Тотальная эффективность превращается в скорость

Тема эффективности бизнеса была лишь затронута в ходе дискуссии о модернизации в России — однако её развитие на Юге без изучения опыта региональных «газелей» было бы как минимум неполным. Мы попытались выделить основные технологии роста, используемые динамично развивающимися компаниями

Если и есть сегодня на юге России местные образцы эффективно выстроенного бизнеса, то это в первую очередь компании-«газели»: как бы просто ни выглядел их вид деятельности — чаще всего это торговля, — результат, показываемый такими компаниями, никогда не является случайным. Смысл проекта по исследованию «газелей» как раз в том, чтобы вычленить те отечественные компании, которые растут не благодаря монопольному положению или доступу к госфинансированию, а вследствие очень точной управленческой работы.

Дети конкуренции

Одна из общих черт динамично развивающихся компаний — все они так или иначе выросли в условиях высокого конкурентного давления. Благодаря необходимости работать на рынке бок о бок с конкурентами, иногда играющими не по правилам, «газели» научились особым навыкам, приобрели полезные компетенции, стали более эффективными, динамичными и сильными. У руля динамичных компаний мы видим как тех, кто интуитивно, путём собственного опыта подошёл к развитию стратегии, так и тех, кто постигал новейшие концепции менеджмента на курсах МВА. Ряд руководителей «газелей» не просто знают, например, что есть некие новейшие, посвящённые конкуренции «стратегии голубого океана» Ч. Кима и Р. Моборна, стратегии «кайдзен» для успешных перемен в организации, стратегия «бережливого производства» или «самообучающейся организации» П. Сенге и т.д. Эти компании, как правило, на практике используют самые передовые идеи. Например, у компании «Лотос-Лэнд» (Краснодар) налажено постоянное сотрудничество с международной школой МВА Link, куда посылают учиться всех сотрудников, независимо от того, в каком филиале компании они трудятся. В деятельности компании «Молодец» (Ростов-на-Дону), выпускающей и экспортирующей хлебцы, или «Евродона» (Ростовская область), взявшегося почти в одиночку за развитие российского рынка индейки, можно узнать реализацию «стратегии голубого океана», главный смысл которой — точно увидеть нишу, в которой конкуренции нет вовсе. В условиях олигополистической конкуренции развивается компания «Сочиморстрой», научившаяся взаимодействовать с конкурентами, получая выгоду от сотрудничества с ними (как этому учат современные японские теории менеджмента). А Ставропольский пивзавод даёт пример того, как за счёт точно выбранной ниши на рынке предприятие может бороться с федеральными конкурентами.

«Газели» — инвесторы в технологии

«Газели» являются активными инвесторами в развитие собственного бизнеса. В таких компаниях вложения необходимы для обеспечения высоких темпов роста, а не просто для поддержания уже достигнутого уровня. Быстрорастущие фирмы не стесняются вкладывать средства не только в расширение производственной базы или разработку технологий производства, но и в такие менее осязаемые сферы, как IТ, развитие персонала, реклама или продвижение продукции. По сути, это — технологии в их широком управленческом смысле.

«Мы инвестируем в динамику роста большие деньги, расширяя производственные мощности — в 2011 году вложили 220 миллионов рублей», — говорит о природе высокой динамики выручки гендиректор компании «Старый источник» (Минеральные Воды) Ярослав Струговщик. На предприятии реализован первый этап производственного развития, в течение 2013–2014 годов планируется реализовать второй этап. Эта «газель» намерена построить завод на абсолютно новой площадке, планируемые инвестиции составят около 400 млн рублей, мощность ожидается в размере порядка 400 млн бутылок минеральной воды в год.

Средние темпы прироста выручки за пять лет на уровне 45% демонстрирует ОАО «Ставропольский пивоваренный завод». В 2004 году, когда поменялся собственник завода, были потрачены большие деньги на реконструкцию производства. В 2006–2007 годах компания построила новый варочный порядок, собственные котельные, провела реконструкцию в цехах розлива, построила дополнительный цех розлива в стеклянные бутылки. Славянский комбинат хлебопродуктов для получения средних темпов прироста выручки за пять лет на уровне почти 50% осуществлял поэтапные инвестиции в развитие. В 2007–2008 годах реконструировали рисовый завод, установили современное южнокорейское оборудование; это позволило предприятию улучшить как финансовые показатели, так и качество производимой продукции. Тогда в реконструкцию было вложено порядка 100 млн рублей.

В специализирующемся на гидротехническом строительстве ООО «Сочиморстрой» вложений потребовала сама технология ведения работ так называемым пионерным способом — она и обеспечила компании преимущества на рынке. В «Лотос-Лэнде» основные инвестиции направляются в маркетинг, развитие брендов.

Сформировать рынок

Многие топ-менеджеры «газелей», которые в целом ряде случаев являются их отцами-основателями, интуитивно или осознанно формируют стратегию в русле её понимания М. Бестом — как деятельность по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок. Например, созданная с нуля фармацевтическая компания НПК «ЭСКОМ» изначально ставила перед собой цель создания импортозамещающей продукции, которой был почти полностью насыщен рынок. Это означало ориентир на передел долей рынка не просто между местными производителями, но на рынке страны в целом. «Выбирая фармацевтическую промышленность, мы стремились заместить импорт лекарственных средств отечественными препаратами, — рассказывает генеральный директор “ЭСКОМа” Сергей Азиров. — Россия на тот момент закупала инфузионные растворы на сумму до двух миллиардов долларов. Наш концерн принял решение о покупке двух линий по производству инфузионных растворов (кровезаменителей). Стратегия развития компании строилась с учётом того, что фармацевтическая промышленность на 90 процентов зависит от импорта. Компания поставила себе задачу на 10 лет развития. Но, как показала практика, Россия по инфузионным растворам не достигла и 60 процентов отечественного рынка. Мы не достигли ещё того пика, когда можно остановиться».

Активным развитием рынка занимаются и в компании «Старый источник», являющейся одним из крупнейших на Северном Кавказе предприятий по розливу минеральных вод и производству безалкогольных напитков. Такая позиция позволила «газели» получить средние темпы прироста выручки за 5 лет на уровне 38% — и это в то время, как рынок уже долгое время растёт в среднем на 15% в год.

Развитие предприятия до уровня одного из крупнейших мясоперерабатывающих комплексов в ЮФО, производящего конкурентоспособную экологически чистую продукцию, ставят целью развития в волгоградском ООО «Царь-продукт». Такая позиция демонстрирует намерение формировать рынок вокруг себя, стать компанией, на которую будут ориентироваться конкуренты. «В планах — развитие предприятия в направлении максимально полного использования доступного сырья, внедрение новых технологий и повышение производительности труда, расширение рынка сбыта за счёт предложения широкого ассортимента продукции, разработки новых видов продукции и её продвижения посредством новых форм маркетинга, — говорит гендиректор компании Александр Дубовицкий. — Стратегической целью становится и создание комплекса по экологичному откорму молодняка мясных пород КРС для получения недорогой высококачественной говядины». Подобные цели, как правило, опираются на чёткое понимание компанией-«газелью» новизны своего продукта и готовность формировать у клиента новые потребности, которые вдруг осознаются как неудовлетворённые, что и порождает динамичный рост на длительном отрезке. Еще одно отличие компаний-«газелей» заключается в том, что этот эффект заранее планируют.

Значение прописанных целей

Динамичные компании имеют чёткие прописанные цели. Принципиально и то, что эти цели не засекречиваются — они известны не только высшему менеджменту, но и всем сотрудникам организации. На основе этих целей выстраиваются ключевые показатели эффективности, которых в заданные сроки должны достигать отдельные подразделения. При этом мы видим, что компании-«газели» заботятся о том, чтобы не превратиться в бюрократические машины, не зарегламентировать процедуры до абсурда и не подавить творческие инициативы внутри предприятия.

С момента основания компании «Царь-продукт» фундаментом корпоративной культуры и организации стали чёткое определение целей и задач деятельности предприятия, доверительное сотрудничество с партнёрами, открытость новым контактам, слаженная работа службы маркетинга, направленная на понимание потребностей потребителя. «Многие компании заявляют, что имеют чёткие цели, но при этом цели не сопровождаются грамотным планом действий, например, планом по продажам, нет механизма превращения стратегии в реальную тактику, — объясняет различие между формальным существованием некоей стратегии и реально работающими инструментами её реализации Александр Дубовицкий Чтобы глобальная цель была успешно реализована, она должна быть разложена на некие ключевые показатели, предельно ясные как для каждого отдела предприятия, так и для конкретного исполнителя».

«Естественно, у нас есть стратегия, — говорит Дмитрий Коваленко, генеральный директор “Лотос-Лэнд”, компании со средними темпами прироста выручки за пятилетку на уровне 40%. — Когда она написана, возникает вопрос обоснования своего ви`дения перед сотрудниками, которые должны осознать необходимость именно такой стратегической линии, понять тактические шаги и последовательно добиваться их реализации. Ведь в основе концепции — люди и то, как мы к ним относимся. Если мы имеем правильно подобранный персонал, компетентный, нацеленный на результат, а не на процесс, мы имеем хорошо сделанную работу. Значит, нами довольны клиенты и мы получаем финансовый результат. Персонал — это транслятор идеологии, ценностей компании, наших собственных брендов».

Если проанализировать эволюцию подходов к управлению среди «газелей», выросших «с нуля», а не преобразованных из уже существующих компаний или создаваемых холдинговыми структурами подразделений, то можно увидеть сходство в траектории развития их управленческой схемы. В частности, по мере роста компании совершают переход от управления с позиций школы предпринимательства к более формализованным методам, предлагаемым такими менеджерскими теориями, как школы позиционирования, планирования, власти. И это объяснимо: когда бизнес только начинает развиваться, нет необходимости формализовывать его управление, все решения принимаются зачастую одним человеком, им же контролируются, то есть бизнес управляется вручную. Школа предпринимательства, рассматривающая стратегический процесс сквозь призму действий руководителя организации, особо подчёркивает значение его интуиции, опыта, проницательности, предпринимательских способностей, то есть личностных качеств. Однако по мере роста ключевой для «газелей» становится выработка стратегии как инструмента, повышающего эффективность работы каждого сотрудника компании. Впрочем, главным врагом написанной стратегии остаётся всё тот же динамичный рост.

Специфический риск — своевременность

Основные риски динамично растущего бизнеса — управленческие. То, что объединяет «газелей» — высокая динамика роста, — отличает и их специфические риски. Рост бизнеса требует оперативной перестройки системы управления компанией. Те методы, которые успешно использовались на предыдущей ступени развития и доказывали свою эффективность, на следующем этапе работать отказываются. Переходы компании от малого бизнеса к среднему, от среднего к крупному сопровождаются необходимостью изменения подходов к управлению бизнесом. По мере роста компании бизнес-процессы начинают прописываться, взаимодействие между всё более возрастающим количеством структурных подразделений формализуется, возникают функциональные карты, необходимость согласовывать определённые решения с соседними департаментами и отделами и т. д. Компания переходит от режима ручного управления к системному. По мере развития бизнеса, как правило, возникает группа компаний, взаимодействие между которыми требует уже иного подхода, чем взаимодействие между отделами одного, пусть даже крупного, предприятия. На этом уровне нередко образуются холдинговые структуры, а функции управления передаются управляющей компании.

Из такой логики следует, что «газели» — это те компании, управленцы которых крайне чутко и быстро меняют подходы к управлению предприятием в соответствии с изменением масштабов его деятельности. Реакция у управленцев высокодинамичных компаний настолько быстрая, что темпы прироста доходов не падают. В современной экономической теории подобный успех объясняется наличием и высокой эффективностью четвёртого фактора производства — предпринимательских способностей (классическая экономическая теория оперирует тремя — земля, капитал и труд). Риски динамичного развития компаний зачастую сводятся к управленческим и связаны с решением стратегических задач, а именно — своевременности смены управленческой модели. Если она вовремя не будет изменена, заменена на соответствующий новым масштабам бизнеса формат, то компания снизит динамику развития и перестанет быть «газелью». Поэтому опыт сверхдинамичных компаний особо показателен — у них получилось не снижать темпы ниже 30% в год на протяжении минимум пяти лет.

Собрать команду

Передовые технологии не приведут к появлению конечного продукта без сотрудников соответствующего уровня подготовки, квалификации, опыта, корпоративной культуры и лояльности к компании. Для компаний-«газелей» чрезвычайно важна роль команды, которая живёт единой стратегией и обеспечивает высокие показатели эффективности бизнеса. При этом в командах мы видим высокую степень делегирования полномочий. Например, в «Магните» команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации, составляет порядка 350 человек.

«Нам кажется, что у нас сильная команда, — говорит о системе, обеспечивающий быстрый рост, создатель и гендиректор “Магнита” Сергей Галицкий. — Мы 15 лет мучались, чтобы создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, — и создали. Я ничего бы не мог сделать без команды, я — обычный человек. Вообще роль людей в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата. Мы правильно расставили приоритеты внутри компании. Мы нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово — “атмосфера”. Не надо жаловаться на внешние проблемы, надо внутри создавать атмосферу честности и справедливости, атмосферу, в которой было бы заложено правильное отношение к делу. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей, — а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью».

В НПК «ЭСКОМ» значительные средства тратят на обучение персонала, его развитие, высоко оценивая значимость этого фактора в конечном успехе компании. «Всё решают кадры, — рассуждает о главном ресурсе, который оказался необходим для создания инновационного фармацевтического предприятия, Сергей Азиров. — Можно купить любое оборудование, но кто будет на нём работать?» Компания опиралась на три базы, которые готовили специалистов, но направляли их в другие регионы, — это Ставропольская государственная медицинская академия, Пятигорская государственная фармацевтическая академия и Северо-Кавказский государственный технический университет, выпускавший и биохимиков, и микробиологов. «Те кадры, которые были раньше не востребованы в Ставропольском крае, мы стали разыскивать по всей России. Наиболее успешных отправили переобучаться на ряд предприятий Германии, обучали за свой счёт, — говорит Сергей Азиров. — И после того, как эти специалисты вернулись обратно, начался масштабный рост предприятия».

Высокий уровень эффективности персонала в конечном итоге отражается на его производительности и выручке всего предприятия. Ещё два показателя, связанные с человеческим фактором, — производительность и текучесть кадров. Как видно из исследования, у «газелей» производительность труда выше, чем в среднем по отрасли. Одновременно с этим низкий уровень текучести кадров тоже характерен для высокодинамичного бизнеса — в таких «газелях», как «Старый источник», Славянский комбинат хлебопродуктов, «Сочиморстрой», «Лотос-Лэнд», Ставропольский пивзавод, руководители отмечают низкую текучку кадров.

Роль логистики

По нашим наблюдениям, отличительной чертой многих «газелей» на различных этапах их жизненного цикла стало возрастание роли логистики. Стремительный рост масштабов бизнеса требовал соответствующих новым показателям вариантов решения транспортной задачи. Зачастую «газели» сталкивались с тем, что существующее на рынке предложение таких услуг уже не удовлетворяло потребностям динамично возрастающего бизнеса по различным параметрам — сервису, качеству, цене, срокам и пр. В связи с этим целому ряду южных «газелей» пришлось самим достраивать бизнес своими логистическими структурами с целью повысить эффективность своей деятельности. Тенденцию усиления роли логистики в бизнесе можно отследить в деятельности «Старого источника», Славянского комбината хлебопродуктов, «Тандера», «Царь-продукта» и др.

 Александр Дубовицкий отдельно выделяет среди задач, поставленных перед компанией «Царь-продукт» на ближайшие несколько лет, создание логистической базы, позволяющей осуществлять хранение и отгрузку как сторонней, так и собственной продукции. «В планах компании на 2011 год значится строительство производственно-складского логистического центра общей площадью 20 тысяч квадратных метров, который расположится в ближайшем Подмосковье, — отметил в интервью г-н Дубовицкий. — Этот центр будет на 50 процентов использован для хранения замороженного и охлаждённого мясосырья. Остальные площади планируется использовать для хранения продукции, не требующей особых условий, а также для производства охлаждённых мясных полуфабрикатов, колбасных и кондитерских изделий». Реализация этого проекта позволит увеличить объёмы продаж основных видов продукции в московском регионе, уменьшит себестоимость продукции, продлит срок её хранения, увеличит оборачиваемость сырья и готовой продукции, сократит неснижаемые остатки запасов. То есть, в конечном счёте, приведёт к росту эффективности бизнеса.

«Наиболее значимые успехи связаны с логистикой и реализацией, что стало возможным в составе группы “Разгуляй”, — говорит возглавлявший более 30 лет ОАО “Славянский комбинат хлебопродуктов” Георгий Акопов. — По сути, перерабатывающий бизнес был органично достроен продвижением и логистикой. Это видно при сравнении результатов деятельности компании до её приобретения группой “Разгуляй” и после. Результаты после приобретения выглядят значительно лучше. Наша перерабатывающая деятельность была достроена вертикальной цепочкой по продвижению и продаже продукции, и выручка выросла за пять лет почти в пять раз. Хотя тут нам ещё рост цен помог».

«Тотальная эффективность»

Мы уверены, что выделили не все технологии быстрого роста, поскольку обратили внимание на то, что бизнес компаний-«газелей» как раз в силу технологичности использует возможности, которые дают различные управленческие инструменты. Эти предприятия — своеобразные региональные лаборатории по испытанию различных тактик и стратегий в планировании, управлении командой, логистикой, сбытом, товаром на полке. Неверен подход, при котором успех каждой компании считается её личной уникальной историей — в уникальном результате всегда оказывается заложена типовая схема, которую можно взять на вооружение. Последнее очень важно, учитывая, что кризис поставил ребром перед отечественными компаниями вопрос об эффективности — об этом свидетельствует повышение доли убыточных компаний в экономике как России в целом, так и Юга в частности. В то же время рецепты успеха, предлагаемые «газелями», достаточно сложны. Об иных компаниях можно сказать — там работает талантливый продажник, а эта имеет связи с таким-то банком — о предприятиях же, которые описываем мы, такого сказать нельзя: они представляют комплексные системы управления, которые требуют современных решений на каждом участке деятельности предприятия. По аналогии со стратегией «тотального футбола» сборной Голландии 1970-х годов в случае с «газелями» приходится говорить о «тотальной эффективности» внутри компании. Тиражирование этой идеи, по самым скромным оценкам, способно преобразить ключевые отрасли экономики юга России.   

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №2-4 (243) 28 января 2013
    Южные «газели»
    Содержание:
    «Газели» освоили конвейер

    В посткризисный период промышленные предприятия значительно увеличили свою долю в общей выручке самых динамичных компаний юга России. Больше всего сегодня «газелей» — в химии и АПК. По нашему мнению, мы имеем дело с долгосрочным трендом, связанным с укреплением реального сектора в экономике Юга

    Реклама