«Я теперь во всё верю»

Тема недели
Москва, 23.07.2012
«Эксперт Юг» №28-31 (220)
Как только грянул кризис, бизнесмен Кирилл Подольский вернул себе потерянную в результате конфликта с основным акционером компанию «Югтранзитсервис», успев за год создать почти с нуля бизнес, сопоставимый по масштабам

Фото: Михаил Малышев

В 2008 году в ряды крупнейших компаний страны ворвалась некая Valars Group с выручкой более полумиллиарда долларов. Предприятию в феврале 2008 исполнился год. Его создал Кирилл Подольский, бывший глава таганрогской компании «Югтранзитсервис», несколько лет являвшейся крупнейшим российским экспортёром зерна.

Кирилл Подольский — один из самых талантливых трейдеров на российском рынке сельхозпродукции. Вряд ли сами участники рынка стали бы с этим спорить. Однако не скрывали бы при этом, что Подольский может вызывать изрядное раздражение. Он молод, дерзок, самонадеян, кажется, что когда он легко берётся за неподъёмные проекты, то не знает меры, неадекватно оценивает свои силы.

Однако нужно отдать Кириллу Подольскому должное: он блестящий организатор. Главный его ресурс — небольшая профессиональная команда, состоящая из преданных людей. В свою очередь, Подольский им тоже предан. Эта команда прогремела в 2003 году, когда оказалось, что таганрогский «Югтранзитсервис» (ЮТС), начавший заниматься экспортом сельхозпродукции лишь два года назад, отгрузил за рубеж больше, чем сложившиеся лидеры рынка — АСТОН и «Юг Руси». В 2004 году компания стала крупнейшим экспортёром в России и сохраняла эти позиции два года.

Кириллу Подольскому, занимавшему кресло генерального директора, принадлежало 30% акций. Основной акционер — ITF Group Holding — не вмешивался в деятельность ЮТС до осени 2006 года, когда выручка компании уже перешагнула за полмиллиарда долларов. Когда же вмешался, то последствия оказались необратимыми: Подольского отстранили от должности. В считанные дни он продал свой пакет компании «Трастком», имеющей репутацию закалённого в акционерных конфликтах бойца, и объявил, что будет создавать новое предприятие. Вместе с Подольским ЮТС покинули около сорока ключевых менеджеров.

Последовательности в формулировке конкретных причин разрыва между акционерами не наблюдалось, что говорило, скорее, о глубине разногласий. Подольскому ставились в вину падение прибыльности компании и принципиальная неконтролируемость. Для топ-менеджера же ситуация была возмутительной: основной акционер, который, по его словам, никогда не вникал в деятельность ЮТС, в какой-то момент, когда компания достаточно подросла, начал закручивать гайки. Сейчас Подольский жалеет, что не решился разорвать отношения первым.

В противостоянии акционеров «Югтранзитсервиса» с его бывшим создателем и главой точка была поставлена осенью 2008 года. Подольский, за два года создавший компанию Valars Group, которая сегодня уже почти не уступает по объёмам бизнеса его предыдущему детищу, вернул себе ЮТС. Такую яркость происходящего сегодня нечасто встретишь в бизнесе.

Новое трейдерское предприятие команда Подольского назвала Valars Group, использовав образ автора «Властелина колец»: в мифологии Толкиена валары воплощают высшие силы, так что уже само название звучит дерзко. Первую отгрузку Valars Group сделала в феврале 2007 года. Очень быстро офисы компании заработали, помимо Москвы и Таганрога, на Украине, Кипре, в Швейцарии, повторяя географию присутствия ЮТС. За десять месяцев выручка Valars Group составила 564 млн долларов, чистая прибыль — 11,5 млн долларов. Кирилл Подольский рассказывает, что первые контракты заключались фактически под репутацию команды, которая была известна профильным специалистам западных банков. В ближайшие годы предприятие хочет стать экспортёром номер один на территории СНГ.

Параллельно «Валары» начали скупать сельхозземли на юге России и на Украине. Организацию сельхозбизнеса команда Подольского освоила ещё в ЮТС, управляя площадью более 120 тысяч гектаров. Задача была поставлена весьма амбициозная — в ближайшие пять лет поднять капитализацию компании до миллиарда долларов.

Пожалуй, мало кто сомневался в том, что Кирилл Подольский сможет сделать то, что он уже делал в ЮТС, но на сей раз ещё быстрее. Однако на следующем этапе Valars Group предстоит столкнуться с задачами, опыта в решении которых у предприятия пока нет. Например, сохранение сумасшедшей динамики развития потребует усиления и расширения команды, которая сегодня представляет собой сплочённый и закрытый коллектив. В этой закрытости — риск. Другой нюанс: ЮТС на момент ухода Подольского только начинал интеграцию во внутренние рынки мировых покупателей и продавцов зерна. Эту работу можно сравнить с долгосрочными вложениями, обеспечивающими стабильность бизнеса. «Валарам», чтобы обрести эту стабильность, придётся за неё браться.

Замах на лидерство в СНГ

— Как повлияло на ваш бизнес введение государством 40-процентной пошлины на экспорт зерна?

— Конечно, как и у всех, объёмы экспорта снизились. Уже в январе 2008 года половину наших отгрузок составляла казахстанская пшеница. А это другой рынок. Мы можем купить много, но у транспортной инфраструктуры Казахстана ограничены возможности. Можно договориться о закупках 2,5 миллиона тонн, а вывезти удастся только миллион. Заключая контракт, понимаешь, что исполнена будет треть. В этой ситуации очень нужны знания и опыт трейдеров, чтобы в случае чего самому выполнить все обязательства перед покупателями и другими контрагентами.

— Есть понимание того, какой может быть экспортная политика в России?

— Это интересный вопрос: как поведут себя наши власти, насколько разумно? Разумно было бы ввести на весь год некую среднюю ставку — скажем, 10 процентов. Это уже позволило бы ограничить рост цен. В случае необходимости пошлину можно было бы в любой момент отменить. Для всех — в том числе для сельхозпроизводителей — важно, чтобы была предсказуемость на рынке. Нужно пытаться прогнозировать на год вперёд.

А в следующем сезоне цены, видимо, будут высокими. Сейчас, в начале 2008 года, физические контракты на покупку пшеницы с отгрузкой в августе в Новороссийске стоят на уровне 360–400 долларов. Я помню, как мы ещё в «Югтранзитсервисе» позапрошлой осенью мечтали о цене в 200 долларов. Сейчас все обеспокоены мировыми зерновыми балансами. Мы разговаривали с представителями некоторых крупнейших закупочных компаний — они боятся, что цена превысит 600 долларов. Это значит, что кто-то уже готов платить такие деньги. Например, Египет в этом сезоне дополнительно на закупки потратил миллиарды долларов.

— Помимо Казахстана, вы планируете дальше расширять рынок закупок?

— Безусловно, мы хотим участвовать в торговле европейской пшеницей, а возможно, и североамериканской, но, конечно, приоритетом для нас всегда будет развитие бизнеса в СНГ. Здесь у нас конкурентные преимущества в виде общего менталитета и лучшего контроля над ситуацией по сравнению с транснациональными компаниями. Я думаю, что у нас есть все шансы побороться за первое место в экспорте на территории СНГ, — такую задачу мы перед собой ставим.

Чтобы этого добиться, нам необходимо поработать над развитием наших представительств в странах-покупателях. В некоторых из них мы откроем собственные офисы, как уже сделали в Египте; в других будем нанимать местные компании, чтобы они представляли нас по агентским договорам. Эти офисы должны решать две проблемы. Первая — чёткое понимание нами местного рынка и развитие торговли внутри этих стран, вторая — борьба с махинациями при выгрузке, то есть контроль физического веса и методов оценки качества, а в случае конфликтной ситуации – получение достоверной информации о происходящем. Сегодня, к сожалению, во многих портах просто элементарно воруют.

Ещё один момент: цена на рынке так поменялась, что денег на закупки пшеницы требуется в четыре раза больше, чем раньше. А банки говорят: один доллар как был для нас одним долларом, так им и остаётся. Банки бывают очень озадачены, когда им надо установить уровень риска на компанию, которая делает то же самое, что и раньше, требует в четыре раза больше денег, но свои активы при этом во столько же раз не увеличила. На 2009 год у нас задача — довести объём торгового финансирования в компании до полумиллиарда долларов совокупного количества кредитных линий. Это будет эквивалентно тому, что у нас было в «Югтранзитсервисе». Я имею в виду возможность финансировать такое же количество товара в физическом объёме. Сейчас при торговом финансировании в размере около 150–160 миллионов нам приходится быть виртуозами, чтобы поддерживать такие большие годовые объёмы отгрузки. Но мы только что посетили все банки, с которыми работаем, — там есть понимание наших перспектив.

Важный ресурс Кирилла Подольского — команда, которая ушла за ним в конфликтной ситуации. Слева — исполнительный директор Valars Group Алексей Едуш yug_220_062.jpg Фото: Татьяна Иванова
Важный ресурс Кирилла Подольского — команда, которая ушла за ним в конфликтной ситуации. Слева — исполнительный директор Valars Group Алексей Едуш
Фото: Татьяна Иванова

— Расширение сети закупки позволит вам снизить зависимость от российского рынка, от колебаний на рынке мировом?

— Рынки все связаны. Если что-то меняется в США, в ту же минуту меняется в России. Если сегодня подорожала пшеница в американской деревне, то же самое завтра будет в Неклиновке. У нас колхозники стали следить за чикагскими котировками. Присутствие на остальных рынках закупки вряд ли снизило бы нашу зависимость от мировых колебаний, но существенно уменьшило бы наши логистические риски. Выгодно быть большим оператором. Если мы отгружаем из Новороссийска 150 тысяч тонн, а это пять судов, то мы можем проводить какие-то манёвры, а вот если грузим один корабль — это самый большой риск. То не попал в очередь, то качество при погрузке изменилось, то просто случилась поломка в пути.

— Какие прогнозы по объёму выручки на 2008 год?

— Конечно, он будет зависеть от цены и от того, какие объёмы нам позволят вывозить Украина и Россия. В прошлом году мы рассчитывали получить 200 миллионов долларов, а выручили в результате 560. Я теперь во всё верю. Однозначно мы получим больше миллиарда долларов, но можем и полтора. Технически мы к этому готовы: те трейдеры, фрахтовики, рисковики, которые у нас работают, — это люди, которые уже грузили 3,5 миллиона тонн в год. При нынешних ценах это больше полутора миллиардов долларов. В 2007 году мы отгрузили 1,9 миллиона тонн. Ограничивает только финансирование. Я думаю, что всё будет хорошо. Отчасти потому, что Россия, по прогнозам, получит небывалый урожай.

Главные уроки

— Вы в 26 лет возглавили Таганрогский судоремонтный завод. До этого отучились в Таганрогском радиотехническом университете — по какой специальности?

— Электронно-вычислительные ма­шины.

— Думаю, специальность мало вам помогла.

— Ну да. Я институт окончил в 1992 году — во время полного развала. ТРТУ выпускал тысячи студентов ежегодно. Я попал в первый поток выпускников, оставшихся без распределения. Мы уже были никому не нужны. Но мы к этому готовились за несколько лет.

— Вы попали в первое поколение, которое оказалось вброшенным в стремительно меняющийся мир. Это поколение ещё называли «детьми поражений» — детьми, воспринявшими прежде всего опыт глобального поражения родителей, дело жизни которых рухнуло. Кто ваши родители?

— Мама была начальником планово-экономического отдела, главным бухгалтером. Я с ней вместе начинал работать. Она мне очень помогла на первом этапе. Я даже думаю, что у меня на генетическом уровне было понимание, как выглядит предприятие в финансовом плане. Это и сейчас, кажется, самая сильная моя сторона. Отец работал на металлургическом заводе заместителем начальника цеха. Он умер, когда мне было 12 лет. Мы жили как обычная советская семья — денег, конечно, не хватало, и я как-то начал обращать внимание на это с раннего детства. Так что в бизнес я пришёл зарабатывать деньги, которые, как я и предполагал, сильно облегчают человеку жизнь.

— Как так получилось, что вы возглавили судоремонтный завод?

— Мы покупали акции разных предприятий. Когда начали заниматься таганрогским судоремонтным заводом, здесь уже были собственники, собравшие контрольный пакет. Завод, по сути, не работал. В 1996 году мы выкупили половину их пакета и взяли предприятие в оперативное управление. Через год я уговорил собственников продать оставшуюся часть акций.

— Как я понимаю, на этом этапе нужно было быстро и много учиться. Чему прежде всего?

— Я никогда не пытался вникнуть ни в одно специфическое производство. Универсальный менеджер должен понимать экономическое устройство предприятия. Опыт, полученный на судоремонтном заводе, для меня вообще ничем не заменим. Это было по-советски структурированное предприятие. Там были очень сложные системы оплаты, калькуляции, смет — в одной смете совмещались сдельная оплата, повременная, общезаводские расходы. Вот это я очень хорошо представляю.

— После судоремонтного завода вам удавалось где-то поучиться? Испытывали недостаток образования?

— Нет. На практике обучение происходит гораздо быстрее. Я допускаю, что иногда лучше иметь специальное образование, но я как-то обхожусь пока.

Неписаные правила

— Если обобщать историю с вашим уходом из ЮТС, то какой урок для вас был главным?

— Честно говоря, главный урок для меня — нужно быть порешительнее. Не бывает ситуации, из которой нельзя выйти. Если бы я это раньше понял, я бы давно расстался с этими людьми. А я всё тянул. С другой стороны, вспоминая эту ситуацию, я осознаю, что вышел из нее без потерь только благодаря тому, что меня поддержали во всём мои нынешние партнёры и другие люди, которые сегодня в «Валарах». Я им очень признателен за это.

Недавно Михаил Фридман перестал быть председателем совета директоров Альфа-банка. Он сказал: «Я отдаю себе отчёт в том, что мы самый крупный коммерческий банк в стране и мои функции как главного акционера очень сложны». Здесь важна мысль о том, что уровень квалификации акционеров должен соответствовать уровню квалификации компании.

Конфликт в ЮТС был из-за того, что я не мог объяснить акционерам происходящее, потому что им невозможно было что-то объяснить. Получалось, что я занимался самоуправством. Главным акционерам это страшно не нравилось. Это притом, что мы построили довольно большое предприятие вообще без акционерного капитала.

— Но были и упрёки, связанные с падением прибыли компании.

— К концу 2006-го уже два года рынок для трейдеров был очень жёстким. Пшеница стояла на месте, зашло много транснациональных компаний. И все чудили как могли, никто не хотел отдавать свою долю, маржа была минимальной. Возникла ситуация, когда внутри был рынок продавца, а снаружи — рынок покупателя. И нас имели с двух сторон сразу. Чуть где-то с качеством промахнулся — и всё… Нужно было это время переждать.

С другой стороны, меня критиковали, например, за то, что у компании непрозрачные потоки. У нас, вообще-то, был аудит по МСФО. Мы банкам сдавали весь объём отчётности, и банки понимали, как устроен бизнес, иначе они бы не финансировали нас. Акционеры говорили, что я им не даю отчётность, а я считаю, что они её прочитать не могли.

Таганрогский судоремонтный завод Кирилл Подольский возглавил в 26 лет yug_220_064.jpg Фото: Татьяна Иванова
Таганрогский судоремонтный завод Кирилл Подольский возглавил в 26 лет
Фото: Татьяна Иванова

— Ваша нынешняя компания нуждается в увеличении штата?

— Количество растёт, но не глобально. Ключевые посты все заняты — это те же люди, что работали в ЮТС.

— Учитывая ваши темпы развития, можно предположить, что и это ядро нужно будет увеличивать.

— Так и будет, конечно, в перспективе. Но на ключевые должности мы вряд ли возьмём людей со стороны. У нас сложилась система, которая настроена против пришельцев. Это многолетние отношения, неписаные правила. Люди со стороны этого не понимают. Бывают редкие исключения.

— То есть у вас задача вырастить людей, которые усилят ваше ядро?

— Да, это оптимальный путь. В зерновом бизнесе много людей, работавших в западных крупных компаниях. У них совсем другой менталитет, который не позволяет им работать в нашей компании. Мы проверяли. В этом, может, и мы виноваты, но это факт.

— Команда — это тот ресурс, который позволил вам очень мощно стартовать…

— Да, западные банки нам первые кредиты давали фактически под репутацию.

— Но, может быть, та команда, которая сложилась, — это одновременно и ваше ограничение в развитии? У вас довольно закрытая компания, а ведь на рынке есть профессионалы — этот ресурс нужно использовать, как вы считаете?

— Если честно, в российской части зернового рынка я не вижу людей, которых я бы хотел пригласить. Есть очень умные ребята, которые привыкли к определённым отношениям в западных компаниях. У нас с ними взаимно — они не хотели бы работать у нас, а мы понимаем, что справляемся и без них.

Надо начинать с земли

— Вы сейчас занимаетесь скупкой сельхозземель. Сколько уже купили?

— Мы купили 50 тысяч гектаров в России, 33 тысячи на Украине. Российские земли — на Ставрополье (28 тысяч гектаров), в Ростовской области (13,5 тысячи) и в Краснодарском крае (около 8 тысяч). Но мы всё время в стадии новых переговоров. Покупаем то, что продаётся за реальные деньги.

Интересна ситуация на Украине. Там очень много игроков — как продавцов, так и покупателей. При этом у них на селе есть компании, которые управляют угодьями площадью 450 тысяч гектаров, например, в Донецкой области. В России пока нет таких крупных игроков. На Украине около десятка компаний, которые имеют более 100 тысяч.

— А какова ваша конечная цель?

— Условный ориентир — 200 тысяч гектаров. Всё будет зависеть от денег. Сегодня я точно знаю, откуда мы возьмём средства на этот объём. Задача — организовать на площадках всех хозяйств прибыльное сельхозпроизводство.

— Вы покупаете прибыльные хозяйства?

— Разные. Прибыльные стоят дорого. Проблемные хозяйства мы оцениваем с точки зрения необходимых инвестиций для превращения их в эффективные предприятия. Если по совокупности эти затраты превышают стоимость покупки благополучного, прибыльного предприятия, то мы такие хозяйства не рассматриваем.

— Каких инвестиций требует земля?

— На 200 тысяч гектаров нужны вложения на уровне 250 миллионов долларов. При таком объёме инвестиций в перспективе можно получить 50–60 миллионов прибыли в год, а стоимость компании может быть доведена до миллиарда долларов. Наша задача — сделать компанию в сельхозбизнесе с такой капитализацией. На это нужно, по нашим оценкам, четыре-пять лет. У нас есть понимание того, как это сделать, как организовать бизнес-процесс от покупки предприятия до сбыта готовой продукции.

— Сколько вы инвестировали в покупку сельхозпредприятий?

— Сложный вопрос, не могу сказать.

— Боитесь рынок покупки по­ломать?

— Нет, у нас в стадии становления отношения с финансовым партнёром. Скорее всего, у нас будет миноритарный акционер в сельхозбизнесе. Это инвестиционный и коммерческий российский банк. Наши договорённости предполагают долю банка в сельхозбизнесе в обмен на деньги для приобретения активов.

— Сделка с банком на стадии оформления?

— Я не уверен, что банк вообще будет широко объявлять об этой сделке. Банк хочет развивать сельхозбизнес, финансировать сельское хозяйство. Мы рассматриваем две составляющих сотрудничества. С одной стороны, нам нужны длинные деньги. С другой стороны, хотим помогать банку развивать сельскохозяйственный бизнес.

Представьте, что сельхозпредприятие приходит в банк и говорит, что ему нужны деньги на определённые проекты. Наш банк-партнёр ставит перед ним вопрос о залогах. Сейчас банки смотрят на залог формально — они оценивают технику, сараи и так далее. Им кажется, что оформленный в юстиции сарай — это ценность, хотя они никогда его потом не смогут продать. Никто не может правильно оценить сельхозпредприятия. Банку нужен так называемый офф-тейкер — структура, которая подписывается, что она купит у банка, скажем, те же права аренды в случае, если с клиентом возникли проблемы. Эта схема работает и в трейдинге. Мы ту же схему хотели бы реализовать в сфере сельхозпроизводства.

На мой взгляд, банку было бы выгоднее взять в залог акции компании или права аренды. Это очень хороший залог. Но ни один банк его не принимает, поскольку там говорят: а что мы будем делать с этими предприятиями? Если бы у этих банков был офф-тейкер, проблем бы никаких не возникло. Мы хотим быть таким офф-тейкером, который мог бы объяснять банку, что ценного в сельхозактивах.

— Красивая схема. А о переработке не думаете? Это, по идее, было бы логично.

— Я всем привожу в пример крупные нефтяные компании. Существуют компании, у которых есть добыча, но нет переработки. Среди них есть довольно успешные. И я не слышал про успешные независимые нефтеперерабатывающие предприятия. Во всех отраслях велика зависимость от первоначального продукта. Я думаю, аналогия понятна. Переработку мы всегда сможем начать; главное сейчас — получить контроль над землёй.      

Новости партнеров

«Эксперт Юг»
№28-31 (220) 23 июля 2012
Герои обновленной экономики
Содержание:
Неизменная величина южной экономики

Новороссийский морской торговый порт, на долю которого приходится примерно пятая часть всего грузооборота морских портов России, в 2011 году упрочил свой статус одного из главных игроков федерального уровня, работающих на юге страны. Вхождение в число стратегических акционеров порта «Транснефти» и инвестгруппы «Сумма Капитал» открывает для Группы НМТП путь к превращению в крупного транснационального оператора

Реклама