На прицепе — к мировому лидерству

Русский бизнес
Москва, 18.11.2013
«Эксперт Юг» №45-46 (285)
Ставропольский производитель прицепной техники для большегрузных автомобилей «Автоприцеп-КАМАЗ» вносит заметный вклад в рост машиностроительной отрасли Северного Кавказа. За прошлый год компания увеличила выручку в полтора раза, а через пять лет предприятие планирует занять долю в 40% российского рынка прицепной техники

Фото предоставлено компанией

Ставропольский завод по производству прицепной техники был основан ещё в 1968 году, это одно из старейших машиностроительных предприятий СКФО. В структуру КАМАЗа завод был включён в середине семидесятых, и к концу советского периода максимальный объём производства прицепов составил 42,6 тысячи единиц в год. Сегодня предприятие выпускает 30 базовых моделей прицепов и более 400 модификаций к ним грузоподъёмностью от 4 до 33 тонн и является одним из крупнейших в стране производителей прицепной техники для большегрузных автомобилей отечественного и зарубежного производства.

Недавно опубликованный в «Эксперте ЮГ» очередной рейтинг крупнейших компаний СКФО продемонстрировал, что позиции машиностроения в экономике округа заметно усилились, хотя эту отрасль в первой сотне крупного бизнеса Северного Кавказа представляют всего четыре предприятия. В частности, ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ», нарастившее в 2012 году свою выручку с 1,22 до 1,82 млрд рублей, заняло в рейтинге сразу 58-ю позицию.

Быстрый рост стал результатом работы по нескольким направлениям. Прежде всего, в компании решили уделять особое внимание сервисному и гарантийному обслуживанию прицепной техники и контролю над качеством её производства. Во-вторых, произошло расширение линейки продукции — к традиционным прицепам добавились металлоконструкции, в планах — производство сельхозтехники. В-третьих, новому руководству предприятия во главе с генеральным директором Валерием Ерёминым пришлось серьёзно поработать над образом мышления персонала, преодолевая сопротивление изменениям в системе управления. Это, по мнению руководителя компании, и было главным источником роста. Правда, сейчас «Автоприцеп-КАМАЗ» оказался в непростой ситуации — ухудшение макроэкономической конъюнктуры быстрее всего сказывается на обрабатывающей промышленности, и ставропольские машиностроители уже почувствовали все признаки рецессии. Однако это не мешает Валерию Ерёмину ставить перед предприятием глобальные планы: стратегия компании ориентирована на мировое лидерство в своём сегменте рынка.

Кайдзен по сто рублей

— В 2010 году, перед тем, как вы возглавили предприятие, его выручка составляла всего 691 миллион рублей. За следующие два года она увеличилась втрое. С чего вы начали, когда стали генеральным директором?

— На тот момент у производства было никудышное качество и невысокие объёмы — считалось нормальным выпускать сто прицепов в месяц. Мы даже думали проводить ребрендинг, но отказались от этой идеи. От безысходности мне пришлось создать комиссию из своих заместителей, которые лично ежедневно принимали с производства каждый прицеп, и только после этого он шёл на склад готовой продукции или к заказчику. Кроме того, мы восстановили более сотни прицепов, произведённых в предыдущие годы и простоявших у дилеров по причине низкого качества. В тот же период мы начали изменять мышление сотрудников компании. Раньше я работал консультантом по развитию производственной системы КАМАЗа — PSK, это сродни TPS, Toyota Production System. Мы начали активно внедрять на предприятии PSK, кардинально улучшили качество основного продукта, выиграли несколько тендеров, и этим создали равномерную загрузку в 2012 году. С января прошлого года мы уже работали практически на полной мощности. Кроме того, создали свою дилерскую сеть, нацелились на работу с корпоративными клиентами, такими как КАМАЗ, «Юг Руси», «Росагролизинг» и другими.

— С какими трудностями вам пришлось столкнуться при изменении мышления персонала?

— Было очень тяжело, мы разговаривали на разных языках. Пришлось объяснять, убеждать, уговаривать. Несмотря на то, что японская система кайдзен против наказаний, нам приходилось иногда это делать. Видимо, менталитет такой — пока дубиной не врежешь, человек не понимает... Начали с того, что в вестибюле повесили транспарант с объяснением, что представляет собой наша производственная система. В цехах разместили растяжки о семи видах потерь на производстве и повесили плакаты, поясняющие, что такое система 5С, включающая пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Параллельно начали возить на завод материнской компании «КАМАЗ» для обучения высшее руководство, начальников цехов, мастеров, бригадиров, специалистов. Наглядно показывали людям, как эта система работает и почему это хорошо. Чуть позже заместители мне признались, что пока они своими глазами не увидели в действии эту систему, меня абсолютно не понимали. В результате этого обучения мы стали разговаривать на одном языке, после чего можно было переходить к следующему этапу.

Далее мы начали учить рабочих, в том числе и я сам этим занимался. Мы объясняли, что если делать так-то и так-то, то производительность повысится, зарплата станет больше. Эти нововведения тоже были восприняты без энтузиазма. К примеру, многие говорили, что тридцать лет делают свою работу и не собираются тут ничего менять. Но через кайдзен-предложения нам удалось вовлечь и их в этот процесс. За каждое поданное и внедрённое предложение мы стали платить по сто рублей — это стимулировало творческий подход. Некоторые у нас сейчас до пяти тысяч в месяц умудряются на одних кайдзен-предложениях зарабатывать.

Так мы перешли на третий этап, когда каждый руководитель структурного подразделения имеет свой кайдзен-проект, направленный на решение какой-то проблемы. И тут важно уточнить, что если инвестиционный проект предполагает привлечение значительной суммы денег на его реализацию и должен окупиться через определённое количество лет, то с кайдзен-проектом ситуация иная. Здесь практически не нужны предварительные затраты. Так, по итогам 2012 года экономический эффект у нас составил 43 миллиона рублей при 430 тысячах затрат, а на этот год хотели бы получить 65 миллионов. В планах этого года у нас четыре кайдзен-предложения на человека, дальше будет больше.

— Приведите примеры того, что именно было сделано.

— Скажем, если раньше борта прицепов приходилось по несколько раз перекрашивать, то после внедрения, потребовавшего мизерных затрат на изготовление некоторых приспособлений, этих потерь не стало, производительность сразу повысилась. Другой пример: раньше поверхность металлоконструкции обезжиривали тряпками, потом красили — сегодня этот процесс существенно улучшен. Теперь у нас установлена дробеструйная камера, которая подготавливает поверхность под окраску, что повышает качество уже окрашенного изделия.

— Для линейного персонала сторублёвые поощрения, наверное, неплохо работают, а с управленцами вы как справились?

— Были случаи, когда начальники цехов усиленно сопротивлялись внедрению новой системы — уговоры не действовали, стажировки не помогали, кайдзен-проекты не шли. Но тогда я пошёл на очень непопулярную и, по правде сказать, неправильную меру — заморозил зарплату начальников этих цехов до тех пор, пока они не начнут работать по принятой уже всем остальным персоналом системе. Три месяца они держались, а потом пришли со своими кайдзен-предложениями, и мы начали вместе работать. Тогда ни один человек на меня не обиделся.

— Сколько времени ушло на всё это?

— Полтора года, и это вовсе не много — сам КАМАЗ шёл к этому шесть лет.

— Какие достижения компании на данный момент вы считаете наиболее значимыми?

— Прежде всего, в этом году предприятие завершило сертификацию системы менеджмента качества по СМК 9001-2008. Второе достижение — при помощи инструментов системы PSK мы переломили сознание сотрудников в отношении качества продукции.

Мы действуем как китайские коллеги: фотографируем, изучаем, анализируем лучшие мировые образцы и на основе этого вносим изменения в наши модели 044_expertjug46.jpg Фото предоставлено компанией
Мы действуем как китайские коллеги: фотографируем, изучаем, анализируем лучшие мировые образцы и на основе этого вносим изменения в наши модели
Фото предоставлено компанией

Стратегия лягушки в крынке с молоком

— В последнем годовом отчёте одной из целей компании на этот год назван рост доходов на 10 процентов. Но по итогам первого полугодия уже заметно падение относительно показателей прошлого года. Что повлияло на отклонение от плана?

— Дай бог к концу года выйти на 65 процентов от бизнес-плана. Прошлый год действительно у нас шёл на ура, но в этом году что-то случилось, и я до сих пор не докопался до первопричины кризиса. Понятно, что экономика и США, и Европы оказывают своё негативное влияние, но это не всё. Я общался с руководителями ряда крупных банков — все банкиры готовы кредитовать бизнес, денег навалом, но бизнес остерегается брать кредиты. Спит и рынок прицепной техники. Покупатели сейчас притихли, в основном дорабатывают на старой технике, покупают прежде всего бэушные прицепы и машины, потому что не понимают, как потом отобьют деньги, если вложатся в новую. Ситуация сродни той, что происходит с домохозяйствами: когда усиливается фактор неопределённости, семьи не покупают дорогую аппаратуру, технику, машины, хотя деньги есть. Боязнь и непонимание того, что творится вокруг, играют свою роль.

— Какие меры вы принимаете в этой ситуации?

— Официально кризис, конечно, ещё не признают, но признаки его налицо. Задачу перед компанией я поставил такую: выживание. Свою антикризисную программу мы написали в 2010–2011 годах, в прошлом году реализовывали её в части работы над издержками. Сейчас продолжаем работать над снижением расходов, оптимизируем площади, мощности, распродаём оборудование, которое не нужно. Август и октябрь работали по четырёхдневной рабочей неделе, но стараемся не снижать процент премии. Помимо этого, стремимся развиваться на собственные средства, не влезаем в кредиты.

— А что делаете для увеличения доходной части бюджета?

— Если пристально посмотреть на динамику экономики, то выяснится, что, несмотря на всего-то полуторапроцентный рост ВВП, не все отрасли падают — например, растут нефтяная, нефтеперерабатывающая, газовая промышленность. Поэтому мы ориентируемся на диверсификацию бизнеса, в частности, на работу с динамично развивающимися отраслями, которые не ощущают падение — в том числе с предприятиями сельского хозяйства. Мы планируем производить ту сельхозтехнику, которую сегодня наши хозяйства закупают у аргентинских, канадских, бразильских и европейских производителей. Министерство промышленности края готовит встречу с руководителями предприятий, а я, со своей стороны, готовлю материалы о развитии отраслей, потребность в продукции которых удовлетворяется пока за счёт иностранных производителей. К сожалению, эти мысли не получили поддержки у предыдущих губернаторов. А ведь мы не просили и не просим денег, материальных благ — нам необходим только некий координирующий центр. Пока я делаю всё сам, в рамках предприятия. У министерства сельского хозяйства края запросил список техники, которую наши сельхозпроизводители закупают у иностранных машиностроителей, — спасибо, что его нам предоставили. Мы готовы за свои средства ездить на заводы иностранных производителей, изучать процесс производства и начать здесь выпускать их продукцию, но пока у меня нет конструкторов, чтобы начать это направление с нуля. Сейчас работаем над этим вопросом со ставропольской сельхозакадемией. Я сторонник того, что надо шевелиться, у меня любимая сказка — про двух лягушек, которые попали в крынку с молоком.

— В прошлом году предприятие начало производство металлоконструкций в собственном специализированном цехе. Это тоже в русле стратегии, о которой вы говорили?

— Да, производство металлоконструкций реализуется в рамках программы по диверсификации. Как говорится, нельзя все яйца класть в одну корзину. Эту идеологию мы принесли сюда с головного предприятия
«КАМАЗ», понимая, что заводу с монопродуктом в наши дни сложно выживать. Когда я пришёл на предприятие, сразу же поинтересовался у конструкторов — почему нет новых моделей, идей, предложений? Мне признались, что в течение двадцати лет не выезжали ни на одну выставку, промышленную ярмарку, форум, то есть ничего нового не видели. Поэтому сразу же, с 2011 года, технологов и конструкторов я отправляю на специализированные выставки — в Ганновер, в Дюссельдорф и на другие мировые площадки. Мы действуем как китайские коллеги: фотографируем, изучаем, анализируем лучшие мировые образцы и на основе этого вносим изменения в наши модели. Сейчас, например, у наших прицепов самый низкий вес по сравнению с конкурентами, это позволяет повысить грузоподъёмность изделия, что важно для покупателей.

— Как изменилась дилерская сеть компании с приходом на предприятие новой команды?

— Раньше она включала порядка семи-восьми дилеров, часть из которых продавала по один-два прицепа в месяц, притом что в среднем прицеп стоит порядка полумиллиона рублей. С такими дилерами мы прекратили отношения и параллельно привлекли новых — на интересных заводу условиях. К концу 2011 года у нас было 10 дилеров, в 2012 году — уже 15. В этом году у нас начался процесс централизации продаж, и с октября все продажи мы проводим через товаропроводящую сеть КАМАЗа, в которую входит более двухсот дилеров. Если до этого мы напрямую заключали контракты с дилерами, то сейчас это делает КАМАЗ.

— Как изменялась модель управления компанией за последние годы?

— Сильно не изменилась. Изменились принципы: от авторитарного стиля руководства к командному. Мы определили матрицу ответственности и блоки, которые возглавили заместители гендиректора. По сути, модель управления была приведена в соответствие с камазовской. Что касается принципов взаимодействия с поставщиками, то мы стали выстраивать систему работы на основе договорных отношений, с учётом взаимных интересов, определили принципы лояльности поставщика и начали работу по централизации закупок с ОАО «КАМАЗ».

— Некоторое время назад на вашем предприятии был заявлен проект организации технопарка. Как он сейчас продвигается?

— Это наша любимая тема. У нас 120 тысяч квадратных метров помещений с подведённым отоплением, водоснабжением, газоснабжением и электроэнергией, некоторые предприятия уже арендуют площади по очень привлекательной для них цене. Но давайте посмотрим на ситуацию шире: сколько у нас производств организовано по гаражам? По официальным оценкам — 40 процентов, по неофициальным — до 60 процентов зарплат на таких предприятиях выплачивают в «конвертах», хотя налоговые инспекции их хорошо знают, и если таких производителей организовать и, к примеру, перевести работать в технопарк, то повысятся и их эффективность, и сбор налогов. Но почему-то было принято решение построить с нуля промпарк в Невинномысске, а у нас ситуация осталась на уровне намерений. Хотя мы — за диалог с властью. Например, планируем внести свои идеи по программе «Покупай ставропольское». В ней участвуют только товары пищевой и перерабатывающей промышленности, хотя через этот механизм власти могли бы способствовать развитию местных промышленных производств.

Если завтра будет объявлена война, кто нам станет поставлять военную технику? Кто будет возить? MAN или Chrysler? Нет, наши КАМАЗы 046_expertjug46.jpg Фото предоставлено компанией
Если завтра будет объявлена война, кто нам станет поставлять военную технику? Кто будет возить? MAN или Chrysler? Нет, наши КАМАЗы
Фото предоставлено компанией

Битва за рынок

— Какова стратегия развития компании на ближайшие годы?

— Она формулируется так: «“Авто­прицеп-КАМАЗ” — мировой лидер по прицепной технике». Сейчас ОАО
«КАМАЗ» работает над созданием стратегии до 2020 года, и после этого, получив от них целевые ориентиры, мы будем разрабатывать свою стратегию. Планы у нас наполеоновские — через пять лет планируем занять более 40 процентов рынка. Сегодня доля рынка ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» в объединении с ОАО «НЕФАЗ» составляет уже 14 процентов, хотя ещё в 2011 году наша доля рынка равнялась пяти процентам. Если говорить о текущих задачах, то основных четыре: обновление модельного ряда, работа по опережению мировых брендов прицепной техники, улучшение конструкции и качества и диверсификация производства.

— Как сейчас выглядит структура издержек в компании и какие инструменты управления издержками вы чаще всего используете?

— На материальные затраты у нас приходится 81 процент, на зарплату с отчислениями — 11,4 процента, на энергоносители — 2,2 процента, остальное — амортизация, налоги и прочие расходы. Как таковой службы по обеспечению управления издержками у нас нет, этим вопросом занимаются все структурные подразделения завода. В качестве методов снижения издержек, помимо системы PSK-кайдзен-предложений, кайдзен-проектов и других, мы внедряем современные инструменты учёта. На заводе ещё недавно была, по сути, ручная система учёта и управления. Сейчас мы практически завершили внедрение 1С-УПП, которая в режиме реального времени позволяет отслеживать, как движется процесс производства, где лишние запасы, кто что вовремя не списал и так далее. В целом мы пропагандируем не функциональный, а процессный и проектный подход, при котором надо оперативно решать локальные задачи. Например, у нас внедрена система трёхмесячного планирования производства. Изначально был подготовлен план на три месяца, и когда первый месяц прошёл, идёт корректировка тех планов, что были установлены на второй и третий периоды, дорабатывается четвёртый. В итоге опять получаем план на три месяца, и процесс не прерывается.

— Каковы основные направления инвестиций компании на ближайшие годы и источники финансирования развития завода?

— Мы будем продолжать вкладывать средства в повышение качества продукции с целью закрепления позиций на рынке прицепной техники. Также среди приоритетных направлений инвестиций — повышение производительности труда. В основном мы используем собственные средства, то есть наши и головной компании, а также заёмные. Кредитную линию нам открыл Газпромбанк. Часть оборудования, например, дробеструйную установку, приобретаем в лизинг.

— Какие тенденции развития машиностроительной отрасли вы считаете наиболее значимыми для развития предприятия?

— Современное производство стимулируется возрастающим уровнем жизни населения. В машиностроении появились такие понятия, как «бренд», «имиджевость». В целом можно говорить о «гуманитаризации» машиностроения — это отразилось в том, что сейчас предъявляются повышенные требования не только к качеству продукции, но и к её дизайну. Что касается самой техники, то здесь зачастую ценны такие характеристики, как универсальность, высокая грузоподъёмность при малом весе собственно машины, долговечность, ремонтопригодность, дизайн. Конечный же эффект от совмещения этих тенденций — максимальная удовлетворённость потребителя.

— Насколько сильна конкурентная угроза в отрасли? Кого вы считаете основными конкурентами?

— На рынке России и стран СНГ это ЗАО «Новтрак» из Великого Новгорода, ОАО «Уралавтоприцеп» из Челябинска, Минский автомобильный завод. Что касается, ОАО «НЕФАЗ», мы сейчас сформировали ряд стратегических программ по совместной работе.

— Как бы вы обозначили конкурентные преимущества вашей техники?

— Наши конструкции по крайней мере не хуже моделей конкурентов. Преимуществом можно назвать ассортимент выпускаемой продукции, соответствующий требованиям рынка в условиях кризиса. Помимо этого, мы увеличили гарантийный срок до 24 месяцев, есть доступное сервисное и гарантийное обслуживание прицепной техники — у нас около 240 сервисных центров по стране, привлекательное соотношение цены и качества. Отмечу, что наши прицепы универсальны, их можно использовать с автомобилями как отечественного, так и импортного производства. Всё это — гарантия выпуска современного конкурентоспособного продукта. Но основное преимущество — это качество выпускаемой продукции. На заводе не прекращается работа по совершенствованию техники Например, усилены рамные конструкции прицепов с применением низколегированных конструкционных сталей отечественного и импортного производства, что позволило, не увеличивая собственного веса прицепов, увеличить их грузоподъёмность. Кардинально изменились подготовка поверхности для покраски и технология нанесения лакокрасочных покрытий. Это далеко не полный перечень внедрённых мероприятий, но они направлены на устранение основных замечаний наших покупателей, без увеличения конечной стоимости продукции.

— Каковы основные риски вашего бизнеса?

— Основным риском считаю продолжение стагнации. Помимо этого, у нас есть проблема с профессиональными кадрами: не хватает сборщиков, сварщиков, маляров и так далее. Чтобы её решить, мы стали работать с учебными заведениями. Уже заключили контракт с Московским государственным университетом приборостроения и информатики — их филиал арендует у завода помещение; подписали договор с Региональным многопрофильным колледжем, взяли себе подшефную школу, чтобы уже там начинать готовить кадры. С Северокавказским федеральным университетом мы заключили соглашение по созданию учебного класса с промышленными моделями нашей прицепной техники: студенты будут проходить практику у нас на заводе, уже есть те, кто принят в штат и работает на предприятии.

Ещё один риск — большая доля импортных комплектующих в производстве, в частности, китайских: при прочих равных условиях цена у них ниже. Такая ситуация очень опасна, в том числе для КАМАЗа. Отечественный автопром сегодня в крайне плачевном состоянии: такой гигант, как АвтоВАЗ, уже перешёл под контроль Renault-Nissan. Но давайте смоделируем такую ситуацию: если завтра будет объявлена война, кто нам станет поставлять военную технику? Кто будет возить? MAN или Chrysler? Нет, наши КАМАЗы.

— Вы сами не планируете начать производить для себя комплек­тующие?

— Пока вряд ли. Посмотрите, у КАМАЗа есть завод по производству двигателей, литейное, кузнечное, резинотехническое и прочие производства. Но больше так ни один машиностроитель сейчас не работает. Если сегодня я займусь ещё и выпуском комплектующих, то рентабельность всего бизнеса по производству прицепов снизится. Этим должны заниматься специализирующиеся на данном виде производства другие производители. Такие мощности есть, к примеру, в Дагестане и в Черкесске, в других городах. Сейчас веду с ними переговоры, чтобы они освоили производство наших комплектующих. 

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №45-46 (285) 18 ноября 2013
    Крупнейшие компании ЮФО
    Содержание:
    Рост для избранных

    Крупнейшие компании ЮФО завершили 2012 год с приростом выручки на 16,6% — это вдвое меньше, чем год назад, но всё же в полтора раза выше, чем темпы развития участников федерального рейтинга «Эксперт-400». Динамика рейтинга обеспечена в подавляющей степени его лидерами — это главный диагноз

    Реклама