Судьба независимого

Тема недели
Москва, 23.07.2012
«Эксперт Юг» №28-31 (220)
Слияние одной из крупнейших российских металлотрейдинговых сетей — таганрогской компании «Инпром» — с Evraz Group стало одной из наиболее заметных послекризисных сделок на рынке M&A. Этот альянс открывает новый период российской торговли металлом — возможно, места для крупных независимых компаний почти не останется. Но на Юге объединённой компании предстоит развиваться в агрессивной конкурентной среде

Фото: ИТАР-ТАСС

«Инпром» был одной из наиболее пострадавших от кризиса южных компаний — сказалась высокая кредитная нагрузка, к тому же держатели облигаций в конце 2008 года разом потребовали вернуть им деньги. Однако за счёт набранной до кризиса динамики, хорошей репутации на рынке и диверсифицированной структуры бизнеса «Инпрому» на излёте кризиса удалось найти стратегического инвестора, к чему глава компании Игорь Коновалов шёл не один год. В результате сделки с «Евразом» в марте 2011 года было образовано ОАО «Евраз Металл Инпром», которое в ближайшие годы рассчитывает захватить лидерство на российском рынке металлотрейдинга и металлообработки. Если бы этого не произошло, судьба «Инпрома» могла быть печальной: по мнению Игоря Коновалова, подтверждённому рядом аналитиков рынка, с приходом в розницу металлургических гигантов дни независимого металлотрейдинга в России сочтены.

Железная стратегия

— О готовности провести IPO или работать в альянсе со стратегическим инвестором вы не раз заявляли ещё до кризиса. Напомните ваши тогдашние обоснования.

— Начиная с того момента, как мы стали развивать сеть, а именно с 2000 года, положение «Инпрома» было безупречным — мы занимали ведущие места в рейтингах быстрорастущих компаний, по хорошо отстроенной модели удавалось быстро открывать филиалы. Была цель построить крупнейшую в России металлосервисную компанию и заниматься не только классическим трейдингом, но и металлообработкой, потому что добавленной стоимости в металлоторговле недостаточно для роста. Рискованность бизнеса даже при хороших перспективах в 2004–2007 годах наводила на мысль, что увеличение equity (собственного капитала) за счёт операционного дохода будет идти медленными темпами. В период интенсивного роста компания несёт значительные дополнительные затраты, которые по правилам МФСО трудно отнести на инвестиционные расходы. Привлечь средства в уставный капитал возможно за счёт IPO, альтернативой этому может быть альянс со стратегическим партнёром, что даёт другие бонусы в виде стабильного канала снабжения и финансовой поддержки. Рынок металлов капиталоёмкий, и сетевые проекты требуют значительных денежных и временны́х ресурсов. К тому же этот рынок волатильный, низкомаржинальный и высококонкурентный, с рентабельностью по EBITDA на уровне пять-шесть процентов при значительных ценовых колебаниях, а в период падения рынка трейдер обречён на убытки. Тогда ты получаешь подряд отрицательные квартальные балансы, либо банки перекрывают кислород, либо приходят держатели корпоративных облигаций и требуют назад свои деньги. Что и произошло в конце 2008 года.

— Когда началась подготовка к IPO и поиску стратега?

— В 2006 году после проведения тендера мы предоставили венскому офису Райффайзенбанка мандат на поиск стратегического инвестора. Было разослано порядка ста тизеров в Европе, Америке и Азии, и в течение трёх месяцев мы только и успевали принимать делегации. Как ни странно, в основном нашим предложением интересовались западные компании. Немецкие «Шмольц и Бикенбах» и «Клекнер», финская «Руукки», австрийский «Фестальпине», люксембургский «АрселорМиттал», английский «Корус» — кого только не было в Таганроге. Наибольший интерес проявил «АрселорМиттал». Помню, как председатель правления «АрселорМитталДистрибьюшн» Жак Дамм заявил мне: Игорь, если ты не договоришься с нами, а мы хотим 20 процентов рынка, через полгода сюда придёт «Арселор» — и от твоей компании останутся руины. Предложение о покупке контрольного пакета акций нам сделали в июне 2008 года, и оно было очень неплохое, но я отказал.

Что касается IPO, то Райффайзенбанк совместно с банком «Траст» получили мандат на организацию размещения акций компании в начале 2008 года, компания имела пятилетнюю аудированную Deloitte&Touche отчётность. К середине года был готов меморандум, и мы уже начали принимать в нашем головном офисе первых портфельных инвесторов и готовиться к road show, которое должно было пройти в начале октября. Однако кризис перечеркнул эти планы, и первичное размещение было отложено.

В конце сентября «АрселорМиттал» повторно пригласил нас в Люксембург на переговоры. Было объявлено, что совет директоров компании принял решение заморозить программу М&А, и нам предложили вернуться к переговорам через год. А мы тем временем начали договариваться с держателями корпоративных облигаций и банками, так как кризис в стране вошёл в активную фазу. В итоге 2009 год выпал из переговорного процесса. Когда в начале 2010 года стало понятно, что ожидаемой второй волны не будет, переговоры со «стратегами» возобновились, банк «Траст» продолжил работу по нашему мандату. Теперь ситуация была иная: западные компании заняли более осторожную позицию, они говорили, что разочаровались в России, поскольку русская экономика упала больше всех, что Бразилия и Индия выглядят предпочтительней. Но мы получили достойное внимание со стороны крупных российских металлургических компаний.

— Тогда ходили слухи, что «Инпром» продаётся «Мечелу». Почему вы всё же остановились на Evraz Group?

— Привлёк прежде всего профессионализм менеджмента и условия сделки. Диалог с «Евразом» был более позитивным. Меня заинтересовала возможность слияния с крупной сетью в целях создания объединённой компании — лидера рынка, при котором я мог бы сохранить позиции крупного акционера, формат бизнеса, а компания продолжила бы стратегию развития. Конечно, важной предпосылкой слияния стало то, что две сети хорошо друг друга дополняют. «Инпром» силён в европейской части страны, «Евраз Металл» — на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. «Инпром» владеет специализированным, крупнейшим в отрасли имущественным комплексом и является лидером в сфере металлообработки. «Евраз Металл» имеет сильные позиции в трейдинге и обладает мощным финансовым ресурсом со стороны акционеров. Сохранение управленческого актива компании также было важно для меня. Я не мог допустить, чтобы люди, с которыми я проработал многие годы, оказались на улице, и «Евраз» выполнил свои обещания сохранить персонал. В итоге за пять месяцев с момента подписания документов с «Евразом» мы почти не потеряли ключевых сотрудников: к примеру, из 11 моих замов ушёл только один. Мы погасили наш банковский долг, рассчитались по своим обязательствам со всеми поставщиками. За два месяца я получил два десятка звонков с благодарностью за то, что компания выполнила все свои обязательства перед партнёрами. Звонки эти вполне закономерны — в процессе больших слияний старые обязательства часто «забываются». В общем, я не ошибся в выборе партнёра.

— Вы не раз говорили о себе как о таганрогском бизнесмене. При этом масштабы вашего бизнеса давно переросли Таганрог. Как будете участвовать в управлении новой компанией уже фактически национального уровня?

— Я теперь вижу ситуацию с другой стороны баррикад. У меня есть глубокое понимание специфики этого бизнеса, поэтому свои знания и компетенцию я заинтересован отдать объединённой компании, чтобы привнести опыт независимой металлоторговли. Но я отошёл от оперативного управления и возглавил совет директоров — должна происходить смена управленческого состава. Мне хватило 15 лет проработать в должности гендиректора и реализовать свои управленческие амбиции. Рабочий день по 14–15 часов уже не для меня, настало время свою жизнь сбалансировать. Поэтому я сосредоточусь на работе совета директоров. Управляющая структура будет находиться в Москве, часть персонала УК будет работать в Таганроге. Там же зарегистрирована объединённая компания. Заседания совета директоров проходят в Москве, но я туда переезжать не собираюсь, я привык часто летать. Мобильность — это моё качество.

— Вы были готовы смириться с тем, что не будете хозяином бизнеса, когда придёт «стратег»?

— Я считаю, что крепкое долгосрочное партнёрство с крупным металлургическим холдингом — это лучший вариант реализации масштабных проектов на федеральном рынке металлов. Конечно, выбор правильного партнёра — ответственная задача, похожая на выбор жены при заключении брака. Поэтому здесь главное — не ошибиться. Мы хотели выбрать партнёра, с которым будет понимание не только по стратегии развития бизнеса, но и по кадровой и производственной политике и прочим важным аспектам. Если говорить о моей роли, то я считаю себя универсальным менеджером и не хочу всю жизнь проходить в каске металлурга.

Прощай, независимость

— Ситуацию на рынке металлотрейдинга после вашей сделки сравнивают с тем, что происходило на рынке горючего, когда независимые региональные сети уходили под бренды федеральных компаний. Насколько это корректное сопоставление?

— Конкуренция и битва за долю рынка усиливаются, и я думаю, что независимая металлоторговля в России пойдёт по европейскому пути. В Канаде и Штатах производители стали, как правило, не владеют металлосервисными сетями и работают с независимыми трейдерами, которых в Америке много. В Европе всё наоборот. В Германии, Франции доля аффилированных сетей составляет свыше 70 процентов. В России — аналогичный тренд. Одними из первых на рынке собственные сети начали активно формировать «Северсталь» и «Мечел». На сегодняшний день большинство крупнейших металлургических холдингов СНГ активно развивают собственные сети, выделяя на эту программу значительные финансовые ресурсы. Взять тот же «Мечел» — у них на складах четверть миллиона тонн металла, это сотни миллионов долларов. Причём вертикально интегрированный металлургический холдинг имеет в среднем высокую рентабельность по EBITDA — свыше 25 процентов. Понятно, что запас прочности и возможности «придавить» рынок, чтобы нарастить объём продаж, у металлурга больше. Что, собственно, «Мечел» с «Северсталью» периодически и делают.

Я считаю себя универсальным менеджером и не хочу всю жизнь проходить в каске металлурга yug_220_040.jpg Фото: Василий Дерюгин
Я считаю себя универсальным менеджером и не хочу всю жизнь проходить в каске металлурга
Фото: Василий Дерюгин

— Правда ли, что в начале кризиса были моменты, когда аффилированные трейдеры опускали розничные цены, и это сильно ударило по независимым компаниям?

— Объясню, почему это произошло. В шкале ценностей конечного российского потребителя цена металла, как это ни обидно, продолжает занимать главенствующую позицию. И это — при всём многообразии сервисов, которые предоставляют трейдеры: ассортимент, быстрая отгрузка и доставка, упаковка продукции и прочее. Но зачастую клиент из-за ста рублей разницы на тонне легко уходит к конкуренту. То, что этот металл ржавый и хранился в грязи на каком-нибудь арендованном складе, не принимается им во внимание. В Европе другое отношение. Откуда там у трейдера рентабельность 8–8,5 процента? Клиент не бегает при каждой новой закупке по разным компаниям в поисках, где дешевле. За годы и десятилетия складываются партнёрские отношения, которые высоко ценят и поставщик, и покупатель. Они — залог взаимного доверия. У нас же рынок развивающийся, компании постоянно приходят и уходят, многие проводят активный маркетинг и агрессивный сбыт. Всё это создаёт среду, где расслабиться невозможно, иначе сразу потеряешь продажи. Так или иначе, независимая металлоторговля в России обречена неуклонно, год от года, терять свою долю рынка. Рецепт от этой «болезни» — нишевая специализация, создание добавленной стоимости за счёт металлообработки и качественного сервиса и, конечно же, достаточный размер собственного капитала, который без акционерных вливаний трудно сформировать.

— В России кому-то из независимых металлотрейдеров удалось разместить свои акции на бирже?

— Нет. Мы хотели разместиться первыми, что обычно даёт премию при оценке. Нас критиковали за то, что «Инпром» перекредитован и слишком агрессивно развивается. Мы это понимали, и поэтому три четверти от общего объёма привлечённых средств планировалось вернуть банкам, чтобы привести соотношение долга к EBITDA в норму. Понятно, что пришлось бы расстаться с долей в компании, но я к этому всегда спокойно относился. Компания — это такой же товар.

— Почему у нас рынок не может пойти американским путём?

— Там другая структура экономики, сильно развит аутсорсинг, есть технопарки и огромное количество сервисных компаний. Узкая специализация — возможность выжить, ответ на консолидацию рынка. Есть кластер дистрибьюторов и металлосервисных центров, которые глубоко интегрированы в производство конечного потребителя. Может быть, глобализация изменит эту картину. Тот же «Арселор», придя на североамериканский рынок, перенёс туда свои европейские стандарты, у многих российских компаний в Америке свои заводы. Не исключено, что в перспективе и там будет отмечен тренд покупки независимых трейдеров металлургами.

— А в России у независимых трейдеров сейчас нет шансов на выживание?

— Региональные трейдеры трещат по швам, хоть и не признаются в этом. Я знаю первых лиц многих компаний, вижу, с каким трудом им даётся бизнес. Сегодня на рынке ситуация стала ещё жёстче, лбом сталкиваются тяжеловесы с большими амбициями и финансовыми ресурсами. В 2009 году «Мечел» красноречиво продемонстрировал намерения таких игроков, когда откусил значительную долю рынка у многих трейдеров. Да и среди металлургов на внутреннем рынке тогда продажи упали: у кого на 40 процентов, у кого-то на 35, а у «Мечела» не более чем на 20 — в основном за счёт того, что собственная сеть «Мечел-сервис» выполнила роль спасательного круга — обеспечила стабильный сбыт и прямой доступ на рынок конечного потребителя.

Конкуренция в отрасли будет усиливаться. Первичный рынок металлов меняется. В регионах реализуются проекты металлургических мини-миллов. В период до 2014 года в России заявлены к вводу в эксплуатацию сталелитейные мощности в объёме шесть-семь миллионов тонн. Только здесь, на Юге, заявлено немало новых проектов: «Евраз» будет строить «Южный Стан» в Усть-Донецком, «Мечел» на РЭМЗе (Ростовский электрометаллургический завод в городе Шахты. — «Эксперт ЮГ») разворачивает прокатные мощности, уже запущен Абинский прокатный завод, украинский Индустриальный союз Донбасса начал строить завод в Армавире. Избыточные для внутреннего рынка мощности создают жёсткую конкурентную среду для производителей стали, поэтому собственные сети являются инструментом в реализации тактики и стратегии.   

Новости партнеров

«Эксперт Юг»
№28-31 (220) 23 июля 2012
Герои обновленной экономики
Содержание:
Неизменная величина южной экономики

Новороссийский морской торговый порт, на долю которого приходится примерно пятая часть всего грузооборота морских портов России, в 2011 году упрочил свой статус одного из главных игроков федерального уровня, работающих на юге страны. Вхождение в число стратегических акционеров порта «Транснефти» и инвестгруппы «Сумма Капитал» открывает для Группы НМТП путь к превращению в крупного транснационального оператора

Реклама