Торговые гены

Русский бизнес
Москва, 28.01.2013
«Эксперт Юг» №2-4 (243)
Кагальницкий молокозавод (КМЗ), как может показаться, выглядит в рейтинге южных «газелей» чужаком. Его соседи по рейтингу — оптовые и розничные торговые компании, традиционные лидеры роста в Южном округе. Но именно ставка на создание торговой структуры позволила заурядному в прошлом районному предприятию выбиться в лидеры отрасли

Фото: Андрей Бойко

Завод, выпускающий молоко, ряженку и йогурты, выбивается из ряда «газелей» — даже с той оговоркой, что в рейтинг начала 2009 года попали ещё несколько предприятий АПК. Десять лет назад, когда ростовская группа компаний «АЛЛ» приобрела молокозавод, в регионе и в России в целом рыночная ситуация способствовала развитию производства продуктов питания. Всё последующее время тренд только усиливался. Однако при этом именно молочная отрасль не переставала быть проблемной. Сырьевая база продолжала сокращаться — владельцы осколков советских колхозов, как и в девяностые, пускали нерентабельное молочное стадо под нож. Добавьте к этому регулярные скачки цен на сырьё и готовую продукцию, прессинг розничных сетей и постоянные одёргивания со стороны федеральных и региональных властей. Ведь молоко и кефир в России больше чем напитки — это ещё и так называемые социальные продукты.

«Нужно торговать»

До станицы Кагальницкой по юго-восточной трассе из центра Ростова — минут сорок езды. Население, по данным переписи 2002 года, — 6850 человек. Кроме КМЗ, в станице есть ещё два производства, выпускающие кирпич и пластиковые трубы. Главный микроэкономический вопрос, волнующий местных жителей, — почему цены на станичном рынке и в магазинах заметно выше, чем в соседних поселениях.

Кагальницкий молокозавод изначально задумывался как перевалочный пункт для доставки сырья на советский молкомбинат-гигант в Ростове. Поэтому когда группа «АЛЛ» в 2003 году вела переговоры о приобретении этого актива, ключевым в сочетании «производственная площадка» было слово «площадка». На территории предприятия находились только танки — ёмкости для хранения молока — и оборудование для выпуска небольших партий брынзы. Сейчас, по словам гендиректора Кагальницкого молокозавода Валерия Панасенко, от старого предприятия остались «один танк и одна стена». Динамика изменения выручки, показанная в рейтинге, в переложении на рост производства выглядит так: около 10 тонн переработанного молока в сутки в первый год работы, более 100 тонн в сутки в 2009 году. Беседуя с Валерием Панасенко, мы решили не ограничиваться принятым набором вопросов для быстрорастущих компаний и коснуться больных для отрасли тем — в частности, взаимоотношений производителей сырья, переработчиков и розничных сетей.

Менеджеры региональных молкомбинатов не раз публично обвиняли торговые сети в том, что они не пускают местную продукцию на прилавки. Сети отвечают упрёком: ваша продукция имеет слабый бренд или вовсе не брендирована. Принадлежащий КМЗ молочный бренд уже можно назвать закрепившимся на территории региона. Как вам удалось этого добиться?

— Необходимость создания бренда была для нас очевидной с самого начала. Первая продукция завода в 2003 году вышла уже с торговой маркой «На Лугу». Без этого не стоило даже задумываться о развитии предприятия. Марка родилась внутри компании, никаких сторонних специалистов мы не нанимали. Отмечу, что на начальном этапе реклама не являлась основой для раскрутки марки. Мы продвигали бренд за счёт расширения спектра услуг нашего торгового дома, взаимодействующего с сетями, оптовиками и розничными точками. Это была агрессивная политика — мы поставили себе задачу исполнять чуть ли не любой каприз сетей и розницы. В плане рекламы нам стало легче после установки оборудования «Тетра Пак» — эта компания заинтересована в росте продаж упаковки и проводит рекламные кампании для поддержки своих партнёров.

— Рост объёмов производства и выручки говорит в том числе и о том, что вам удалось наладить правильные отношения с крупными розничными сетями. Не у всех региональных предприятий это получается, многие ограничены пределами своего района. В чём секрет?

— До приобретения молокозавода мы уже имели опыт построения торговой структуры. Группа «АЛЛ» долгое время специализировалась на оптовой торговле продуктами питания, затем её торговая структура была адаптирована к новым видам товаров. Если до этого мы торговали, например, йогуртами транснациональных марок, то теперь пришлось перестраиваться под кисломолочную продукцию — здесь более жёсткие требования к хранению и перевозке.

Главное, что у нас было, — понимание того, что нужно сетям. Для начала им необходим качественный продукт. Мы позиционировали свои продукты как натуральные, какими они на самом деле и являются. Важнейший момент: наш торговый дом делал и делает всё, чего хочет сеть или торговая точка. Это касается времени, объёмов, сервиса. Мы не считаем требование привезти товар на полчаса раньше блажью покупателя. Это нормально, людям так удобнее работать. Значит, так и будет. Почему я должен диктовать условия? Мы относимся к сетям как к потребителю. В этом беда многих региональных переработчиков — у них просто нет структуры логистики, нет организации продаж, нет персонала, который бы ежедневно следил за продажами.

— То есть торговая структура — главная в вашем бизнесе?

— Да, торговля должна быть на первом месте. Все работают на это направление — в том числе транспорт и производство. На заводе у нас занято 340 человек, в торговом направлении — около 400. Плюс ещё 100 единиц техники, которая каждый день доставляет продукцию в область и соседние регионы.

«Плясать» от производства, как это часто делают переработчики молока, — значит зайти в тупик. Ну и что, если у меня будет продукт, который мне нравится? Если нет развитой торговой структуры, об этом никто так и не узнает. Ну, разве что в радиусе нескольких километров вокруг завода, благодаря местному административному ресурсу. Но никакой административный ресурс не заставит покупателя заплатить за продукт. Подытожу: для владельцев молокозаводов бессмысленно бить себя в грудь, говоря, что мы производственники и уже этим хороши. Развитию АПК у нас мешает, среди прочего, излишняя консервативность менеджеров. На разных совещаниях не раз слышал, как управленцы молокозаводов говорят «сбыт» и «реализация», а не «продажа» или «торговля». Сбывать не нужно, нужно торговать — то есть договариваться.

Жизнь по уставу

— Известно, что обратная сторона быстрого роста компании — возможная потеря управляемости. Сталкивались ли вы с такой проблемой и как с ней боролись?

— Структура компании за шесть лет кардинально менялась четыре раза — отделы создавались и упразднялись в зависимости от обстановки. Каждый год мы начинаем с того, что все руководители подразделений пересматривают должностные инструкции, а я — положение о каждом отделе. В течение года копим замечания. Те из них, которые говорят о критических ситуациях, сразу же учитываем. Часто повторяющиеся и неоперативные отражаются в смене либо структуры, либо обязанностей сотрудников. Обязательно анкетируем весь персонал. Кстати, рабочие подсказывают много интересного. Вот пример из анкеты — два слесаря на смене не справляются. Всё: проблема отмечена, её уже можно решать.

 Первый управленческий опыт, который получили владельцы и топ-менеджеры компании, был армейским — все мы бывшие военные. У каждого, конечно, был дополнительный опыт. Кто-то руководил после армии продажами в других компаниях, у меня был опыт руководства предприятием. По большому счёту, наше преимущество в том, что мы знаем, что такое порядок и дисциплина. Посмотрите — у меня на полочке стоит Общевоинский устав Вооружённых сил. В этой книге все нужные нам должностные инструкции.

Если говорить только о росте производства, то мы пытаемся быть максимально гибкими. Когда можно решить задачу точечно — останавливаемся на этом решении. Закончились ёмкости для приёма молока — тут же нашли дополнительный танк, на время закрыв проблему. Когда возникает необходимость комплексного решения — оперативно берём кредиты, проводим масштабную реконструкцию. Сейчас идёт третий этап перестройки предприятия, в итоге рассчитываем перерабатывать до 250 тонн молока в сутки.

Кстати, боязнь кредитоваться — ещё одна болезнь нашего АПК. Многих руководителей пугает сама мысль о кредите — его ведь нужно отдавать с процентами. Возникает психологический барьер. При этом других путей развития, кроме как на заёмные средства, в отрасли нет.

— На прилавках магазинов сейчас выставлены десятки молочных брендов. Не опасаетесь, что рынок не переварит новые объёмы ваших продуктов?

— Мы рассчитываем на двойной-тройной рост производства в ближайшие годы. Возможно расширение за счёт географии. Раньше КМЗ позиционировал себя исключительно как региональный завод, работающий в основном на рынке Ростова. В дальнейшем мы расширились до пределов Ростовской области, начали выходить с «короткой» продукцией (с небольшими сроками хранения. — «Эксперт ЮГ») на Кубань и Ставрополье. Сейчас наше ультрапастеризованное молоко уходит по сетевым каналам в Астрахань, на юг Краснодарского края, в Москву и Петербург.

Первый свой филиал мы создали в Краснодарском крае. Поначалу это был не очень удачный опыт. В 2007 году мы пережили девять проверок Роспотребнадзора, из них семь — по жалобам из кубанского региона. Мы судились и выиграли. Но чтобы не иметь проблем в дальнейшем, «короткую» продукцию из этого региона временно вывели. Однако через некоторое время краснодарские сети попросили нас поставлять не только пастеризованное молоко, но и кисломолочные продукты. Так что мы вернулись, но уже благодаря продвижению с помощью сетей.

Ещё одну возможность для роста даёт социальная сфера — поставки в школы, военные части. Это своего рода подушка безопасности, ведь предприятие будет иметь гарантированный спрос на определённый объём продукции. Хотя, безусловно, через магазины продавать выгоднее. Плюс к этому мы планируем увеличивать удельный вес высокомаржинальных продуктов, в основном ультрапастеризованного молока. До конца 2009 года он должен вырасти в полтора раза, до 2,5 тысячи тонн в год. При этом сохранятся ассортимент и объём выпуска широкодоступной продукции, которую принято относить к социальной. А как по-другому? У нас так сложилось. И если хочешь работать в регионе или стране, нужно придерживаться этих правил.

Сырьевой вопрос

— Федеральное правительство время от времени активно обсуждает возможность заключения договоров о ценах между производителями и переработчиками молока. Как, по-вашему, должно ли государство регулировать отношения в цепочке «производитель молока — переработчик — розничная сеть»?

— Если власти вновь вернутся к теме фиксации цен — это будет абсурдно. Как государство планирует регулировать цены, если они заметно отличаются по регионам и даже в пределах одной области? Если речь идёт о выработке некоей формулы для цепочки — это повод для обсуждения. Я, возможно, буду согласен, если мне дадут возможность иметь фиксированную рентабельность. Мы сталкивались с тем, что наценки в сетях колеблются от 10 до 20 процентов. Возьмите статистику любого среднего и крупного молокозавода — рентабельность в пределах трёх-шести процентов. Если зафиксируют пятнадцатипроцентную рентабельность — я, казалось бы, должен быть только «за». Только вот покупать молоко в этом случае люди не будут из-за выросшей цены.

Замечу, что у нас трепетное отношение к поставщикам молока. Есть люди, которые хотят заниматься им и готовы рисковать. Они берут кредиты, на свой риск закупают коров. У КМЗ сложилась практика финансовой помощи фермам, займы нам возвращают молоком. Но помогать мы можем только средним хозяйствам, на крупные не хватает финансовых возможностей. У Краснодарского края накоплен успешный опыт направления дотаций на производство молока в личных подсобных и фермерских хозяйствах. Поэтому в этом регионе более развито молочное производство. Мы говорим об этой схеме на всех уровнях. Другое дело, что это очень серьёзные средства, не всякий регион может себе позволить такую программу.     

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №2-4 (243) 28 января 2013
    Южные «газели»
    Содержание:
    «Газели» освоили конвейер

    В посткризисный период промышленные предприятия значительно увеличили свою долю в общей выручке самых динамичных компаний юга России. Больше всего сегодня «газелей» — в химии и АПК. По нашему мнению, мы имеем дело с долгосрочным трендом, связанным с укреплением реального сектора в экономике Юга

    Реклама