая, высококачественная, экологически чистая продукция, которую мы с радостью готовы предложить потребителю. В том случае, если логистический центр будет в состоянии оказывать услуги сторонним организациям и мы получим достойное предложение о партнёрских отношениях, не вижу никаких препятствий к тому, чтобы логистический центр был загружен не только нашей продукцией.

Строительство производственно-складского логистического центра позволит увеличить объёмы продаж основных видов продукции в московском регионе. Даст возможность уменьшить себестоимость продукции и продлить срок её хранения путём переноса производства охлаждённых мясных полуфабрикатов, колбасных и кондитерских изделий для московского региона в Москву, увеличить оборачиваемость как сырья, так и готовой продукции, сократить неснижаемые остатки запасов, необходимых для производства. Всё это, по нашим расчётам, должно способствовать повышению привлекательности марки «Царь-продукт» для жителей московского региона. Помимо этого, компания может получить дополнительный доход от сдачи части складских помещений в аренду.

Реализовать инвестпроекты

— На данный момент на базе существующих предприятий компании активно развивается направление молочного и мясного скотоводства. Как выглядит этот инвестпроект?

— Для реализации проекта по строительству молочно-товарного комплекса мощностью 1200 голов дойного стада уже выделен участок земли площадью 16 гектаров, находящийся в собственности. В качестве основного стада будут использоваться животные голштино-фризской породы, поставщиком поголовья станет крупная зарубежная компания. Строительство начнётся во втором квартале 2011 года, запуск предприятия в эксплуатацию планируется в ноябре 2011 года. Ожидаемое валовое производство молока должно составить 9600 тонн ежегодно.

Второй сельскохозяйственный проект компании — это развитие существующего предприятия по выращиванию и откорму мясных пород КРС. Планируется поэтапное увеличение поголовья с доведением общей численности животных до 10 тысяч голов в год. Это будет один из немногих современных молочно-товарных комплексов в Волгоградской области, построенных «с нуля», и первый в области комплекс откорма молодняка КРС, построенный по системе «фид-лот» (откорм скота перед отправкой на бойню. — «Эксперт ЮГ»). Голштино-фризская порода является признанным мировым лидером по валовому производству высококачественного молока. Современные породы мясного КРС (абердино-ангус, герефорд) набирают 450 килограммов живого веса всего за 16–17 месяцев. Компания обладает достаточными земельными угодьями для обеспечения необходимой кормовой базы, оснащена собственным убойным и комбикормовым производством. В итоге мы получим низкую себестоимость продукции, которая обусловлена высокой технологичностью производства. Это та продукция, которая способна заменить в товарообороте холдинга западное сырьё из-за относительно низкой себестоимости и сокращения транспортных расходов при аналогичном и более высоком качестве. Эти проекты поддержаны областной администрацией и включены в национальный проект «Развитие АПК».

— После выхода на проектную мощность комплексы будут обслуживать только внутренние потребности компании, или предполагается продажа части продукции на рынок?

— Надо иметь в виду, что абсолютно вся продукция откормочного комплекса будет реализована на рынке в том или ином виде. Первоначальная цель, которая преследуется при планировании создания животноводческих комплексов, — это обеспечение потребностей мясокомбината в качественной говядине, а молокозавода — в качественном молоке. Так как производимая мясокомбинатом продукция предназначена для реализации на рынке, можно с уверенностью говорить о том, что животноводческие комплексы компании будут работать для удовлетворения потребностей рынка в высококачественной и недорогой продукции.

— У вас в планах как минимум три масштабных инвестпроекта. За счёт каких источников планируется их финансирование?

— Основное финансирование проектов, то есть от 70 до 80 процентов их стоимости, планируется за счёт привлечения кредитных средств банков-партнёров. Остальное — за счёт собственных средств. Так, реализуемый в настоящее время проект реконструкции и модернизации производственных мощностей ЗАО «Агро Инвест» финансируется кредитными ресурсами Сбербанка России и ВТБ.

— Как складываются взаимоотношения у компании с региональной властью? Получает ли предприятие какую-либо помощь со стороны местных административных структур?

— В настоящее время идёт активное взаимодействие с органами региональной власти по вопросам поддержки текущей и инвестиционной деятельности. Администрация Волгоградской области оказывает ЗАО «Агро Инвест» поддержку в форме субсидий на возмещение процентной ставки в размере ставки рефинансирования по кредитным ресурсам, направленным на приобретение живого скота. Также мы получаем поддержку в форме компенсации по части затрат компании (на приобретение технологического оборудования за счёт собственных средств). В настоящее время на стадии подготовки находится соглашение о сотрудничестве с администрацией Волгоградской области в рамках реализации проекта по строительству животноводческих комплексов и мясоперерабатывающего производства на территории области. Господдержка по этому соглашению может быть представлена в форме налоговых льгот и субсидирования процентной ставки по инвестиционным кредитам.

Также для нас немалый интерес представляют развитие дополнительных инструментов финансирования и дополнительная поддержка активно развивающихся компаний. В качестве примера назовём получение субсидий. Можно обратиться к успешной зарубежной практике стремительно развивающихся стран, таких как Бразилия, в плане субсидирования выращивания КРС. В этих странах на килограмм выращенного мяса приходится весьма существенная часть субсидии, что провоцирует стремительное развитие в этом направлении и, в частности, экспорт. Это могло бы оказаться актуально и в России.  

Выручка волгоградской компании, несмотря на кризис, демонстрирует темпы «газели»

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №28-31 (220) 23 июля 2012
    Герои обновленной экономики
    Содержание:
    Неизменная величина южной экономики

    Новороссийский морской торговый порт, на долю которого приходится примерно пятая часть всего грузооборота морских портов России, в 2011 году упрочил свой статус одного из главных игроков федерального уровня, работающих на юге страны. Вхождение в число стратегических акционеров порта «Транснефти» и инвестгруппы «Сумма Капитал» открывает для Группы НМТП путь к превращению в крупного транснационального оператора

    Реклама