«Малыш» вцепился в прилавок

Русский бизнес
Москва, 07.10.2013
«Эксперт Юг» №39-40 (279)
Большинство компаний связывает свой успех с агрессивным развитием бизнеса, наращиванием производственных мощностей, захватом новых территорий. Но бывают и исключения. Свою задачу кубанское ООО «Ручеёк», которое разливает и продаёт воду под маркой «Горячий Ключ 2000», видит прежде всего в удержании статус-кво. Уже не один год компания занимает долю кубанского рынка примерно на уровне 8%, конкурируя в том числе и с транснационалами

Фото: Татьяна Зубкова

Кубанское ООО «Ручеёк», занимающееся производством и доставкой минеральной питьевой воды и безалкогольных напитков, — пример того, как в девяностые зарождался современный малый и средний бизнес. Создать своё дело в нестабильное и неустойчивое постперестроечное время пытались многие, но сохранить завоёванные позиции и долго их удерживать удалось далеко не всем. Прежде чем найти свою нишу на рынке, компания переходила из одного товарного рынка в другой — «Ручеёк» изначально был продуктовым магазином и цехом по розливу подсолнечного масла. А в 2008 году на предприятии было принято стратегическое решение — заниматься минеральной водой. На тот момент спрос на бутилированную минеральную воду превышал предложение, дефицит был налицо. Тогда компании с брендом «Горячий Ключ 2000» удалось занять свою долю на рынке.

Сейчас маленькая компания с выручкой в 2012 году около 220 млн рублей ухитряется пробивать себе путь на полках продуктовых магазинов и сетей наравне с брендами-гигантами, имеющими во много раз превосходящие возможности для продвижения продукции. Компания бутилирует минеральную газированную и негазированную воду в ёмкости 0,5 л, 1,5 л, 5 л, 19 л. Два года назад было принято решение о развитии нового направления — производства безалкогольных напитков «Сладкий Лео» на основе питьевой воды в таре ёмкостью 0,5 и 1,25 л. О том, как небольшая местная компания из Горячего Ключа, пережившая два финансово-экономических кризиса и десять лет не имевшая отдела продаж, видит дальнейшие пути своего развития, мы поговорили с генеральным директором ООО «Ручеёк» Денисом Дейкиным.

«…И тогда мы создали отдел продаж»

— Как сейчас обстоят дела с конкурентным давлением на рынке?

Конечно, сегодня конкуренция в нашей отрасли очень жёсткая. Мы ведём статистику и видим, что держимся на одном уровне на протяжении примерно семи лет. Первоначально заходя на рынок, осваивались, но тогда условия работы были принципиально иные — спрос превышал предложение, и мы в прямом смысле не успевали обслуживать всех потенциальных клиентов. Тогда мы начали модернизировать производство, вышли на более высокий уровень качества и увеличили объёмы. И через какое-то время неожиданно столкнулись с проблемой — поняли, что производим больше, чем можем продать. Тем более что у нас 10 лет не существовало отдела продаж, в нём просто не было необходимости. Всё «продавалось само» — клиенты выстраивались в очередь, а мы только отгружали продукцию. И вдруг настал такой момент, когда наметился некий спад, испортилась погода.

— И какое решение тогда вы приняли?

— Сначала мы задумались о создании отдела продаж. Рынок стал интенсивно меняться: если раньше клиенты сами к нам приходили, то теперь необходимо было искать новые источники сбыта, налаживать сбытовую политику, развивать существующую базу. Одновременно изменились и сами потребители, у них выросли требования, которые легли издержками на наш бизнес. Так, у нас увеличились расходы на мерчендайзеров и сопутствующую инфраструктуру, в частности, на холодильное оборудование. Сейчас условия диктуют сети, и мы вынуждены им следовать. Мы уделяем большое внимание высокотехнологичному оснащению производства, очистке, обеззараживанию минеральной воды. Перед началом выпуска питьевой воды «Ручеёк» были проведены десятки испытаний, что позволило получить уникальную схему очистки и обеззараживания воды.

В 2009 году у нас наметилось падение, и мы оперативно постарались его компенсировать активным вхождением на новые рынки. Так наша продукция появилась, например, в Ростовской области. А в начале 2011 года мы начали  производить напитки так называемой «ретро-группы» — под торговой маркой «Сладкий Лео».

— Вы планируете и дальше развивать региональную представленность?

— Да. Сегодня основной рынок сбыта — Кубань и Ростовская область, немного продаж уходит в Москву, в Волгоград, в Воронеж. И в дальнейшем мы планируем развивать поставки на московский рынок.

Как в компании выстроена система продаж?

— Сейчас мы контролируем свои продажи — просто объезжаем магазины, отслеживая наличие своей продукции. Рынок стал более цивилизованным, все территории поделены между поставщиками. Если оптовик работает 10 лет и предлагает нам выйти на другую территорию, то перед тем, как дать согласие, мы тщательно изучаем эту территорию. И если присутствие нашей продукции в торговых точках менее 50 процентов, значит, туда может зайти дополнительный игрок. Раньше всё было хаотично, каждый где хотел, там и продавал. Сейчас мы входим в сети, смотрим, контролируем, подстёгиваем оптовиков бонусами.

— Как вы оцениваете свою долю рынка?

— По нашим оценкам, на кубанском рынке мы занимаем около восьми процентов. Для нас важны представленность нашей продукции на полке и спрос. В принципе, мы заняли свою нишу на рынке, и конкуренты особо нас не беспокоили. Но произошли изменения в позиционировании нашей продукции. Если раньше мы позиционировались в более доступном сегменте и претендовали на то, чтобы быть так называемой «народной маркой», то позже отказались от этой идеи. Сегодня конкурировать ценой тяжело, потому что любой посредник, оптовик хочет зарабатывать, и чем дороже вода, тем более выгодно ему с ней работать. Допустим, мы делали минимальную накрутку, а оптовая база — например, «Тандер» — просит скидку, бонус за продажу. И если цена минимальная, то не с чего этот бонус давать. Поэтому мы вынуждены политику пересматривать и изначально повышать цену.

Как конкурировать

— Если примерно у всех такое же качество воды и одинаковая цена, то как бороться с конкурентами?

— Конечно, у целого ряда производителей соотношение качества примерно одинаковое, поэтому мы начинаем выстраивать дистрибуцию, маркетинговую, сбытовую политику. Вот пример Pepsi — они повсюду ставят холодильники, платят бонусы. Они делают это для того, чтобы любому продавцу было выгодно продать Pepsi. Продал одну бутылку — и пять рублей ему в карман упало. Выходит, что продавцу всё равно, что продавать. Нам тоже приходится оперативно использовать инструменты, стимулирующие партнёров работать с нашей продукцией — это реклама, акции, планы плюс бонусы. Никаких эксклюзивных инструментов у нас нет. В компании действует система скидок, бонусов, программ лояльности клиентов. Например, у нас есть акции «10 плюс 1» — это когда при покупке десяти бутылок минеральной воды одиннадцатая идёт в подарок. Пока у нас всё завязано на крупных оптовиков-доставщиков, у которых есть громадные склады и которые имеют возможность розничного развоза по ларькам и магазинам.

— Получается, что у ваших конкурентов гораздо больше бюджеты на продвижение. А в чём вы сможете их переигрывать? За счёт чего получится сохранять позиции?

— Минеральная столовая-питьевая вода — очень специфический продукт. У потребителя формируется приверженность к торговой марке, и помешать ему употреблять тот или иной продукт может только отсутствие товара в магазине или ухудшение его качества. Даже если появляется новая минеральная вода другого производителя, потребитель всё равно возвращается к нам. Нам нужно следить за тем, чтобы мы всегда были на полке.

— У вас есть собственная служба доставки, или вы работаете исключительно со сторонними структурами?

— У нас, конечно, тоже есть розничный развоз, но он в основном в Горячем Ключе, частично на Черноморском побережье, в Краснодар у нас всего одна машина ходит, чтобы более-менее восполнить пробелы. Есть такие регионы, в которых наших транспортных ресурсов и сил партнёров не хватает. У нас в Краснодаре было два мощных оптовика, «Ажио» и «Артемида». «Ажио» по каким-то причинам отказался с нами сотрудничать, не исключаю, что это может быть и работой конкурентов. Этот вакуум мы будем заполнять или сами начнём заниматься розничным развозом, чтобы покрыть ту территорию, которую перестали обслуживать.

— Какие у вас цели на ближайшие, скажем, лет пять?

— Наша стратегическая цель — удержать ту долю рынка, которую уже имеем в течение последних шести лет. Роста не планируем. Конечно, можно шагать и дальше, но для этого надо увеличивать мощности. А у нас всё и так на пределе — начиная с мощностей по электроэнергии и заканчивая территорией предприятия.

— Всё-таки что вам мешает развиваться?

— Думаю, что, помимо природного фактора, ещё и конкуренция. Все хотят развиваться. Мы своё имя заработали, когда вышли на рынок, даже в условиях инфляции — благодаря качеству продукции, стабильным поставкам и прочим нехитрым методам. С нами удобно. И отказаться от нашей продукции клиент может лишь в случае снижения качества. Наш конёк — стабильность поставок: если клиент зайдёт в магазин и не увидит нашу продукцию на полке, он купит другую — и мы теряем клиента. А кто-то, заходя на рынок, демпингует, раздаёт холодильники направо и налево. Мы собираемся строить складские помещения, склад готовой продукции, развивать логистику. Сейчас построили офисное помещение. Полностью пересматриваем политику производства, смотрим на затраты, рентабельность, модернизируем производство.

Непростая арифметика

— Ваша компания прошла два кризиса. Как вам это удалось?

— Секрет прост — у нас нет долгов. Если и есть кредиты, то незначительные — примерно пять процентов от стоимости предприятия. Мы берём на приобретение оборудования краткосрочные кредиты и быстро их гасим. Чаще происходит наоборот — мы кредитуем покупателей. В основном в ходе кризиса больше всего пострадали те, кто был привязан к валюте. А у нас всё было в рублях и не было долговой нагрузки. К тому же у нас сегмент удачный для кризиса — пить ведь всегда хочется. Но кризис прижал многих, и теперь многие пивоваренные компании решили диверсифицировать свой бизнес и добавить к основной деятельности производство безалкогольных напитков.

— Если во время кризиса динамика развития компании была положительная, то в 2011 году у вас случилось резкое снижение прибыли. Что на это повлияло?

— Были неблагоприятные погодные условия — резкое похолодание. Ещё негативно отразилось на нас и снижение покупательской способности. Если мы зайдём в продуктовый магазин, то увидим, что за пять лет цены выросли вдвое. Не забудем и повышение цен на электроэнергию, коммуналку и так далее. И теперь посмотрим на рост заработной платы — примерно 50 процентов. А цены выросли в два раза. Следовательно, минус 25 процентов от покупательской способности. Это на самом деле очень много.

— А в 2012 году за счёт чего случился резкий скачок вверх?

— Если 2011 год был дождливый, произошёл резкий спад, то в 2012 году погода нас порадовала, год был шикарный. В конце нынешнего июля было много дождей и резкое падение температуры, на 10–15 градусов, — и буквально через два дня двукратное падение продаж. И это продолжалось около трёх недель. Потом примерно неделю всё налаживалось, продажи стали расти, но на прежний уровень не вышли. Сентябрь пришёл — неделя, и мы опять работаем в зимнем режиме.

Неблагоприятные погодные условия и снижение покупательской способности серьёзно отразились на динамике прибыли компании

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №39-40 (279) 7 октября 2013
    Сочинский инвестиционный форум
    Содержание:
    Форум не для слабонервных

    XII международного сочинского форума могло не быть, если бы федеральные каналы добросовестно показывали накануне сюжеты о смерчах на побережье. Однако мероприятие состоялось, федеральный центр объявил на нём курс на ожесточение конкуренции. Это плохая новость для слабых предприятий и регионов, которые, в отличие от компаний, не закроешь ввиду неэффективности

    Реклама